人力资源管理笔记Word格式.docx
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7.关键绩效考核指标必须满足
7.1体现公司的战略，不能体现战略的指标不能算着是关键指标；
7.2SMART原则
8.KPI关键绩效指标：
基于职责，体现战略，必须量化，可以是百分之多少或者是绝对值（扣分制）
9.平衡积分卡（更适合部门经理或团队的考核，不适合对岗位的考核）
9.1平分积分卡把KPI分四个方面来考核：
财务类、客户市场类、内部运营类、团队建设类
9.2平分积分卡必须要领导牵头参与才能进行得下去。
9.3平衡积分卡的逻辑关系，财务类是结果，其他三类是过程。
10.KO关键任务指标
10.1当一些部门的内部运营类指标不好确定时，按职责来找指标，这个时候不好量化，就找一些关键任务指标来考核；
10.2这个关键任务必须是体现战略的任务
10.3这个任务必须按照计划进度来设定指标，如完成到哪个步骤是多少分
11.KSA能力发展计划
11.1对能力发展改进计划主要是看参加了沟通、领导、业务技能等方面培训，并获得什么证书或评价。
12.行为考核：
有些职能部门的岗位找不出可以量化的指标，如秘书、前台等岗位，就采取行为考核，行为考核对基层职员非常适合；
12.1行为考核的方法：
列出几个好的行为或几个不好的行为；
举例说明接电话的文员好的习惯：
响铃三声就接电话是标准的，那么总是响铃三声接就是5分，经常是三声接就4分，偶尔三声接3分，从来都不就是2分或1分
13考核常见的误区：
我同心理、苛求效应、一律平等、期待重要现实、晕轮效应、角效应、怀柔效应、
14推行绩效管理应注意：
刚开始时，尽量不考虑和工资奖金挂钩，这样大多数人都不愿意接受考核，等绩效管理已经步入正轨，各方面都比较完善以后，可以和奖金适当挂钩，但比例不能太大，更应该注重精神层面的激励。
第二章
如何培养和辅导下属的八大步骤：
1询问工作进展，一定要问的细
2问完后腰适度保持静默
3如果对方完成的好就表示赞许表扬，如果对方说不顺利就要去辅导
4询问工作障碍
5询问解决方法，让下属去说出方法
6引导达成共识
7约定回顾日期
8事情完成后给予鼓励和激励
第三章薪酬管理
一薪酬体系的一些基本概念
1.决定工资薪酬要和战略贡献大小来决定高低
企业不同时期的价值取向
开办期
最需要老黄牛式的员工，勤奋的人所得最高
成长期
对技术和市场需求急迫，有开拓和创新能力的人所得最高
成熟期
管理问题制约企业的发展，管理类人才所得最高
转型期
企业多元化发展，复合型人才所得最高
2.1薪酬体系的两个功能：
底薪起到保健作用，绩效奖金起到激励作用
低保健高激励，高保健低激励，现在企业逐步实现低保健高激励，不做薪酬改革就没有必要做绩效考核
2.2工资是保证吃得饱的，奖金是保证干得好的，福利是保证跑不了的（期权激励，干满多少年可以得到多少报酬）
2.3薪酬必须满足外部均衡、内部均衡、个体均衡
3企业人力资源管理中存在的问题
3.1用人标准不统一，把不合适的人用到了不合适的岗位；
3.2激励机制不健全，员工流动率高，往往走掉的人是关键岗位的的人；
3.3招聘技术太差；
3.4缺乏培训，员工长期处于素质低下的状态；
3.5人员的配置没有按岗位价值分析和职务说明书来配置
公司的战略确定就要确定流程，流程确定就要确定组织，组织确定了就有了部门和岗位，岗位确定了就要进行岗位价值分析和职务说明书
3.6薪酬没有基于内部公平和外部公平
工资要保密，奖金一定要公开发才能起到激励作用
3.7战略目标不明确，是公司致命的问题
4制定薪酬制度的步骤
决定企业薪酬政策的关键因素：
企业目前的生存环境
企业今后的竞争状态
企业的行业排位趋势
企业战略发展的需求
4.1步骤一、确定薪酬总政策
人力资源负责人要回答以下问题：
公司战略意图和目标是否清晰？
公司处于什么时期？
我们需要什么样的人？
目前的薪酬体系存在哪些问题？
目前人力资源成本占总成本的比例是多大？
人力资源的市场调查？
新的薪酬政策出来后会出现些哪些问题？
4.2步骤二、制定薪酬策略：
内部的公平性
外部的公平性（薪资曲线的定位）：
外部薪酬调查是一定要做的
高于外部市场的好处，更好激励，员工更稳定，但成本过高，要看战略再定，急需人才时，必须提高薪酬水平低于外部市场利弊相反
薪酬文化（我们鼓励什么）
4.3.步骤三、岗位价值评估
4.3.1排列法
A成立职位评估小组b对所有职位两两对比c对价值相对较高的职位计1分，另一个职位计0分d所有职位两两对比完成后，将每个职位的分数进行汇总e总分高的职位价值最高，依次排序
工作
A
B
C
D
分数
价值
—
1
3
最高
最低
第三
2
第二
4.3.2因素分析法
1）对企业影响：
正面评价不好量化，选择反面评即假设这个岗位干坏了对企业会有多大
2）监督管理：
包括管理的人数多少和管理层次多少
3）责任范围：
职责面的宽度和深度，即工作的独立性与参与性
4）沟通技巧：
外表沟通和内部沟通的难度
5）任职资格：
学历和工作经验
6）解决问题的难度：
7）环境条件：
以上七方面主要适用于非生产线工人
4.3.3职级图
把公司所有的岗位都测评并得出相应的分数，把这些分数分成15个等级或12个等级，
级别
北京办事处
市场开发部
研发部
基金投资部
交易清算部
电脑信息部
法务部
9
董事长/总经理
8
副总经理
经理
7
总经理助理
6
首席分析师
基金经理
行政经理
5
分析师
基金会计主管
4
分析师助理
高级交易员
系统运行主管
办事员
产品研发主管
产品研发员
市场销售主管
市场销售员
客户服务主管
信息管理员
基金会计
系统管理员
QA工程师
客户关系代表
交易员
经理助理
客服服务员
4.3.4职级图必须要做出来写在薪酬制度里，要让员工知道自己的级别，让上司知道下属的级别，但不能让员工知道同事的级别和上司的级别，且都要让员工知道这个职级图是以哪些因素评价出来的
4.3.5要做的结果公平和过程公平，在做职位评估的时候一定要让经理人参与评估
5步骤五、薪酬结构
谁来决定薪酬？
薪资结构的回归分析
外部福利调查
薪酬总体设计
薪资预算总额确定
5.1
薪酬管理流程：
总的岗位政策，职务说明书，岗位价值分析
薪酬管理的流程
设定薪资结构—描绘出企业薪资结构线
外部薪资调查—了解地区及行业的现状
确定薪资水平-薪资的范畴，数值确定
薪资评估机制—薪资的评估及成本控制
5.2第一块饼，第二块饼，第三块饼
年度绩效奖金的发放权重考虑
百分比
高层经理
中层经理
底层经理
员工
公司绩效
60
40
20
部门绩效
个人绩效
80
5.3级别越低，薪资可调幅度越小，级别越高，可调幅度越高
5.4对一些特殊岗位，职位很低，但非常重要的岗位，可采用宽带理论（忽略职级）
6步骤六、建立薪酬制度
6.1总则：
包含企业战略、目标、薪酬体系和企业战略目标相匹配的要素，薪酬体系的思路和特色
6.2对目前公司的薪酬体系的表述
6.3薪酬体系的结构
6.4薪酬结构的矩阵图，所有岗位都必须如矩阵图
6.5更加具体的各类人员薪酬内容
6.6福利津贴制度
6.7保险和假期
6.8绩效工资以及计算的方法
6.9实施细则
6.10附则
6.11相关表格
7如何调薪
到年底统一调薪，规定每年12月份为统一调薪月，调薪按考核，考核出来的结果根据分数分成
A9-12%B6-8%C3—5%D和E不调
第四章留人十大技巧
1.人才流失的十大原因
1.1企业制度不规范，员工会对企业产生信心不足的感觉
1.2直接领导的各种原因
1.3工资收入低、福利差（做离职面谈）
1.4工作压力大，已经对生活造成极大影响（一定要给员工有个人的时间和空间，加班时间不能太多）
1.5个人才能无法发挥，升职无望
1.6同工不同酬，待遇不公平（不能让员工感觉到公平，应做员工测评）
1.7公司内有恶狗
1.8缺乏领导的重视，企业文化不利于人才的发展（建立企业文化两招树榜样、讲故事）
1.9个人创业
1.10有更好的机会
2.留人十大技巧
2.1职业生涯规划（晋升、丰富岗位工作）（离职高峰期：
2周、3月、2年）
2.2选人源头把好关
2.3导师制度（最好不是直接上级）
2.4善用非现金收入（先设定目标后成就感、学习机会、升官）
2.5合理的人员流动（让一部分不是那么优秀的人腾出空间，给人机会）
2.6让员工参与管理
2.7延期支付
2.8提前支付
2.9轮岗
2.10股票期
第五章人力资源战略
企业管理所要适应的企业状态
外部机会人≥组织建设人≥组织建设文化建设
三岁婴儿7岁18岁而立之年
企业发展阶段的划分
资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识资本竞争
1人力资源战略有三种
吸收人才战略，即高薪吸收
投资战略，内部招聘培养
参与型战略，让员工参与管理
第一节管理要素在企业不同阶段的表现
2企业战略在不同阶段的表现
企业资本积累阶段：
无战略，生存战略
市场竞争阶段：
了解市场定位，有些选择细分市场，战略基本成型
知识（资本）经济阶段：
企业有比较成熟的三位一体战略体系，战略成型
3文化企业在不同阶段的表现
文化是隐形的，不成文的，老总文化
文字化，表现化
形成三位一体化的融合
4管理在企业不同阶段的表现
要素管理，注重资源配置如人财物资源配置
关注品牌，系统管理，个性化
强调文化的管理
5经营在不同阶段的表现
生产要素的经营，如物料、水电、设备折旧、工资等
产品的经营，如产品升级、服务升级
资本经营
6销售在不同阶段的表现
坐销
推销
营销
7技术在不同阶段的表现
克隆、复制、不择手段
引进改进
联合创新
8人事管理在不同阶段的表现
管人（按老板的思路做事，老板说了算）
用人（唯才是用）
开发人（培训开发）
9级别在不同阶段的表现
权利和服从
服务、监督、制约、促进
服务、互利
10组织结构在不同阶段的表现
垂直式
分管领导
扁平化、矩阵式、项目制
11组织变革中在不同阶段人力资源战略的不同表现
集权式战略（制度化、规范化）
发展式战略（内部招聘培训）
任务式战略（转型式战略）
第二节管理和人力资源在企业不同阶段的重要性
管理在不同阶段的重要性
初级阶段（资本积累阶段）
管理不重要，重要的是老板捕捉外部机会的能力
更需要有经验的能人
初级市场竞争阶段
（无序竞争）
对管理要求不高，（有序不能去竞争无序）
重要的是老板为核心的组织团队，能人大于组织，围绕老板周围的人很重要
激烈市场竞争阶段
（有序，且市场排名分清）
管理价值异常重要，必须考组织的力量，而不是靠几个能人
知识（资本）竞争阶段
依赖文化管理
人力资源管理在不同阶段的重要性
传统的人事管理，主要是职务功能
不会太影响企业的发展
发展阶段和成熟阶段
必须要有系统的人力资源管理，不能使独立的模块去做，
强调团队代替个人，角色代替岗位
第三节人力资源战略在不同企业战略相对应的表现
1低成本、低价格战略（成本领先战略）-------吸引式人力资源战略
企业特点，层级式、官僚式、集权式生产，生产技术较稳定，市场较成熟，企业注重员工的可靠性和稳定性，工作高度分工，严格控制，强调规范化
2.独创性产品经营战略（差别化战略）------投资式人力资源战略
企业特点以创新和独特的产品战胜竞争对手，靠产品和技术领先，注重员工独立思考和创新的能力
3.高品质产品经营战略（差别化战略）------参与型人力资源战略
让员工参与管理，精细化管理，重视员工的归宿感和合作意识，授权员工参与决策
4高新企业战略（差别化战略）---------
强调员工的组织和团队协作精神，通过职业生涯规划和发展，以及市场（薪酬）来激励员工
5商业银行战略---------吸收式人力资源战略
第四节人力资源规划
明确人力资源的数量、比例、质量、结构
CEO如何开展工作
.新到了一个公司必须依次展开如下工作：
1.和总经理明确公司战略目标，确定经营战略
2.将战略目标分解，进行组织架构设计，要解决部门设置、权限分配、定岗定员、岗位职责，通过预算分配资源，明确部门战略目标。
如市场营销战略、人力资源战略、生产运营战略、财务控制战略
3.编写公司年度工作计划
4.根据组织架构开始组建管理团队，制定管理流程、公司制度、确立企业文化
5.导入规范化管理、导入绩效管理、薪酬管理制度
6.根据计划开展日常管理工作
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