兵器工业第二〇五研究所考评指标体系汇编Word文件下载.docx
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副总经理33
各产品部经理34
销售部总经理35
办公室主任36
第五章系统集成事业部关键业绩指标37
部门指标37
总经理38
副总经理39
二级部门经理40
第六章研发部关键业绩指标41
部门指标41
总经理42
副总经理43
研发总监44
信息中心主任45
办公室主任45
第七章制造部关键业绩指标46
部门指标46
总经理47
副总经理48
设计监理49
生产监理50
设计中心主任51
制造中心主任52
测试中心主任53
办公室主任54
第八章市场部关键业绩指标55
部门指标55
总经理56
销售总监57
销售部总经理58
第九章企业管理部关键业绩指标59
部门指标59
总经理60
副总经理61
企业规划室经理62
企业管理室经理63
质量管理室经理64
采购室经理65
第十章财务部关键业绩指标66
部门指标66
总经理67
会计室经理67
成本核算室经理68
财务管理经理68
第十一章人力资源部关键业绩指标69
部门指标69
总经理70
薪酬管理经理71
人事管理经理72
第十二章行政部关键业绩指标73
部门指标73
总经理74
副总经理75
行政后勤室经理76
办公室经理77
第十三章审计监察部关键业绩指标78
部门指标78
总经理79
法务室经理80
审计室经理80
附录：
定性指标评分量表81
干部培养量表81
员工满意度问卷81
战略评估问卷82
规范管理评估问卷82
概述
考核与业绩管理的基础是目标管理，首先所高层确定出所总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门、直至每个员工的目标，以保证每一位员工围绕整个所的目标开展工作。
目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。
这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标,KPI考核的指标系统从传统的以考核收入和利润为主到考核“投资回报”价值系统的转变，而要求各级管理者也从关注单一化指标和内部（局部）利益调整到关注如何为所整体的长远发展和创造价值上来，基于杜邦财务模型的价值树及其配套的管理工具，则是这一系统的基础。
将投资回报率作为价值树的顶端，逐级分解细化，每一个节点都是对最终目标的驱动因素，将会落实到组织中的特定岗位上，对于管理岗位，将这个驱动因素分解，就形成了下一级的目标，自然实现了目标管理。
KPI指标体系的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。
KPI将通过建立所清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和岗位价值创造的内容；
明确各级组织和岗位是否围绕所整体价值创造的目标来工作；
明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；
明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作。
由于KPI是从价值树中分解而出，作为量化的考核体系，评价的主要是当期的财务收益，对于其他不易量化的目标，需要通过工作目标设定（GS）来补充，GS类指标用于衡量不易量化的效果，由主管上级直接评分得出，可以考察长期性工作，可以考察工作的过程，可以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现出来的工作内容。
考核体系的目的是把考核指标贯穿所各层级、业务环节，并在组织的横向和纵向保持一致；
层层分解所总体目标，上下目标紧密结合，从而确保战略的高度一致，KPI通过明确目标和价值创造体系，强化过程管理和领导，从而提升我所的工作效率和经营效益。
图一价值树
将价值树分解，得到下面的分级指标（示意）：
第一级
第二级
第三级
第四级
净资产收益率
税前利润
毛利
项目收入
科研成本
生产成本
费用
营销费用
管理费用
财务费用
其它费用
投资收益
其他收益
资本周转率
固定资产周转率
流动资产周转率
应收账款周转率
应付账款周转率
净现金流
关键能力/
关键工作
项目管理
项目进度
项目成本
预算超支率
设计变更次数
设计变更费用
项目质量
营销
客户满意度
管理
管理绩效
质量管理
规范管理
员工满意度
学科建设
人才引进
成果获取
项目争取能力
各级指标将按照不同岗位的职责加以分配，以层次、连贯的方式确保所整体经营目标得以落实和完成。
高管人员考评指标
科研副所长
高管人员关键业绩指标
总经理
序号
指标名称
说明
计分规则
数据来源
1
从股东的角度衡量金自天正的整体经营业绩，是最综合、最重要的指标
1）=目标值,得100分
2）比目标值每提高5％，加10分，最高120分；
3）＜目标值的70％，不得分；
4）其余按线性关系计算
财务部报表
2
净利润
同上
3
主营业务收入
4
产品业务收入
战略性业务的发展状况，公司总经理需要密切关注
5
新领域收入
先由公司经理办公会确定新领域的范围，再由财务部编制相应统计公式
6
子公司投资收益率
反映公司投资的效率
7
干部培养
含义：
对公司部门总经理级干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障高级干部的素质不断得到提升
工作：
督促高管对下一级总经理有明确的发展计划并加以落实
评分：
依据人力资源部提供的报告，由公司经理办公会集体评分，以5分量表评分
考核评分：
人力资源部干部评价报告及调查
8
员工满意度的高低是各项管理工作是否得到员工认可的标志，也是员工能否有足够的积极性的前提
人力资源部员工满意度调查结果
9
新基地建设
上级直接评价
范围：
0-120分
10
产业建设
11
安全生产
期间内发生安全问题的次数，严重问题加倍计算
1）≥目标值，得0分
2）＜目标值，得满分
企管部统计
常务副总经理
新签合同额
公司整体
市场营销部报表
回款率
五项费用（招待费、通讯费、交通费、办公费、差旅费等）控制
严格按预算和制度控制非生产性费用的支出，提高利润率
1）＝预算值，得100分
2）每超过预算值5％，减10分，超过30％，不得分
3）每低于预算值5％，加10分，最高140分
品牌推广
目标市场受众对品牌认知度
1）≥目标值，得满分
2）＜目标值的80%，不得分
3）其余按线性关系计算
第三方调查
12
关键人才流失率
关键人才流失率=关键人才流失数量/关键人才总数
2）比目标值每降低5％，加10分，最高120分；
3）>
目标值的130％，不得分；
人力资源部组织各部门提供员工材料，由经理办公会确定公司关键人才名单
13
产品副总经理
产品业务利润
产品新签合同额
产品业务回款率
产品市场占有率
市场营销部调查报告
新产品收入
新产品开发进度
是否能按计划完成阶段性工作
1）按计划完成，得100分
2）每延误1个月扣10分
技术委员会考评结果
总经理办公会分析结论
公司战略及规划执行状况
确保公司的战略和相关规划、计划得到落实；
指战略和相关规划、计划是否在实际工作中准确执行
依据企业管理部提供的报告，由公司经理办公会会集体评分，以5分量表评分
企业管理部内部经营状况分析报告
产品推广能力
现阶段业务发展所需的关键能力培养，是管理者必须关注的工作
市场营销部产品调查及评价报告
14
工程副总经理
工程业务利润
工程业务收入
工程新签合同额
工程业务回款率
技术标准化
技术资料
制造副总经理
人均产值
衡量制造体系的效率；
人均产值=总产值/制造体系总人数
企管部报表
人力资源部统计
工期延误
统计工期延误总时间
1）<
=目标值，得100分
2）比目标值高，得0分
企业管理部统计
制造部相关材料
次品率
制造费用率
制造费用率=制造费用/总产值
总经理助理（管理）
工作协调
所辖各职能部门工作协调；
计算方法：
职能部门周边绩效均值
人力资源部，周边绩效定义见《绩效考核管理制度》
通过各项制度的制定和实施，使公司的管理规范化
由公司经理办公会集体评分，以5分量表评分
计划延误
统计各类计划延误总时间
职能部门费用率
行政费用率=∑职能部门期间费用/收入净额
采购费用
总经理助理（资本运作）
购并费用
1）≤目标值，得满分
2）＞目标值的10％，不得分
3）介于其中，按线性关系计算
资本运作方案
资料的详实程度；
方案的合理性，可行性等
总经理直接评价，0到120分之间。
财务总监
募集资金管理
确保募集资金的使用按照相关制度执行，评价管理的规范性
财务报表质量
财务报表编制的质量、时间
根据财务部报表
总经理评分
财务费用率
财务费用率＝期间财务费用/收入净额
公司整体费用率
费用率＝期间费用总额/收入净额
技术总监
技术方向有效性
评价公司的技术发展方向与方式与企业战略、实际条件的匹配程度
研发部技术资料
研发经济性
根据技术或产品的研发成本和投产后的收益
研发计划完成率
年度研发计划的完成情况；
比较计划项目和实际完成项目的差异
研发计划
研发成果转化率
研发成果成功运用；
比较完成研发项目与公司实际使用情况
研发预算控制
=目标值,得100分
2）>
2）＜目标
升级会员 