ERP 沙盘模拟实践报告Word文件下载.docx
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专业负责人：
2014年月日
学院院长：
摘要
ERP系统作为一种先进的管理思想的集成工具，能为企业管理创新提供平台，提高企业整体管理水平和管理效率，使企业在激烈的市场竞争中赢得竞争优势。
沙盘模拟，是指具有企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），以角色的实验模拟操作平台。
做为新一代的MRPⅡ,其概念是由美国加特纳公司于20世纪90年代初首先提出。
经过10余年的时间，ERP已由概念发展到应用。
目前，ERPⅡ软件的供应商已普遍宣称自己的集成系统是ERP。
实际操作的道具包括：
六个沙盘盘面，代表六个竞争的企业，并按照企业职能划分了各个部门，每个部门都有各自的职能和角色。
各个部门都是沙盘公司运营的关键所在，这次沙盘是通过模拟企业的经营状况来培养团队合作精神，全面提高了每个人的管理能力。
通过ERP沙盘模拟实验，我们了解到一个企业经营的基本流程，以及其各部门的职责与任务，使我们对企业的经营有了初步的认识，从中收获了不少经验。
关键词：
ERP；
企业管理；
沙盘模拟感想
目录
摘要I
引言1
一级标题一（用1□□×
×
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二级标题一（用1.1□□×
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二级标题二（用1.2□□×
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参考文献对应页码
ERP原理与沙盘模拟感想
引言
1ERP相关理论概述
1.1ERP基本原理
ERP是企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning）的简称。
指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
企业的所有资源包括3大流：
物流、资金流和信息流。
ERP也就是对这3种资源进行全面集成管理的管理信息系统。
概括的说，ERP是建立在信息技术的基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制和经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。
它利用企业的所有资源，包括内部资源和外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。
可以说，ERP面向市场、面向经营、面向销售，强调了供应商、制造商和分销商之间新的伙伴关系，强调企业信息流、物资流与工作流的整合。
1.2ERP能解决什么问题
当今时代，在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式的制造业，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造；
制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：
如企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货，车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料；
实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料几年都用不完，仓库货位饱和，资金周转很慢；
许多公司要用6～13个星期的时间，才能计算出所需要得物料量，所以订货周期只能为6～13个星期；
订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；
财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本„„据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：
1.库存下降。
这是人们说得最多的效益。
因为它可使一般用户的库存投资减少1.4~1.5倍，库存周转率提高50%。
2.使用ERP/MRPII企业的准时交货率平均提高，误期率平均降低，这就使销售部门的信誉大大提高。
3.采购提前期缩短。
采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用
4.停工待料减少。
由于零件需求的透明度提高，计划也作了改进，能够做到及时与准确，零件也能以更合理的速度准时到达，因此，生产线上的停工待料现象将会大大减少。
5.制造成本降低。
由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、物的效应，必然会引起生产成本的降低。
6.管理水平提高，管理人员减少，生产能力提高。
1.3ERP的起源
1.3.1ERP的发展经历了以下几个阶段：
1.60年代中期：
从定货点法到MRP，解决了控制库存问题；
2.70年代中期：
闭环MRP，解决了计划与控制问题；
3.80年代初期：
MRP11，解决了物料与资金信息集成问题；
4.90年代初期：
ERP，解决在经济全球化的环境下，提高企业竞争力的问题。
1.3.2ERP的功能与本质：
ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
但是，ERP本身不是管理，它不可以取代管理。
ERP本身不能解决企业的管理问题。
企业的管理问题只能由管理者自己去解决。
ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。
1.4ERP的管理思想
不少企业在信息化建设上已自行开发了一些部门应用的单项业务系统，如工资管理、合同管理、库存管理、产品配套管理等，不少企业认为这就实现了信息化了。
但是，这些系统往往缺少统一的整体规划，没有建立一套规范的管理基础，各个单项业务之间很难形成一个有机的整体，难以进行信息共享和业务优化。
信息系统在一个部门可能用的得心应手，但是对整个企业并没有带来什么明显的效益，它们之间即使联上网，也不能实现信息集成的要求，仍然是一群“信息孤岛”。
只有实现信息集成的管理信息系统，才是市场竞争所需要的“利剑”。
ERP软件将一个企业的很多不同部门所使用的信息统一在一个整体的计算机系统当中。
这意味着企业内部的不同部门不再使用不同的数据库来管理信息，例如员工记录、客户数据、订货单和存货数量，而是依赖于同一个数据库来管理信息。
这就使得企业内部不同部门的员工能够获得相同的信息。
1.5ERP的主要功能模块
ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：
物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。
它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。
这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。
在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：
生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。
这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。
另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，我们也会进行一下简要的介绍。
1.5.1财务管理模块
对一个企业来说，及时高效的财务管理是极其重要的，所有的物流、人才流和资金流最终都会在财务数据中以一定量的货币数值反映出来，所以，在整个ERP系统中它是必不可少的一部分。
ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：
它可将由生产活动、采购活动销售活动输入的信息自动传入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。
一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。
（1）、会计核算
会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。
它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产等部分构成。
（2）、财务管理
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。
它侧重于财务计划、控制、分析和预测：
1.5.2生产控制管理模块
这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。
同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。
生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。
首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。
即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。
1.5.3物流管理模块
（1）、分销管理销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。
（2）、库存控制用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。
它是一种相关的、动态的、真实的库存控制系统。
它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。
这一系统的功能又涉及：
1.5.4采购管理
确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。
能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。
建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。
具体有：
A、供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。
B、催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。
C、采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。
D、价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。
2ERP沙盘模拟感想
2.1企业概况
2.1.1企业基本情况（自然状况，组织机构及人员分工）
CEO总领全队，下设营销总监，营销助理；
采购总监，采购助理；
财务总监，财务助理；
生产总监，生产助理；
人力资源总监；
A公司人员分工情况
职位
姓名
CEO
张帅
营销总监、助理
刘昕笛、唐磊
采购总监、助理
王宁、傅国轩
生产总监、助理
刘玮巍、刘会荣
财务总监、助理
韦淑梦、沈玉卿
人力资源
李昂
2.1.2部门职责
在团队中，营销部门，负责市场的把握，以及与整个团队配合。
作为营销总监，要对市场环境有着充分、全面的预测和估计，准确把握市场需求趋势，并结合本公司实际情况不断调整利于本公司的营销决策，使公司的经营方向及经营战略目标最优化。
首先,营销总监需要根据市场的发展趋势确定未来主攻的目标市场选择,根据市场发展曲线图了解各个市场的产品需求状况，明确市场未来需求趋势，产品的盈利情况，并掌握竞争对手在生产能力、发展方向、战略目标等方面的各种资料，评估市场的规模，产品的竞争强度，设计企业营销策略。
其中需要特别注意的是，在一开始就必须研究确定好目标市场，对其进行开发，才能在第一时间赢得其带来的利润，成为该市场的市场老大，提高自身的战略地位，以在后期利用最少的广告成本赢得最大利润。
然后是广告费的投放、订单数量的多少都直接影响公司的盈利能力。
对在各个分市场、分产品的广告投放量，需要与生产总监、财务总监、CEO进行充分沟通后再决定。
重点是和生产总监预测公司未来一年的生产状况，计算公司未来一年的生产产量来确定我们这一年的广告订单数量，再和财务总监研讨广告费用的多少。
在进行选择广告单的时候根据单上的各种系数和事先准备的有效数据选择广告单以赢得最高的市场利益。
拿到广告订单后，营销总监还要了解外部市场对各产品的需求，综合各种信息及时和生产总监沟通调整自身生产线，确定经营目标及方向。
灵活运用资金，使生产能力、投入产出比、收益率、供需平衡等各方面达到最大值。
从这几年的经营投入，我学会了对市场需求判断失误、产能落后或过剩、资金短缺或闲置，这些都不利于公司效益。
只有协调好这三者，才能使公司很好的经营下去，任何方面出现小差错，都有可能使公司进入恶性循环，面临破产危机。
另外，在公司运营时，要沉着冷静，切不可急躁，假如公司运营出了问题，切不可相互推卸责任，要保持团结，充分发挥团队精神，组员发挥各自才能，找到突破口解决问题。
注重团队协作，团队精神。
每一个角色都要各负其责，才能使整体得到最大的发挥。
我们共同经营一个公司，要彼此配合互相体谅，才能让我们的公司走的更远发展的更好。
虽然老师在正式演练之前花了很多时间介绍相关规则及操作方法，但真正开始之初，还是不能充分把握沙盘规则，未能灵活运用每一条规则，导致在实际操作中不知所措，错失很多机会。
给企业带来一些不利因素，使企业经营面对不该出现的难题。
比如第二年区域市场开放，由于没有提前做出明确的指示和规划，导致区域市场没有打广告，使得第二年订单数量稀少，供过于求，囤积大量P1无法转换为流动现金参与到企业的资金链中。
我觉得团队各个成员在沙盘模拟中要分工明确，CEO、营销、生产、财务等每个人都应该清楚自己该做什么、该怎么样做。
如果其中的一个成员没能做好自己的本职工作，将会使整个公司面临困境。
只有每个人都各尽职责，才能使整个公司的生产经营有序良好的进行下去，对自己本部门今年的发展规划做出预测与建议，统一提交给CEO，由CEO进行企业统一的决策和战略规划，使各个部门的发展方向得到最大程度的统一。
团队各成员还要有着良好的沟通，相互配合。
同时，在规划公司的未来的发展战略时，应以长远的眼光来看，无论是市场还是ISO认证等前期开发工作都应该尽早启动，才能最早拿到市场利益。
在这几天的学习时间，不仅让我们了解了沙盘模拟规则，对于企业经营过程也有了初步了解。
但是，我深切的感受到如果要真正学好ERP还需更多的练习和实践。
在此次ERP沙盘模拟中，我不光懂得了营销总监的职责与工作重点，学会了如何确定公司未来规划，如何投放广告量，更学会了如何与CEO、财务总监、生产总监、采购总监等充分合作。
2.1.3公司经营目标和宗旨（公司成员可共同研究）
我公司以稳中求胜的原则为宗旨。
经营目标总体上为盈利和持续发展、不断壮大，但每一年都有具体的不同经营目标。
第一年：
不求盈利。
扩大硬件建设，加建生产线，使生产能力扩大，研发新产品，开拓新市场，整年都致力于建设为今后经营打基础。
第二年：
节省开支，抢占区域市场，加大产品订单量，增加本公司所有者权益。
第三年：
主要任务是回本。
通过广告争夺产品订单，加建生产线，满足产品订单需求，从而增加所有者权益，达到回本目标。
第四年：
微盈利，本年本公司不求所有者权益有大幅度增加，本年在赚钱的同时要还清公司之前所有的长、短贷款，争取贷款为零，有足够的现金周转。
第五年：
公司主要经营目标是高盈利，大幅度增加所有者权益，通过广告抢夺大量产品订单，并根据产品订单需求，适量调整生产线建设、转产等，也可与其他公司合作，实现共赢。
2.2企业经营情况
2.2.1企业总体经营情况
接下来简单说一下我们小组在进行推演的5年内的一些基本情况：
在刚开始第一年内，根据小组内的讨论，我们决定采用保守策略，先进行生产，保证现金流，生产方面在保证市场开发、产品开发的情况下，暂时不进行生产线的开发与投放。
销售方面因为之前对订单的了解不够，广告投放过于保守，使得第一年只拿到了一个很小的订单，造成库存积压。
第二年，由于继续建设所以资金仍然紧张，但由于沟通上的失误造成区域市场广告投入量过少，没能抢到可观的订单量。
虽然第二年所有者权益剩余不多，和第一年相比有所降低，不过公司计划在第三年和第四年偿还短期、长期贷款，从而增加所有者权益。
并且，我们组决定在第五年抢占亚洲市场或者国际市场，争取拿到大量订单，获得大量收益，从而增加所有者权益。
2.2.2模拟经营过程（每个人结合职责详细写自己承担的工作，可以按年写，也可按工作写）
起始年由老师带领完成，各个组结果相同。
第一年，因为暂时只有P1产品本地市场，P1价格为5-6，成本为2，市场需求为22-23。
应该加强广告投放力度，争取市场老大。
但考虑共6组，平均下来各组所掌握订单数量不高，过多投放广告可能导致亏损，所以保守投放了5个广告。
没有算好盈利与成本的关系和产能问题，导致年末剩余7个P1。
并且4个季度全部开展研发P2，年末开发区域市场，生产线没有进行变换研发，年末长期贷款数额过低，导致今年年末现金极度缩水。
第二年，开发了区域市场，且在第二年中可以开始生产P2。
本地市场：
P1价格有略微降低，需求有所减少。
P2价格为6，市场需求为6-8，P2成本为3。
区域市场：
P1需求不高为6-7。
价格为5。
P2需求为10。
价格为6-7。
P1：
因为本地市场已经有区域老大，所以打算避重就轻，取得区域市场P1老大，进行销售P1再与本地市场P1订单结合把所剩P1尽快转化为现金。
P2：
本地市场和区域市场的P2价格和需求都有良好的前景，但是由于第一年失去本地市场优势，所以打算在区域市场主打P2占据市场老大，本地市场P2放弃或小数量投放。
由于组内没有进行良好的沟通交流和迟到的客观原因，导致第二年广告投放出现重大失误，区域市场计划全盘落空，仅得到4P1的订单和19M的现金收入，所余现金用于生产P2负担过大，且没有P2订单，资金无法回流，所以继续生产P1，年末剩余9个P1，且继续开拓市场等各项支出导致现金入不敷出，无法进行变更生产线增加产能等方式来扩大收入。
第三年，开发了国内市场。
因为各组第二年区域市场投放广告都为1，没有对市场老大进行争夺，所以给了我们组可乘之机。
老师对此做出了指导，所以各组在第三年都会对新开的国内市场老大进行角逐而牵制大量广告资金。
对此，我组营销部门进行商议，决定退出国内市场老大资格竞争，在其余市场获取更多订单来销售货物。
P1市场需求为17，价格为4-5。
P2市场需求为14，价格为8。
P1市场需求为6，价格为5,。
P2市场需求为11，价格为8.国内市场：
P1市场需求为14，价格为5。
P2市场需求为13，价格为8。
三个市场的P1，P2做比较结合当前市场情况与我组所余存货，决定主要目标是将库存的P1尽快销售所以在本地市场、区域市场和国内市场都投放了P1广告，并且以区域为主，其余两个市场为辅。
由于生产线没有变换，P2产能不高，所以只在区域市场投入了P2广告。
由于今年订单数量较多，使得资金实现回流，使公司财务紧迫的情况实现好转，并在年初研发P3，保守起见并未开发亚洲市场，期末剩余4个P1，1个P2。
第四年，没有开发亚洲市场，在今年第三季度可以开始生产P3。
P1市场需求为15，价格伟4。
P2市场需求为16，价格为9。
P3市场需求为7，价格为9。
P1市场需求为5，价格为5。
P2市场需求为12，价格为7。
P3市场需求为8，价格为9。
国内市场：
P1市场需求为13，价格为4。
P2市场需求为11，价格为8。
P3市场需求为6，价格为8。
根据各组情况及竞争状况决策只要在本地市场争夺P2订单，在国内市场取得P2订单，在本地市场取得P1订单，在国内市场争取P1订单。
放弃竞争较为激烈的区域适合藏。
力求多销售剩余产品。
因为生产线不足，产能不够，没有生产P3，年末剩余1个P1，2个P2。
第五年，可以生产P3，没有开发新市场。
P1市场需求为11，价格为4。
P2市场需求为15，价格为8。
P3市场需求为12，价格为9。
P2市场需求为13，价格为6-7。
P3市场需求为9，价格为9。
P1市场需求为10，价格为4。
P2市场需求为11，价格为7，P3市场需求为9，价格为8。
因为生产力有限，没有大量的产成品，根据各组情况进行研究，做出决定，在本地市场争夺P2订单，在区域市场取得P1，P2，P3订单，在国内只取得P2订单。
因为最后一年各企业都要做最后的努力，在利润最大的区域做努力，所以我方后退一步，只争取最大限度的售空产品，不追求最大化的利润，事实证明我们这一战略是正确的，使我组产品全部销售一空。
在售空产品的基础上，达成了利润最大化的目标。
因为从第一年开始我组经营状况不好，导致开发国内市场后止步，没有进军亚洲和国际市场，并且对我组经济来说ISO9k与14k研发费用与时间过大，所以也没有研发ISO9K与14K。
从第一年的广告投放失利后，我方开始采取退让的态度取得订单，在其余组争夺新开市场老大地位时，我方加固原有市场所占地位，不参与新市场争夺。
2.3经验与教训
2.3.1经验
这两天的学习让我充分地了解到一个生产企业的营运流程，从采购、生产、销售、财务等，每个部门的工作紧密相连，环环相扣。
各个主管在独自完成自己工作的同时，又要注意和其他部门的联系，每个组员都要发表自己的意见，相互沟通，发挥团队合作能力，有计划，有步骤，有目的地完成企业的战略目标。
我们的小组是A组，在团队中我担任销售总监一职，负责做市场预测，投放广告，获取订单。
做了销售总监之后，我对这个职位有了重新的认识，销售不单只是卖产品这么简单，需要做的工作很多，这次学习我总结了有关销售的几点心得。
第一，分析市场要充分，了解市场动向以及未来发展趋势，为企业提议发展方向。
沙盘模式中四种产品，不同产品在不同市场会有不一样的价格和需求。
针对企业已有的产品，我们要分析各市场的价格和需求，寻求销售额最大化的产品市场。
同时也要考虑产品市场未来的变化，为企业往后的发展计划准备，放弃成产一些利润少的产品，或者开发新产品。
我们在第一年研发了P2产品，第三年研发了P3产品。
通过逐渐的发展，P1产品的价格越来越低，市场份额也少，在最后两年必定会使P2、P3产品成为主流销售产品。
而通过最后三年的发展，事实证明我们的战略是正确的，因为我们在经营中P2、P3产品的销售份额逐渐增大，P1带来的微小盈利应经不足及满足企业投资生产线，开发新产品的需求。
第二，广告费的投放要谨慎。
在开始前老师讲过，投放广告费，投得多不如投得巧，要避免恶性竞争。
广告费是有限的，我们要用有限的广告费争取足够的订单。
之前我们做了充分的市场分析，在这基础上我们就有目标地投入广告费，不会盲目地乱投入，浪费资金。
我们还要了解其他对手企业的产能和经营情况，适当地回避竞争激烈的产品市场，减少恶意竞争。
投放广告费时要巧妙地将产品效应和品牌效应结合投放，使综合效应得出最优结果。
在第一年中我们只投了5M的广告费，导致市场占有份额过低。
在第二年我们为了挽回劣势在本地市场投了8M，因为团队沟通不及时区域市场没有投放广告。
所以我们在第二年的经营更加惨淡，库存9个P1产成品。
第三年采取了适当的战略，成功在6个组的夹缝中取得大量订单，实现资金回流。
随后几年稳定拿单，保证了企业的正常运行，在最后一年成功将所有
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