大桥局总结Word格式文档下载.docx
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3项工程荣获“鲁班奖”、1项工程被评为“全国用户满意工程”、7项工程被评为省(部)级优质工程、3个QC小组被评为“全国工程建设优秀QC小组”。
高度重视节能减排工作,1项工程被评为“中国中铁十佳节能减排标准化工地”,3项工程被评为“中国中铁节能减排标准化工地”。
“三化管理”大力推进。
一是大力推进集约化管理。
在资金集中管理方面,资金归集率上升到73.14%,系统资金上线率达到69.56%;
资金的集中管理,有效提高了资金的使用效率,满足了施工生产和业务发展的需要。
在设备研发管理方面,加强了设备研制工作的经济性、通用性、必要性“三性论证”,成功研制了填补国内空白的全球最大的5200T.M上回转式塔式起重机,引进了800KN.M大型液压打桩锤,将原墩身运架船改造成1000T起重船,并斥资2亿元为子、分公司购置机械设备,企业的装备实力和机械化水平进一步提升;
设备集中采购率达到85%;
集团被评为“全国建筑施工企业设备管理优秀单位”。
在物资管理方面,全年完成物资集中采购额71亿元,占物资供应总额的81%;
集团招标中心进行了34次招标,总金额达35亿元,降低成本1.4亿元。
二是大力推进标准化管理。
我们建立健全了11项企业技术标准和273项管理制度,废除了68项制度;
梳理编制了188个三级流程的流程图、流程描述和控制矩阵。
三是大力推进精细化管理。
“工厂化、机械化、专业化、信息化”建设理念深入人心、效果显著。
科技创新成果丰硕。
第三届科技大会如期召开,系统总结了“十一五”科技工作,统筹安排了“十二五”科技工作,明确了科技工作的重点和着力点,理清了科技工作与企业相关工作的关系。
围绕工程建设,攻克了众多技术难关,形成了一批拥有自主知识产权的核心技术。
天兴洲桥荣获第27届国际桥梁大会(IBC)“乔治·
理查德森大奖”,4项工程获得土木工程詹天佑大奖,4项成果荣获“中国施工企业管理协会科技创新成果奖”,2项成果荣获湖北省科技进步二等奖,5项成果荣获“中铁工程科学技术奖”,获得60项专利授权,17项工法被评定为省(部)级工法。
公司技术中心被认定为“国家认定企业技术中心”。
集团被评为“全国建筑业科技进步与技术创新先进企业”和“中国中铁十一五科技创新先进企业”。
基础管理切实加强。
一是内部审计作用突出。
集团完成内部审计120项,印发审计报告96份,提出审计建议340条,据不完全统计,挽回经济损失6551万元,促进增收节支10253万元;
集团被评为“湖北省内部审计工作先进单位”。
二是法律事务有效开展。
集团及时发布“不良企业名录”,强化对合同和规章制度的法律审核,积极应对诉讼纠纷,有力地维护了企业权益,集团被评为省市“守合同重信用企业”和“中国中铁首届法律事务工作先进单位”。
三是效能监察成绩显著。
集团全年收回外欠工程款5.47亿元;
深入推进工程建设领域突出问题专项治理工作,将20个项目作为治理重点督促相关单位进行了整改。
四是认真开展“小金库”专项治理工作,取得良好成效。
(三)抓效益,促发展,发展质量不断提高
我们坚持“效益为先、经营为本、管理为基”的理念,“三次经营”初见成效,所属企业中,困难企业迎来走出困境的拐点,经营状况较好的企业步入良性发展的轨道。
市场营销开源增效。
集团出台了“工程项目标前评审办法”,加强了营销商务工作;
更加注重成本和效益分析,坚持开展标前成本预测和经济评估;
狠抓项目策划,加强与业主、设计院等沟通协调,保证了中标项目质量。
我们还主动放弃了一些限价低、风险大、条件苛刻的项目,营销工作更加科学理性。
项目管控过程提效。
先后颁发了工程项目“成本管理办法”等制度,建立了劳务分包价格信息库、标准化施工工号、成本核算标准流程。
以测算成本为依据,向11个项目下达了责任成本。
集团及各子、分公司和项目部定期召开经济活动分析会,通过“晒数据、比成本、赛管理”,经济管理评价由定性向定量转变。
收尾管理有力促效。
出台了“工程项目收尾管理办法”,规范了收尾管理流程。
先后召开3次收尾工作会议,专门安排部署收尾工作,部分项目调概索赔取得实质性进展。
(四)抓机制,促改革,体制机制持续优化
我们主动适应内外格局变化,通过实施一系列配套改革举措,化解矛盾,兴利除弊,使企业管理体制、运行机制更加科学。
科学编制战略规划。
确立了集团公司“十二五”发展战略,制定了“十二五”发展规划和2010至2012年三年滚动发展规划,为发展绘定了蓝图。
优化调整组织结构。
我们坚决支持中国中铁战略重组,三公司整体并入中铁港航局,大桥院升格直属中国中铁管理,这是建桥事业蓬勃发展的结果,也是大桥局的荣耀。
我们着眼未来,适应变化,主动调整,优化配置,新设了6个经营性分公司和3个专业化公司,经营布局愈臻完善,经营领域不断拓展。
薪酬、人事改革激发活力。
出台了新的薪酬制度,突出经营成果考核和项目终期考核,将经营业绩与经营管理者收入紧密挂钩。
努力提高职工收入,使职工收入与企业效益同步增长。
严格绩效考核,以业绩论英雄。
社会事业和宏达资产管理加强。
二至六公司职工医院撤院建所回归主业。
公安队伍移交全部完成,资产保值增值。
(五)抓队伍,促和谐,和谐企业氛围浓厚
我们坚持人本理念,企以人兴,人以企富,队伍结构不断优化,文化建设彰显形象,和谐企业氛围浓厚。
队伍素质明显提高。
1人当选“中国工程勘察设计大师”,1人荣获“茅以升铁道工程师奖”,1人当选“享受湖北省专项津贴专家”,8人当选“中国中铁一级职业项目经理”,1人被评为“中国中铁有突出贡献中青年专家”,1人被评为“中国中铁十佳青年科技创新标兵”,1人被评为“武汉市技能大师”。
37人晋升为教授级高工,240人取得高级职称。
我们严把进人关,聘用高校毕业生702人。
全年举办30期干部培训班,培训干部2270名,培训操作层人员(含农民工)40495人次。
企业文化提升影响力。
天兴洲桥和大胜关桥模型作为铁路建设成就,在上海世博会和世界高铁大会高调展出,国务院副总理张德江、铁道部部长刘志军等国内外320万观众参观后,对大桥局世界一流的建桥水平给予高度评价,铁道部和上海世博会分别向集团发函致谢。
加强项目文化建设,统一了项目部工装标准,项目塑形标准化工作稳步推进。
强化舆论宣传工作,全年刊发各类稿件2300篇,其中中央级媒体318篇,省(部)级媒体637篇,行业媒体613篇。
改版了集团公司门户网站。
启用了大桥局“卓越”信用卡,“桥”产品丰富多彩,展示了集团形象,降低了使用成本。
企业内外和谐有序。
一是营造和谐的内部环境。
大力推进厂务公开和民主管理,全力支持职工参与企业管理。
大力加强“三工建设”,加大投入力度,进一步改善了现场人员的生活、文化和卫生条件。
认真履行“三不让”承诺,扎实开展送温暖活动,筹集资金887万元,慰问困难职工和家属1200户。
高度重视信访维稳工作,营造了稳定和谐的环境。
二是营造和谐的外部环境。
积极履行社会责任,先后为玉树、舟曲受灾民众捐款164.7万元。
在去年夏天部分铁路因洪水中断行车的紧急关头,我们积极主动参加抗洪抢险,受到了社会各界充分肯定。
一年来,集团工会、共青团、离退休、人武保卫、政研会、保密、计划统计、体协、职教幼教等组织也做了大量的工作,取得了较好的成绩,为企业的改革、发展和稳定作出了积极贡献。
2010年,我们以改革发展的优异成绩,为“十一五”划上完美句点。
回顾“十一五”,我们在继承中创新,在创新中发展,创造了辉煌的业绩,主要体现在:
五年来,生产经营取得了丰硕成果。
集团生产经营指标连续五年高速增长,实现跨越发展。
五年累计完成营业额870.8亿元、实现新签合同额1187.2亿元、实现利润总额19.5亿元,分别是“十五”期间的3.1倍、2.8倍和7.2倍。
五年来,综合实力得到了全面提升。
“十一五”期间,集团共建成以天兴洲桥、大胜关桥等为代表的项目200个。
新增院士1名、设计大师2名、享受国务院特殊津贴专家3名、教授级高工106名、高工421名。
1人被评为“全国劳动模范”,3人荣获“全国五一劳动奖章”。
五年间完成科研课题157项,获得国家科技进步奖6项、省(部)级科技进步奖19项、国家级工法6项、国家专利168项,9项工程获建筑工程鲁班奖、10项工程荣列“建国60周年百项经典工程”。
五年间参与编制了3项铁道部施工规范、5项中国中铁标准,颁布实施了17项企业技术标准。
五年间投入资金18.5亿元,新购和研制各类设备2870台套,大大改善了集团装备结构,装备实力不断增强,装备优势更加突显,企业核心竞争力进一步提升。
五年来,改革改制实现了重大突破。
在体制机制方面,中国中铁成功上市,我们作为旗下子公司,加速由传统公司向公众公司、国际化公司改造和转变。
完成了主辅分离、辅业改制工作,辅业改制企业实现良好发展。
完成了企业办社会职能移交,中小学校、公安队伍顺利移交地方管理。
按照中国中铁的要求,原七公司、三公司先后改革重组,大桥院直属中国中铁管理,我们顺势而为,及时优化调整了内部结构和经营布局。
积极探索“两层分开”等改革,为作业层建设积累了宝贵经验。
同时,集团劳动、用工、人事、分配制度改革也逐步深化。
在经营管理方面,在项目、资金、物资、机械、人力资源、企业文化等管理上进行了全面创新,集团向相关建筑领域、海外市场等业务的拓展步伐有力。
五年来,职工生活得到了明显改善。
我们始终不渝地坚持“企业兴旺,员工富裕”的理想,努力增加职工收入,积极改善职工生产生活条件和离退休人员生活待遇,职工生活水平明显提高。
集团职工收入由“十五”末的18755元提高到“十一五”末的53301元,增加34546元,年人均增长23.2%。
五年来,企业形象获得了有效提升。
五年来,大桥局的崭新风貌、巨大进步和发展的强劲态势,赢得了广泛瞩目与赞誉。
集团先后获得“全国文明单位”、“全国建筑业科技进步与技术创新先进企业”、“鲁班工程奖品牌企业”、“全国交通企业信用建设先进单位”、“全国安康杯竞赛示范单位”、“全国技能人才培育突出贡献奖”、“全国优秀设备管理单位”、“全国企业文化建设工作优秀单位”等荣誉称号,大桥局这块金字招牌不断焕发出夺目的光彩!
五年拼搏奋战,五年积累沉淀,大桥局发展基础更加坚实、发展动力更加强劲、发展空间更加广阔!
过去五年的成就和进步,来之不易。
这是在历代大桥人艰苦奋斗长期积累形成的,是全体大桥人改革创新、奋发进取的结果,是广大离退休职工和职工家属大力支持、无私奉献的结果,也是广大农民工兄弟支持帮助、共同努力的结果。
在此,我代表集团公司,向各位代表并通过你们向广大干部职工、离退休老同志、职工家属、广大农民工兄弟致以崇高的敬意和衷心的感谢!
回顾和总结2010年和“十一五”工作,我们主要有五个方面的重要体会:
只有牢牢掌握“发展”这把钥匙,才能破解前进中的问题;
只有精密打造“创新”这台引擎,才能具有持续的动力;
只有埋头夯实“管理”这一基础,才能适应规模的扩张;
只有扎实建设“人才”这支队伍,才能顺利推进各项工作;
只有积极耕耘“文化”这块土壤,才能收获和谐的果实。
我们在为各项成绩备受鼓舞的同时,还要清醒地看到前进中面临的五个方面的突出问题:
一是安全风险较大。
2010年,集团先后发生两起安全事故,这充分说明我们的安全监控机制还存在严重漏洞,说明安全管理监控还存在严重死角,说明对安全工作的把握还存在严重疏失。
二是企业管理基础仍然薄弱。
成员单位发展不平衡,经济效益欠佳,部分项目和个别单位潜亏数额较大。
三是工程项目管理水平有待进一步提高。
部分项目在工期、质量和成本控制方面问题较多。
四是个别干部作风不实。
艰苦奋斗的精神有所淡化,“布置文化”等不良现象还存在。
五是随着企业经营规模的不断扩大,外协队伍管理存在的问题日益突出,加上历史遗留问题和新的矛盾交织,企业和谐稳定的压力不断增加。
这些问题是企业发展中的难点,我们必须高度重视,认真解决。
二、“十二五”发展的思路
“十二五”,是大桥局改革发展的重要战略机遇期。
我们要坚持以科学发展观为指导,以更加开放的心态、更为开阔的视野,突出发展主题,创新发展理念,转变发展方式,提高发展能力,落实发展举措,提升发展质量,全面完成“十二五”规划各项任务,为打造大桥局金字招牌、夯实大桥局百年基业奠定坚实基础。
(一)突出一个主题
大桥局50多年光辉历程告诉我们,只有突出发展这一主题,不动摇,不懈怠,不折腾,企业才能持续进步、兴旺发达。
当前,我们更要深刻认识突出发展主题、加快企业发展的重要性、必要性和紧迫性。
我们作为中国桥梁建设事业的领军者,作为国家基础设施建设的主力军,必须从守成求稳心态中解放出来,力争上游,加快发展。
如果任务不足、发展不快,我们这个规模较大的企业就不能稳定运转,现有生产能力就会过剩,职工就业就会面临问题,企业将难以为继。
我们必须把加快发展作为今后工作的根本指针,紧紧把握机遇,又好又快发展,始终保持和扩大集团在行业中的领先地位。
——必须积极应对全面竞争。
低价格竞争和高品质管理仍是目前建筑市场的主流;
今后的竞争将在更为激烈、更高层次、更高水平的环境中进行。
我们要以永争第一的进取精神、永不言败的亮剑精神、永不放弃的拼搏精神、永不懈怠的自强精神、永不自满的创新精神、永不抱怨的奉献精神,勇立潮头,直面挑战,在竞争中磨练意志、锻炼队伍、提升实力、发展壮大。
——必须加快推进战略实施。
战略引领发展,战略决定成败。
集团“十二五”的发展战略是:
突出壮大建桥核心业务,大力拓展国内、国际市场,做大做强土建、物流贸易、房地产业务,继续强化科研、设计、营建施工和设备研发“四位一体”建设,着力提升人才、装备、科技、文化、管理优势。
目标是将大桥局建设成为管理先进、技术密集、资本雄厚、竞争力强、协调发展、员工富裕的一流企业集团。
这个战略突出了桥梁土建主业这一企业核心竞争力,突出了拓展海外市场这一战略方向,突出了物流贸易、房地产业务等经济增长点的培育和发展。
我们要坚定不移地实施发展战略,确保集团“十二五”发展规划提出的各项目标顺利实现。
——必须始终坚持继承创新。
推进企业发展,基础在继承,关键在创新。
不善于继承,就没有创新的基础;
不善于创新,就缺乏继承的活力。
我们既要以“认真加坚持”、“简单加重复”等理念传承好的传统,又要勇于创新、善于创新、持续创新,推进企业实现科学发展。
(二)增强两个意识
机遇与挑战并存。
我们既要看到难得的机遇和自身的优势,增强机遇意识;
又要清醒地认识到面临的挑战和存在的问题,增强忧患意识。
既要善于抢抓机遇、把握机遇,又要善于于危抓机、化危为机。
——必须增强机遇意识。
从企业外部来看,我们面临的机遇主要有三个方面:
一是国内建筑市场存量庞大。
“十二五”期间,根据国家中长期铁路网规划测算,大规模铁路建设高潮将持续;
国家还将同时加强省际通道和国省干线公路建设,完善港口和机场布局;
随着我国城镇化建设加快,城市轨道、市政工程等领域市场也前景广阔。
2011年,铁路市场将新开工70个铁路项目,建设投资达到7000亿元;
路内外将有成贵、渝黔、同江、沪通、荆岳、平潭、鹦鹉洲桥等一大批重大桥梁项目开工建设。
此外,2011年国家决定实施积极的财政政策和稳健的货币政策。
二是国际建筑市场前景看好。
部分海外大型桥梁项目列入实施规划;
中国高铁具备技术、设备以及建设优势,产生巨大辐射效应,铁路“走出去”势头强劲;
国家也支持企业“更加积极稳妥地实施走出去战略”。
三是有一大批真心诚意支持大桥局事业发展的业主和朋友。
从企业内部来看,集团经过多年的发展积累,综合实力不断增强。
我们有正反两方面的宝贵经验,警醒我们规避风险,少走弯路。
同时,企业内部风清气正、人和企兴,广大干部职工迫切希望企业能又好又快发展。
看不到机遇是愚钝之人,抓不到机遇是平庸之人,错失机遇就是历史罪人。
机遇和收获是为准备充分和积极作为的人准备的。
珍惜机遇,抓住机遇,用好机遇,是全体大桥人的责任。
——必须增强忧患意识。
在企业外部,国民经济通胀压力增大,坚持货币政策区别对待、有保有压呼声高涨,国家将有节奏控制基建投资。
建筑市场萎缩趋势初露端倪,随着国家“四横四纵”高速铁路客运网和“7918”高速公路网的基本建成,铁路大规模建设到2015年基本进入尾声,招投标则主要集中在今后三年;
高速公路建设也集中在近几年,两到三年后将进入建设节奏放慢的市场平缓期。
另外,竞争对手迅猛发展、实力增强,并随势变化。
在企业内部,除了前面提到五个方面的问题外,我们还面临三大主要矛盾:
一是规模增长与资源配置的矛盾,二是规模增长与发展质量的矛盾,三是规模增长与职工日益增长的物质文化需要的矛盾。
“生于忧患,死于安乐”,“事不避难,知难不难”。
我们一定要深刻认识形势的复杂性和市场的多变性,增强危机意识和忧患意识,充分利用有利条件,积极应对各种挑战,努力做好各项工作。
(三)实施三大转变
“十一五”期间,集团着力实施“三个转变”即“由内陆建桥向内陆与跨海大桥建设并重转变、由国内建桥向国内外建桥并重转变、由建筑承包商向承包商兼投资商转变”,在转变企业经营领域方面做了大量工作。
“十二五”期间,国家明确要求,必须确保经济发展方式转变取得实质性进展。
现实情况也让我们认识到,实现规模与效益的统一、眼前与长远的统一,必须加快转变经济发展方式。
我们既要在继承原来“三个转变”、继续拓宽经营领域同时,还要大力实施新的“三大转变”、全面提升企业发展质量。
——必须加快由“广种薄收”向“精耕细作”转变。
由“广种薄收”向“精耕细作”转变,就是要进一步优化盈利模式。
我们要充分利用当前任务比较饱满的有利时机,加强项目管理,加大困难单位的扭亏力度,解决历史遗留问题,打牢发展基础。
“做精管理、提升品质,减轻包袱、做实企业”,是我们2011年乃至“十二五”时期的重要任务。
要珍惜每一个在建项目,精耕细作、精益求精、精打细算,强管理、提效益。
珍惜每一个工作岗位,争做“岗位主人翁”。
坚持精选市场、精选客户,降低机会成本。
盘活存量资产,杜绝低效率重复投入,降低重置成本。
——必须加快由“劳动密集”向“装备精良”转变。
由“劳动密集”向“装备精良”转变,就是要进一步优化生产组织方式。
通过推广使用新装备,促进新结构、新材料和新工艺的实施,促进桥梁科技发展。
通过装备现代化,提升企业核心竞争力,推进专业化施工。
通过提升机械化水平,降低人工成本,提高工作效率,增强生产能力。
——必须加快由“技术领先”向“全面领先”转变。
由“技术领先”向“全面领先”转变,就是要进一步优化企业发展动力。
在过去的发展中,我们重视科技创新与技术管理,取得了丰硕成果。
当前,企业发展环境更趋复杂。
要抓紧夯实管理基础,消除管理水平偏低带来的“短板效应”,实现管理和科技“四轮驱动”,实现管理与科技相互促进,促进企业全面领先。
(四)提升四项能力
企业在激烈的市场竞争中靠实力说话。
集团要保持行业排头兵的地位,就必须持续提升企业综合实力。
——提升资源配置能力。
从经济学的观点来看,任何资源都是稀缺的、有限的。
必须提升企业资源配置能力,建立与规模扩张相协调的资源配置管理体系,把有限的资源配置到最佳位置,产生最大的效益。
一要把握好对各业务板块的资源投入比例关系,实现各业务板块协同发展。
二要以施组为纲,科学合理安排人力、资金、设备等资源的投入,又好又快地完成艰巨的在建任务。
三要积极发挥市场配置资源的作用,“天下资源为我所用、资源天下配置”,在可控前提下充分使用社会资源。
——提升持续创新能力。
创新永无止境。
一要大力实施战略创新,使企业战略保持前瞻性、先进性和开放性。
二要继续推进科技创新,大力研究、推广新结构、新材料、新工艺和新装备,及时把科技成果转化为现实生产力。
三要进一步推进体制机制与管理创新,大力解放和发展生产力,突破制约发展的“瓶颈”。
四要推进文化创新,进一步提升企业文化品质。
——提升市场竞争能力。
一要将人才优势转化为竞争优势。
要大力营造“人人有舞台,发展有平台”的环境,引才、聚才和用才,以人才规模优势维护“大桥局”永恒的金字招牌。
二要将技术优势转化为竞争优势。
要依靠科技优势这一制胜的利器,依靠领先同业的“金刚钻”,抢抓优质项目,抢占高端市场。
三要将比较优势转化为份额优势。
要坚持实施成本领先、目标聚集、差异化等竞争策略,抢抓机遇,抢占先机。
要以一流的人才、先进的技术和精良的装备,做到“人无我有、人有我新、人新我强”,扩占市场份额,壮大业务规模。
——提升风险管控能力。
企业经营是接力赛,也是竞争激烈的越野赛,必须应对赛程中未知和不断变化的环境,必须防控风险。
一是要不断提升创效水平,增加财富积累,“为冬天准备棉被”。
二是加强内控体系建设,实现“管理制度化、制度流程化、流程信息化”,防止失误,规避风险。
三是树立大桥局“有能力、负责任、善创新”的良好形象,提高企业影响力和美誉度。
(五)落实五项措施
——以建设学习型组织为基础,增强企业整体素质。
如果把企业比作一棵大树,学习力是企业的根,根深才能叶茂,无论从企业还是个人都要把学习作为一种必需、一种责任、一种品质、一种习惯长期坚持。
要通过建设学习型组织,建设“一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩”的“四个一流”职工队伍,为企业发展奠定坚实的智力基础。
——以“三化管理”、“三次经营”为抓手,提升企业创效水平。
效益是评判企业工作优劣的最高标准。
要坚持效益为先,继续大力推行标准化、集约化、精细化“三化管理”,强化“三次经营”,“全员、全方位、全过程”创效争效。
要层层传递市场压力,人人肩上有指标;
要细化经营成本,人人工作有目标;
要分享经营成果,人人收入靠绩效。
——以建设高效能机关为目标,