什么是领导力如何提升Word文档格式.docx
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（1）从策略者到“远景”者5
（2）从指挥者到说书者6
（3）从系统的构建者到变革者6
（三）领导者的基本素质7
（1）领导远见7
（2）热情7
（3）自我定位7
（4）优先顺序7
四、如何提高企业管理者的领导力8
（一）构建适合企业公司领导能力模式8
（二）建立领导力发展培训教育系统8
（三）造就学习型领导团队，培育高效决策力9
（四）实施全员领导力建设策略9
参考文献：
10
什么是领导力，如何提升
摘要：
领导力是企业能否获得竞争优势的重要因素，领导力是在实现组织愿景的过程中，领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用；
企业领导者领导力的提升包括：
做正确的事——凝练企业发展的共同愿景；
营造利于变革的组织环境；
构建紧密联结的文化；
授权，重视能力建设。
关键词：
领导者领导力技能提升
一、什么是领导力
领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。
根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。
一个头衔或职务不能自动创造一个领导。
美国前国务卿基辛格博士说：
“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。
”
通用汽车副总裁马克·
赫根对领导者的描述：
“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。
我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。
我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。
如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。
”
二、好的领导者应该具备的技能
“一头绵羊带领一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，领导者如此重要，一方面领袖的魅力、预见力和洞察力是组织成长、变革最关键的因素之一，另一方面领导人物的决策也有可能将组织带入困境。
在经济全球化与地方化互动的背景下，随着世界经济日益全球化，企业需要越来越多能够站在全球化平台上思考并采取行动的领导者；
组织行为学理论的充分发展，使人们越来越意识到领导在组织生活中的重要性；
从追求稳定到意识到变革的价值，从控制到授权，从竞争到合作，从事件到关系，从一致到差异，这些都是现代组织面临的新现实，这些都给领导者的态度、意识、能力和方式带来了较大的挑战；
同时，网络和无线通信技术的快速发展，使得企业必须更迅速、更高效地有所反应，领导者是否具有前瞻力、有开放的思维和丰富的知识非常重要。
这些都对领导者的领导力提出了更高的要求。
在组织中的每一个人，不管他的地位和职位如何，都需要一些关键性的执行能力来保证完成任务，对于领导的技能基本上可以分成3个层面：
技术技能、思维能力、人际关系能力。
（1）技术技能
技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。
可以通过学校教育、工作实践、经验积累来掌握这项技能。
这种技术技能，随着提升要求相对应越来越少；
对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。
（2）思维能力
思维能力是领导者认识自己的单位以及单位中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种宏观大局，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。
对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。
这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。
高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。
（3）人际关系能力
所谓人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成工作的一种能力，它包括激励、推动、协调。
人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。
例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。
执着，指的是对于工作标准的执着，也就是当制度定下来，就要执行这个标准，不能打折扣；
执着是对于标准的坚持，越是高层领导者执着，它关系到工作标准，制度的执行。
灵活，就是指领导者要有相当程度的弹性，这种弹性就是对于不同的人，用不同的方式。
所以必须要用弹性的方式，这就是灵活。
三、领导角色的变迁
领导是一个影响的过程，影响谁？
自然是下属，作为领导者其实就是跟下属的人员进行有效的结合，领导是一个通过影响他人或者群体，来实现目标的这样一种能力。
关于领导问题必须清楚领导者与管理者不同。
（一）领导者与管理者不同
第一，领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。
管理者可能是循规蹈矩，按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；
但是领导者就不同，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。
只要是对于绩效有帮助和有影响的就可以随时去改变它；
第二，管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。
但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。
第三，领导者就相当于把握着梯子，要确定靠到哪一面墙才是对的，他关注的是一种方向；
而管理者则是如何顺着这个梯子，最快地爬到顶端，也就是达成企业的目标。
所以这两者存在着本质是不同的。
（二）新型领导角色的变迁
如何让自己成为一名领导者，而不仅仅是一名管理者呢？
这需要管理者在角色方面进行适当的转变和调整。
这种转变包含三个层面：
（1）从策略者到“远景”者
从策略和远景来看，远景更容易实现。
因为人们感兴趣的是领导者给下属展现的美好远景，是一个宏伟蓝图，人们愿意跟随领导者去共享这种荣耀。
那么，一个好的远景，应该具有什么样的条件呢？
一是理想性，一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。
它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。
二是可衡量性，一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。
三是吸引性，一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。
为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。
例如，索尼公司的远景就是体验进步所带来的一种喜悦，并且运用对公众最有益的技术；
沃尔玛让普通人也有机会可以买到跟有钱人相同的东西；
还有我们所熟悉的迪斯尼乐园，他们的远景就是六个字：
带给人们欢笑。
（2）从指挥者到说书者
一名领导者都是在布置任务，都是在下达命令。
而远景式的领导者是以一种鼓舞诱导的方式来达成目标。
所以说远景式的领导者，会用沟通的方式来代替命令。
极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。
会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到目标。
所以你要成为说书者，首先讲明你是谁，今天单位处于什么现状，未来要达到什么样的目标等等。
这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。
但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。
（3）从系统的构建者到变革者
如果领导者传播的是大家都已经熟悉的事情，那就失去了意义。
领导者要做什么呢？
要做那些别人未知领域的事情，这就要求领导者变革。
从这个意义上说，领导者的重要责任之一就在于变革和创新。
要扮演一个既创造又破坏的角色，破坏的目的是为了创造得更好。
（三）领导者的基本素质
究竟领导者具有什么样的特质，才能成为一名合格的领导者呢？
这要具备六个方面的基本特质：
（1）领导远见
领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。
一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德·
杜扎克所说：
“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。
”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。
优秀的领导者应该是一个方向的制定者。
（2）热情
领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。
不同层级的人都有这种工作的热情。
同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。
热情是企业完成目标和任务的一种催化剂。
（3）自我定位
领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。
这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事以及你自己怎样给自己充电，怎样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。
解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。
（4）优先顺序
优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。
有人说日本人很能干，交代给他的事情，他都能够很快地完成。
但是日本人也有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都面面俱到。
换句话说，日本人太注重的是效率，而不是最终的效果。
领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。
四、如何提高企业管理者的领导力
（一）构建适合企业公司领导能力模式
构建适合公司自身的领导力开发模式，是公司领导力培育的基础和关键。
不同的公司有其自身的企业文化和企业发展战略，由此决定了其不同的领导能力模式。
如通用电气在整个公司推行“4E”领导能力模式，即所有领导者都应该有充沛的个人精力（Energy）来迎接和应对变革，有能力创造激励（Energizes）别人的环境，有做出艰难决定的决断力和锋芒（Edge），有不断执行（Execute）的能力。
摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力模式的一部分，加上了第五个“E”职业道德（Ethical）。
领导力开发模式应该把公司的愿景、倡导等与领导力开发计划有关的要素与实施计划的具体工作联系起来，把驱动公司业绩提升的要素和人力资源管理系统联系起来，以此确定公司领导素质或领导特征，作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升的依据，测评现有领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。
（二）建立领导力发展培训教育系统
领导能力模式和领导发展规划的确定，只是领导力建设的重要基础工作。
要真正落实领导能力发展规划还必须有效的领导力开发，通过企业自身的领导力发展的培训教育系统来实现和完成。
企业公司领导力开发与领导力培训系统从以下方面入手：
实施领导力开发促进计划。
企业公司应根据自己领导人才的稀缺状况有计划地制定领导力开发促进计划，确定接受领导力培训的流程，开发针对不同层级的领导力培训的课程体系。
领导者兼任教师、行动学习、个性化学习和辅导。
领导者兼任领导力培训教师，既能保证公司的高级领导人始终参与领导力开发过程，同时又有利于完善领导观念和磨练领导技能。
（三）造就学习型领导团队，培育高效决策力
领导者个体必须融于领导者团队中，才能产生领导团队的合力，进而形成高效的领导团队。
公司高效领导团队具备以下特征：
整体上价值导向一致，注重领导团队整体创造力；
领导团队成员能力互补，注重领导团队的学习；
建立信息共享机制，决策信息的透明度高；
领导团队的高效决策机制，良好的冲突解决机制；
领导团队整体的反应速度快。
建立学习型领导团队是培育高效领导团队的重要途径。
首先是领导团队之间的相互学习。
领导团队之间的相互学习，取长补短，有利于提高领导团队的整体素质水平和整体领导技能。
其次是领导者个体的终身学习。
因此，高效的领导团队应该有其高效的决策机制和冲突解决机制。
企业公司应该对不同的决策机制进行一个有序的分类，以此提高实际工作中的决策效率。
必须指出，在一个充满信任环境的领导团队中，以信任为基础的冲突的解决除增加领导团队的凝聚力和忠诚度外，还有利于增加员工对公司的忠诚度，进而有利于避免或减少由个别领导引起的集体跳槽行为发生。
（四）实施全员领导力建设策略
领导力可以分为三个层次，第一是行为层次，这是指领导者日常的行为举止，对部属产生的影响。
第二层次是管理层次，随着组织的扩大，中高层领导者难以用行为举止层次的领导力进行领导，必须需要管理层次的方法来搭配。
第三，最高层次的领导力是战略层次。
因此领导力的开发不仅涉及到组织的高层管理者，而且是针对组织中的所有成员。
全面领导力的建设要遵循以下原则：
第一，全面领导力原则。
全面领导力建设包括行为层次领导力、管理层次领导力与战略层次领导力的建设，而就每一层的领导力建设而言，还包括领导者的领导品质、领导风格、领导行为和领导技能等基本内容。
第二，全员参与原则。
领导力是一种影响力，能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴，共同完成组织目标。
第三，员工的自我领导原则。
强调员工的自我开发与管理，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养而获得领导能力，使每个人都成为自己的领导。
对于员工的领导力培育来说，主要是实现自我潜能的激发与自我能力的开发，使每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力，以及对组织目标充满激情，自觉自愿地全身心工作，不断地去实现与超越自我目标。
需要再次强调的一点是，领导者的领导力提升是整体性变革。
随着我国社会不断的发展变化，各类组织和社会中涌现出种种问题，这些问题与其他问题以复杂的关系交织在一起，大部分问题的解决都不仅是“问题本身”的事情。
不能仅仅关注一个一个的要素问题或局部问题，而必须处理好各要素、各部分之间复杂的相互联系与相互作用，关注整体，重视企业整体的改善。
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[7]彭剑峰主编:
人力资源管理系列工具丛书—人才甄选篇.北京科技出版社，1999年8月出版
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