大桥局总结Word格式文档下载.docx

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3项工程荣获“鲁班奖”、1项工程被评为“全国用户满意工程”、7项工程被评为省（部）级优质工程、3个QC小组被评为“全国工程建设优秀QC小组”。

高度重视节能减排工作，1项工程被评为“中国中铁十佳节能减排标准化工地”，3项工程被评为“中国中铁节能减排标准化工地”。

“三化管理”大力推进。

一是大力推进集约化管理。

在资金集中管理方面，资金归集率上升到73.14%，系统资金上线率达到69.56%；

资金的集中管理，有效提高了资金的使用效率，满足了施工生产和业务发展的需要。

在设备研发管理方面，加强了设备研制工作的经济性、通用性、必要性“三性论证”，成功研制了填补国内空白的全球最大的5200T.M上回转式塔式起重机，引进了800KN.M大型液压打桩锤，将原墩身运架船改造成1000T起重船，并斥资2亿元为子、分公司购置机械设备，企业的装备实力和机械化水平进一步提升；

设备集中采购率达到85%；

集团被评为“全国建筑施工企业设备管理优秀单位”。

在物资管理方面，全年完成物资集中采购额71亿元，占物资供应总额的81%；

集团招标中心进行了34次招标，总金额达35亿元，降低成本1.4亿元。

二是大力推进标准化管理。

我们建立健全了11项企业技术标准和273项管理制度，废除了68项制度；

梳理编制了188个三级流程的流程图、流程描述和控制矩阵。

三是大力推进精细化管理。

“工厂化、机械化、专业化、信息化”建设理念深入人心、效果显著。

科技创新成果丰硕。

第三届科技大会如期召开，系统总结了“十一五”科技工作，统筹安排了“十二五”科技工作，明确了科技工作的重点和着力点，理清了科技工作与企业相关工作的关系。

围绕工程建设，攻克了众多技术难关，形成了一批拥有自主知识产权的核心技术。

天兴洲桥荣获第27届国际桥梁大会（IBC）“乔治·

理查德森大奖”，4项工程获得土木工程詹天佑大奖，4项成果荣获“中国施工企业管理协会科技创新成果奖”，2项成果荣获湖北省科技进步二等奖，5项成果荣获“中铁工程科学技术奖”，获得60项专利授权，17项工法被评定为省（部）级工法。

公司技术中心被认定为“国家认定企业技术中心”。

集团被评为“全国建筑业科技进步与技术创新先进企业”和“中国中铁十一五科技创新先进企业”。

基础管理切实加强。

一是内部审计作用突出。

集团完成内部审计120项，印发审计报告96份，提出审计建议340条，据不完全统计，挽回经济损失6551万元，促进增收节支10253万元；

集团被评为“湖北省内部审计工作先进单位”。

二是法律事务有效开展。

集团及时发布“不良企业名录”，强化对合同和规章制度的法律审核，积极应对诉讼纠纷，有力地维护了企业权益，集团被评为省市“守合同重信用企业”和“中国中铁首届法律事务工作先进单位”。

三是效能监察成绩显著。

集团全年收回外欠工程款5.47亿元；

深入推进工程建设领域突出问题专项治理工作，将20个项目作为治理重点督促相关单位进行了整改。

四是认真开展“小金库”专项治理工作，取得良好成效。

（三）抓效益，促发展，发展质量不断提高

我们坚持“效益为先、经营为本、管理为基”的理念，“三次经营”初见成效，所属企业中，困难企业迎来走出困境的拐点，经营状况较好的企业步入良性发展的轨道。

市场营销开源增效。

集团出台了“工程项目标前评审办法”，加强了营销商务工作；

更加注重成本和效益分析，坚持开展标前成本预测和经济评估；

狠抓项目策划，加强与业主、设计院等沟通协调，保证了中标项目质量。

我们还主动放弃了一些限价低、风险大、条件苛刻的项目，营销工作更加科学理性。

项目管控过程提效。

先后颁发了工程项目“成本管理办法”等制度，建立了劳务分包价格信息库、标准化施工工号、成本核算标准流程。

以测算成本为依据，向11个项目下达了责任成本。

集团及各子、分公司和项目部定期召开经济活动分析会，通过“晒数据、比成本、赛管理”，经济管理评价由定性向定量转变。

收尾管理有力促效。

出台了“工程项目收尾管理办法”，规范了收尾管理流程。

先后召开3次收尾工作会议，专门安排部署收尾工作，部分项目调概索赔取得实质性进展。

（四）抓机制，促改革，体制机制持续优化

我们主动适应内外格局变化，通过实施一系列配套改革举措，化解矛盾，兴利除弊，使企业管理体制、运行机制更加科学。

科学编制战略规划。

确立了集团公司“十二五”发展战略，制定了“十二五”发展规划和2010至2012年三年滚动发展规划，为发展绘定了蓝图。

优化调整组织结构。

我们坚决支持中国中铁战略重组，三公司整体并入中铁港航局，大桥院升格直属中国中铁管理，这是建桥事业蓬勃发展的结果，也是大桥局的荣耀。

我们着眼未来，适应变化，主动调整，优化配置，新设了6个经营性分公司和3个专业化公司，经营布局愈臻完善，经营领域不断拓展。

薪酬、人事改革激发活力。

出台了新的薪酬制度，突出经营成果考核和项目终期考核，将经营业绩与经营管理者收入紧密挂钩。

努力提高职工收入，使职工收入与企业效益同步增长。

严格绩效考核，以业绩论英雄。

社会事业和宏达资产管理加强。

二至六公司职工医院撤院建所回归主业。

公安队伍移交全部完成，资产保值增值。

（五）抓队伍，促和谐，和谐企业氛围浓厚

我们坚持人本理念，企以人兴，人以企富，队伍结构不断优化，文化建设彰显形象，和谐企业氛围浓厚。

队伍素质明显提高。

1人当选“中国工程勘察设计大师”，1人荣获“茅以升铁道工程师奖”，1人当选“享受湖北省专项津贴专家”，8人当选“中国中铁一级职业项目经理”，1人被评为“中国中铁有突出贡献中青年专家”，1人被评为“中国中铁十佳青年科技创新标兵”，1人被评为“武汉市技能大师”。

37人晋升为教授级高工，240人取得高级职称。

我们严把进人关，聘用高校毕业生702人。

全年举办30期干部培训班，培训干部2270名，培训操作层人员（含农民工）40495人次。

企业文化提升影响力。

天兴洲桥和大胜关桥模型作为铁路建设成就，在上海世博会和世界高铁大会高调展出，国务院副总理张德江、铁道部部长刘志军等国内外320万观众参观后，对大桥局世界一流的建桥水平给予高度评价，铁道部和上海世博会分别向集团发函致谢。

加强项目文化建设，统一了项目部工装标准，项目塑形标准化工作稳步推进。

强化舆论宣传工作，全年刊发各类稿件2300篇，其中中央级媒体318篇，省（部）级媒体637篇，行业媒体613篇。

改版了集团公司门户网站。

启用了大桥局“卓越”信用卡，“桥”产品丰富多彩，展示了集团形象，降低了使用成本。

企业内外和谐有序。

一是营造和谐的内部环境。

大力推进厂务公开和民主管理，全力支持职工参与企业管理。

大力加强“三工建设”，加大投入力度，进一步改善了现场人员的生活、文化和卫生条件。

认真履行“三不让”承诺，扎实开展送温暖活动，筹集资金887万元，慰问困难职工和家属1200户。

高度重视信访维稳工作，营造了稳定和谐的环境。

二是营造和谐的外部环境。

积极履行社会责任，先后为玉树、舟曲受灾民众捐款164.7万元。

在去年夏天部分铁路因洪水中断行车的紧急关头，我们积极主动参加抗洪抢险，受到了社会各界充分肯定。

一年来，集团工会、共青团、离退休、人武保卫、政研会、保密、计划统计、体协、职教幼教等组织也做了大量的工作，取得了较好的成绩，为企业的改革、发展和稳定作出了积极贡献。

2010年，我们以改革发展的优异成绩，为“十一五”划上完美句点。

回顾“十一五”，我们在继承中创新，在创新中发展，创造了辉煌的业绩，主要体现在：

五年来，生产经营取得了丰硕成果。

集团生产经营指标连续五年高速增长，实现跨越发展。

五年累计完成营业额870.8亿元、实现新签合同额1187.2亿元、实现利润总额19.5亿元，分别是“十五”期间的3.1倍、2.8倍和7.2倍。

五年来，综合实力得到了全面提升。

“十一五”期间，集团共建成以天兴洲桥、大胜关桥等为代表的项目200个。

新增院士1名、设计大师2名、享受国务院特殊津贴专家3名、教授级高工106名、高工421名。

1人被评为“全国劳动模范”，3人荣获“全国五一劳动奖章”。

五年间完成科研课题157项，获得国家科技进步奖6项、省（部）级科技进步奖19项、国家级工法6项、国家专利168项，9项工程获建筑工程鲁班奖、10项工程荣列“建国60周年百项经典工程”。

五年间参与编制了3项铁道部施工规范、5项中国中铁标准，颁布实施了17项企业技术标准。

五年间投入资金18.5亿元，新购和研制各类设备2870台套，大大改善了集团装备结构，装备实力不断增强，装备优势更加突显，企业核心竞争力进一步提升。

五年来，改革改制实现了重大突破。

在体制机制方面，中国中铁成功上市，我们作为旗下子公司，加速由传统公司向公众公司、国际化公司改造和转变。

完成了主辅分离、辅业改制工作，辅业改制企业实现良好发展。

完成了企业办社会职能移交，中小学校、公安队伍顺利移交地方管理。

按照中国中铁的要求，原七公司、三公司先后改革重组，大桥院直属中国中铁管理，我们顺势而为，及时优化调整了内部结构和经营布局。

积极探索“两层分开”等改革，为作业层建设积累了宝贵经验。

同时，集团劳动、用工、人事、分配制度改革也逐步深化。

在经营管理方面，在项目、资金、物资、机械、人力资源、企业文化等管理上进行了全面创新，集团向相关建筑领域、海外市场等业务的拓展步伐有力。

五年来，职工生活得到了明显改善。

我们始终不渝地坚持“企业兴旺，员工富裕”的理想，努力增加职工收入，积极改善职工生产生活条件和离退休人员生活待遇，职工生活水平明显提高。

集团职工收入由“十五”末的18755元提高到“十一五”末的53301元，增加34546元，年人均增长23.2%。

五年来，企业形象获得了有效提升。

五年来，大桥局的崭新风貌、巨大进步和发展的强劲态势，赢得了广泛瞩目与赞誉。

集团先后获得“全国文明单位”、“全国建筑业科技进步与技术创新先进企业”、“鲁班工程奖品牌企业”、“全国交通企业信用建设先进单位”、“全国安康杯竞赛示范单位”、“全国技能人才培育突出贡献奖”、“全国优秀设备管理单位”、“全国企业文化建设工作优秀单位”等荣誉称号，大桥局这块金字招牌不断焕发出夺目的光彩！

五年拼搏奋战，五年积累沉淀，大桥局发展基础更加坚实、发展动力更加强劲、发展空间更加广阔！

过去五年的成就和进步，来之不易。

这是在历代大桥人艰苦奋斗长期积累形成的，是全体大桥人改革创新、奋发进取的结果，是广大离退休职工和职工家属大力支持、无私奉献的结果，也是广大农民工兄弟支持帮助、共同努力的结果。

在此，我代表集团公司，向各位代表并通过你们向广大干部职工、离退休老同志、职工家属、广大农民工兄弟致以崇高的敬意和衷心的感谢！

回顾和总结2010年和“十一五”工作，我们主要有五个方面的重要体会：

只有牢牢掌握“发展”这把钥匙，才能破解前进中的问题；

只有精密打造“创新”这台引擎，才能具有持续的动力；

只有埋头夯实“管理”这一基础，才能适应规模的扩张；

只有扎实建设“人才”这支队伍，才能顺利推进各项工作；

只有积极耕耘“文化”这块土壤，才能收获和谐的果实。

我们在为各项成绩备受鼓舞的同时，还要清醒地看到前进中面临的五个方面的突出问题：

一是安全风险较大。

2010年，集团先后发生两起安全事故,这充分说明我们的安全监控机制还存在严重漏洞，说明安全管理监控还存在严重死角，说明对安全工作的把握还存在严重疏失。

二是企业管理基础仍然薄弱。

成员单位发展不平衡，经济效益欠佳，部分项目和个别单位潜亏数额较大。

三是工程项目管理水平有待进一步提高。

部分项目在工期、质量和成本控制方面问题较多。

四是个别干部作风不实。

艰苦奋斗的精神有所淡化，“布置文化”等不良现象还存在。

五是随着企业经营规模的不断扩大，外协队伍管理存在的问题日益突出，加上历史遗留问题和新的矛盾交织，企业和谐稳定的压力不断增加。

这些问题是企业发展中的难点，我们必须高度重视，认真解决。

二、“十二五”发展的思路

“十二五”，是大桥局改革发展的重要战略机遇期。

我们要坚持以科学发展观为指导，以更加开放的心态、更为开阔的视野，突出发展主题，创新发展理念，转变发展方式，提高发展能力，落实发展举措，提升发展质量，全面完成“十二五”规划各项任务，为打造大桥局金字招牌、夯实大桥局百年基业奠定坚实基础。

（一）突出一个主题

大桥局50多年光辉历程告诉我们，只有突出发展这一主题，不动摇，不懈怠，不折腾，企业才能持续进步、兴旺发达。

当前，我们更要深刻认识突出发展主题、加快企业发展的重要性、必要性和紧迫性。

我们作为中国桥梁建设事业的领军者，作为国家基础设施建设的主力军，必须从守成求稳心态中解放出来，力争上游，加快发展。

如果任务不足、发展不快，我们这个规模较大的企业就不能稳定运转，现有生产能力就会过剩，职工就业就会面临问题，企业将难以为继。

我们必须把加快发展作为今后工作的根本指针，紧紧把握机遇，又好又快发展，始终保持和扩大集团在行业中的领先地位。

——必须积极应对全面竞争。

低价格竞争和高品质管理仍是目前建筑市场的主流；

今后的竞争将在更为激烈、更高层次、更高水平的环境中进行。

我们要以永争第一的进取精神、永不言败的亮剑精神、永不放弃的拼搏精神、永不懈怠的自强精神、永不自满的创新精神、永不抱怨的奉献精神，勇立潮头，直面挑战，在竞争中磨练意志、锻炼队伍、提升实力、发展壮大。

——必须加快推进战略实施。

战略引领发展，战略决定成败。

集团“十二五”的发展战略是：

突出壮大建桥核心业务，大力拓展国内、国际市场，做大做强土建、物流贸易、房地产业务，继续强化科研、设计、营建施工和设备研发“四位一体”建设，着力提升人才、装备、科技、文化、管理优势。

目标是将大桥局建设成为管理先进、技术密集、资本雄厚、竞争力强、协调发展、员工富裕的一流企业集团。

这个战略突出了桥梁土建主业这一企业核心竞争力，突出了拓展海外市场这一战略方向，突出了物流贸易、房地产业务等经济增长点的培育和发展。

我们要坚定不移地实施发展战略，确保集团“十二五”发展规划提出的各项目标顺利实现。

——必须始终坚持继承创新。

推进企业发展，基础在继承，关键在创新。

不善于继承，就没有创新的基础；

不善于创新，就缺乏继承的活力。

我们既要以“认真加坚持”、“简单加重复”等理念传承好的传统，又要勇于创新、善于创新、持续创新，推进企业实现科学发展。

（二）增强两个意识

机遇与挑战并存。

我们既要看到难得的机遇和自身的优势，增强机遇意识；

又要清醒地认识到面临的挑战和存在的问题，增强忧患意识。

既要善于抢抓机遇、把握机遇，又要善于于危抓机、化危为机。

——必须增强机遇意识。

从企业外部来看，我们面临的机遇主要有三个方面：

一是国内建筑市场存量庞大。

“十二五”期间，根据国家中长期铁路网规划测算，大规模铁路建设高潮将持续；

国家还将同时加强省际通道和国省干线公路建设，完善港口和机场布局；

随着我国城镇化建设加快，城市轨道、市政工程等领域市场也前景广阔。

2011年，铁路市场将新开工70个铁路项目，建设投资达到7000亿元；

路内外将有成贵、渝黔、同江、沪通、荆岳、平潭、鹦鹉洲桥等一大批重大桥梁项目开工建设。

此外，2011年国家决定实施积极的财政政策和稳健的货币政策。

二是国际建筑市场前景看好。

部分海外大型桥梁项目列入实施规划；

中国高铁具备技术、设备以及建设优势，产生巨大辐射效应，铁路“走出去”势头强劲；

国家也支持企业“更加积极稳妥地实施走出去战略”。

三是有一大批真心诚意支持大桥局事业发展的业主和朋友。

从企业内部来看，集团经过多年的发展积累，综合实力不断增强。

我们有正反两方面的宝贵经验，警醒我们规避风险，少走弯路。

同时，企业内部风清气正、人和企兴，广大干部职工迫切希望企业能又好又快发展。

看不到机遇是愚钝之人，抓不到机遇是平庸之人，错失机遇就是历史罪人。

机遇和收获是为准备充分和积极作为的人准备的。

珍惜机遇，抓住机遇，用好机遇，是全体大桥人的责任。

——必须增强忧患意识。

在企业外部，国民经济通胀压力增大，坚持货币政策区别对待、有保有压呼声高涨，国家将有节奏控制基建投资。

建筑市场萎缩趋势初露端倪，随着国家“四横四纵”高速铁路客运网和“7918”高速公路网的基本建成，铁路大规模建设到2015年基本进入尾声，招投标则主要集中在今后三年；

高速公路建设也集中在近几年，两到三年后将进入建设节奏放慢的市场平缓期。

另外，竞争对手迅猛发展、实力增强，并随势变化。

在企业内部，除了前面提到五个方面的问题外，我们还面临三大主要矛盾：

一是规模增长与资源配置的矛盾，二是规模增长与发展质量的矛盾，三是规模增长与职工日益增长的物质文化需要的矛盾。

“生于忧患，死于安乐”，“事不避难，知难不难”。

我们一定要深刻认识形势的复杂性和市场的多变性，增强危机意识和忧患意识，充分利用有利条件，积极应对各种挑战，努力做好各项工作。

（三）实施三大转变

“十一五”期间，集团着力实施“三个转变”即“由内陆建桥向内陆与跨海大桥建设并重转变、由国内建桥向国内外建桥并重转变、由建筑承包商向承包商兼投资商转变”，在转变企业经营领域方面做了大量工作。

“十二五”期间，国家明确要求，必须确保经济发展方式转变取得实质性进展。

现实情况也让我们认识到，实现规模与效益的统一、眼前与长远的统一，必须加快转变经济发展方式。

我们既要在继承原来“三个转变”、继续拓宽经营领域同时，还要大力实施新的“三大转变”、全面提升企业发展质量。

——必须加快由“广种薄收”向“精耕细作”转变。

由“广种薄收”向“精耕细作”转变，就是要进一步优化盈利模式。

我们要充分利用当前任务比较饱满的有利时机，加强项目管理，加大困难单位的扭亏力度，解决历史遗留问题，打牢发展基础。

“做精管理、提升品质，减轻包袱、做实企业”，是我们2011年乃至“十二五”时期的重要任务。

要珍惜每一个在建项目，精耕细作、精益求精、精打细算，强管理、提效益。

珍惜每一个工作岗位，争做“岗位主人翁”。

坚持精选市场、精选客户，降低机会成本。

盘活存量资产，杜绝低效率重复投入，降低重置成本。

——必须加快由“劳动密集”向“装备精良”转变。

由“劳动密集”向“装备精良”转变，就是要进一步优化生产组织方式。

通过推广使用新装备，促进新结构、新材料和新工艺的实施，促进桥梁科技发展。

通过装备现代化，提升企业核心竞争力，推进专业化施工。

通过提升机械化水平，降低人工成本，提高工作效率，增强生产能力。

——必须加快由“技术领先”向“全面领先”转变。

由“技术领先”向“全面领先”转变，就是要进一步优化企业发展动力。

在过去的发展中，我们重视科技创新与技术管理，取得了丰硕成果。

当前，企业发展环境更趋复杂。

要抓紧夯实管理基础，消除管理水平偏低带来的“短板效应”，实现管理和科技“四轮驱动”，实现管理与科技相互促进，促进企业全面领先。

（四）提升四项能力

企业在激烈的市场竞争中靠实力说话。

集团要保持行业排头兵的地位，就必须持续提升企业综合实力。

——提升资源配置能力。

从经济学的观点来看，任何资源都是稀缺的、有限的。

必须提升企业资源配置能力，建立与规模扩张相协调的资源配置管理体系，把有限的资源配置到最佳位置，产生最大的效益。

一要把握好对各业务板块的资源投入比例关系，实现各业务板块协同发展。

二要以施组为纲，科学合理安排人力、资金、设备等资源的投入，又好又快地完成艰巨的在建任务。

三要积极发挥市场配置资源的作用，“天下资源为我所用、资源天下配置”，在可控前提下充分使用社会资源。

——提升持续创新能力。

创新永无止境。

一要大力实施战略创新，使企业战略保持前瞻性、先进性和开放性。

二要继续推进科技创新，大力研究、推广新结构、新材料、新工艺和新装备，及时把科技成果转化为现实生产力。

三要进一步推进体制机制与管理创新，大力解放和发展生产力，突破制约发展的“瓶颈”。

四要推进文化创新，进一步提升企业文化品质。

——提升市场竞争能力。

一要将人才优势转化为竞争优势。

要大力营造“人人有舞台，发展有平台”的环境，引才、聚才和用才，以人才规模优势维护“大桥局”永恒的金字招牌。

二要将技术优势转化为竞争优势。

要依靠科技优势这一制胜的利器，依靠领先同业的“金刚钻”，抢抓优质项目，抢占高端市场。

三要将比较优势转化为份额优势。

要坚持实施成本领先、目标聚集、差异化等竞争策略，抢抓机遇，抢占先机。

要以一流的人才、先进的技术和精良的装备，做到“人无我有、人有我新、人新我强”，扩占市场份额，壮大业务规模。

——提升风险管控能力。

企业经营是接力赛，也是竞争激烈的越野赛，必须应对赛程中未知和不断变化的环境，必须防控风险。

一是要不断提升创效水平，增加财富积累，“为冬天准备棉被”。

二是加强内控体系建设，实现“管理制度化、制度流程化、流程信息化”，防止失误，规避风险。

三是树立大桥局“有能力、负责任、善创新”的良好形象，提高企业影响力和美誉度。

（五）落实五项措施

——以建设学习型组织为基础，增强企业整体素质。

如果把企业比作一棵大树，学习力是企业的根，根深才能叶茂，无论从企业还是个人都要把学习作为一种必需、一种责任、一种品质、一种习惯长期坚持。

要通过建设学习型组织，建设“一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩”的“四个一流”职工队伍，为企业发展奠定坚实的智力基础。

——以“三化管理”、“三次经营”为抓手，提升企业创效水平。

效益是评判企业工作优劣的最高标准。

要坚持效益为先，继续大力推行标准化、集约化、精细化“三化管理”，强化“三次经营”，“全员、全方位、全过程”创效争效。

要层层传递市场压力，人人肩上有指标；

要细化经营成本，人人工作有目标；

要分享经营成果，人人收入靠绩效。

——以建设高效能机关为目标，