大型项目管理讨论稿修改中Word格式.docx

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（二）机构设置

根据业主合同要求和局《项目承包经营管理办法》（二公预发[2008]219号）、《工程项目规模类型划分规定（修订）》（二公施发[2009]415号）的规定，结合项目的管理目标、工程及技术特点设置机构、配置人员。

1.总经理部原则上设置（根据公路与铁路不同特点，机构设置也不一样）综合办公室、安质部、计合部、工程部、物设部、财务部和中心试验室，项目根据需要可单独设立征迁办。

为加强项目成本管控，计合部、工程部、物设部的统计人员原则上均不得少于2人。

2.分部原则上对应总经理部设置部门。

（三）项目管理职责与权限

在项目实施过程中，采取统一领导部署、统一筹划创效，统一过程管理、统一集中招标采购、统一执行限价标准以及统一计量与支付的措施，集中优势资源，形成统一合力，进行项目职责权限定位。

1.总经理部职责与权限

（1）总经理部要遵守国家和地方政府及行业的政策、法规，执行局、直属项目事业部的规章制度和指令。

（2）代表局履行局与业主签订的工程承包合同与书面承诺的责任和义务，履行项目目标管理责任书，并履行与局签订的“总承包经营合同”，对项目的整体经营效果负责、对局的市场信誉、品牌形象负直接责任。

（3）总经理部在局策划协调领导小组的直接领导下，配合局、直属项目事业部对项目总体策划中的标段划分、项目整体策划、机构设置、资源配置、专项方案、节点工期、成本目标及控制措施、临建工程、亮点工程、风险管控等进行具体策划，依据局批准的项目总体策划组织各分部进行各自标段策划、专项策划和编制施工组织设计，并汇总分部上报的策划书以及施工组织设计，经事业部、总经理部组织评审后，报局协调组批准后实施。

（4）向直属项目事业部推荐总经理部部门负责人及以上职务（不含局管干部）的任免建议，经直属项目事业部批复后执行，审核、检查分部班子成员的任免和履约。

（5）建立健全项目规章制度，明确领导班子分工，确定项目的职能机构及其职责范围，发挥好组织、协调作用。

（6）审批重大施工方案；

编制施工进度计划并组织实施；

对分部提供管理、技术和资源方面的支持。

（7）对项目施工组织、进度、质量、安全、环保、文明施工等实施监督管理和检查考核。

（8）建立项目成本预算及控制体系；

整体策划项目成本控制方案、监控分部成本，做好总体成本控制及预警、纠偏管理工作，落实成本控制目标。

（9）统一组织项目变更索赔工作,组织变更设计的评审及重大变更设计的跟踪落实工作。

（10）根据中交股份、局、直属项目事业部相关规定，组织物资设备的集中采购。

建立项目物资设备信息平台，做好资源合理调配。

（11）建立劳务限价控制及预警体系。

（需要看事业部定位中有无协助参见公司的的义务）协助参建公司审核分部劳务分包限价，并对劳务分包控制限价执行情况进行动态监控，监督劳务限价及合同外（包括补充合同）支付；

负责监督各分部劳务协作队伍施工情况，并有权勒令分部对有重大问题的协作队伍进行调整。

（12）负责组织项目计量工作，统筹管理好项目资金，监控工程款使用情况，监督管理项目的工程结算及资金调配。

按计量期对分部据实结算。

（13）监督分部完成标后预算确定的责任成本，主导项目变更索赔工作，完成合同约定内预备费（暂定金或总风险包干费）的策划、指导、跟踪、计价以及审计配合，策划和落实项目的整体利润目标。

（14）负责协调各分部与政府部门、业主及相关方的关系，明确协调界面，组织征地拆迁、迎检及信誉（用）评价等工作。

（15）组织专项方案、施工组织设计的评审；

组织技术交流和技术总结工作。

（16）跟踪、监督、指导分部工作，对分部在项目实施过程中不称职的人员，有权建议进行调整，并按局、直属项目事业部的考核办法对分部进行考核。

（17）监督、指导分部建立健全的安全、质量应急预案体系，并定期开展培训教育及演练活动。

（18）负责项目企业文化建设，弘扬二公局企业文化，组织项目重大文化活动方案的制订和实施。

（19）负责组织分部完成实体工程竣工验交、土地移交及竣工资料移交工作；

负责质量缺陷的修复以及业主的回访工作。

2.分部职责

（1）代表参建公司履行与总经理部所签订的“工程施工承包合同”，对管段内的合同履约、信誉形象和经营效益负责。

分部作为管段内生产和成本管理的责任主体，按照项目经理负责制直接组织施工生产和经营管理，并接受总经理部监督管理。

实现与总经理部、公司签订的经营责任目标。

（2）按照项目总体策划目标编制本管段的项目策划书，同时按照项目总体策划设置分部机构、配置资源。

（3）按照总经理部的标准化管理、整体部署及施工计划要求组织生产，对管段内的安全、质量、进度、成本、环保、文明施工等负责。

（4）在总经理部领导下，执行中交股份、二公局相关规定，进行物资采购，合理调配资源。

（5）根据项目的总体计划编制分部实施计划，组织落实进度目标，按时如实上报计量资料。

（6）组织分部开展变更索赔工作，与上级单位建立良好的沟通机制，及时掌握并传达变更索赔准确信息，及时上报、提供完整的符合业主要求的变更、索赔资料。

（7）分部是实施工程的直接责任主体，必须建立相应的质量、安全、进度、文明施工以及环境保护控制体系，制定相应的预防和应急体系。

（8）分部必须做好内部成本统计、分析、核算及管控体系，落实标后预算，严格执行限价标准，将工料机单价控制在总经理部要求的范围内，控制好材料损耗、临建规模及现场经费，并根据标后预算切块每季度进行成本核算和经济活动分析，接受总经理部的成本检查、督查、指令和下达的整改要求。

（9）严格执行局、公司、项目总经理部资金管理办法，确保支付资金按工程需要统筹使用、劳务工资支付到人，管好、用好资金，接受总经理部监督、检查。

（10）根据总经理部统一安排，组织实施项目内部检查，配合总经理部开展信誉（用）评价、征地拆迁、外部迎检等工作。

（11）直接负责工程实体、临时用地、竣工文件的交验工作，具体负责基础资料的收集、整理、编制和归档工作。

（12）执行工程质量终身责任制原则，实行工程质量追究责任。

建立健全质量体系，做好工程质量过程控制，健全完备工程施工档案，让责任追究有据可依。

3.参建公司对项目管理的职责权限

（1）依据与总经理部签订的“工程施工承包合同”和相关要求，迅速组建分部，并督促和指导分部建立管理制度，执行局、公司、项目相关制度、规定。

（2）按照工程总体推进，及时调配和补充资源，满足分部质量、安全、工期需要和信（誉）用评价的要求。

（3）指导编制和下达分部标后预算，与分部签订公司“内部承包经营合同”，直接监控分部原合同以及补充合同的限价执行及支付管理，对分部实施考核兑现。

（4）对分部进行检查、指导，组织分部的前期策划并督促落实，为分部提供充分的管理、技术和资源支持。

（5）维护局整体利益，按照总经理部的统一安排，协调解决分部的困难和问题，促进进度、质量以及经营创效工作。

（6）配合执行项目施工管理预警、纠偏、问责机制的相关工作开展，促使分部履行好合同关系。

（7）享受和承担合同约定的利润和风险。

（8）对分部的考评结果与参建公司经营业绩、兑现直接挂钩。

4.局总部对项目管理的职责权限

（1）局协同组负责项目中标后的合同签订、交底、设计施工优化和投融资保障工作，履行对项目的监管职责。

（2）协同组织项目前期现场勘察和总体策划工作；

组建总经理部，审查批准内部招标方案；

组织实施内部招标。

（3）对项目开展全面预算，实施绩效考核，确定经营目标，监督“总承包经营合同”履约，检查标后预算执行情况。

（4）对项目施工组织、进度、质量、安全、环保、文明施工等实施监督、检查、指导和服务。

（5）对项目进行审计、监督，考核，并实施资金监管。

（6）局协同组严格按照合同约定和施工过程管理情况，积极指导项目总经理部开展项目施工管理预警、纠偏、问责的相关工作推进，促使参建公司履行好合同关系，严格按照合同约定和局相关管理制度来管理项目。

（四）资源配置策划

1.物资设备策划：

根据项目的工程数量、工期要求、施工方案，结合局现有资源状况，编制项目主要资源配置方案和配置清单（拟租用清单、拟调入清单及拟使用周转方案）等。

2.管理人员策划：

依据局《关于明确局直属项目党组织工作衔接、领导人员任免和人员管理有关问题的通知》（二公党发〔2009〕65号）进行。

（五）重点管控方面初步策划

1.总工期控制策划

按照业主工期要求，结合项目工程特点、资源配置及环境因素，梳理项目重、节点工程工期，确定总体工期目标。

2.安全质量策划

根据项目特点，梳理项目总体安全、质量控制目标及重大危险源和控制点。

3.重、难点工程和控制性工程策划

结合项目的总体工期目标、安全质量目标以及工程特点，初步确定本项目的重、难点工程和控制性工程，并策划相应的保证措施，为后期的参建公司选择以及资源配置、技术方案的制定、施组提供依据。

4.亮点工程和科技攻关课题策划

根据项目的实际情况、业主要求及区域特点以及项目管理目标定位，结合工程位置、工程施工技术特点、难易程度以及标准化管理要求，策划本项目的亮点工程和科技攻关课题。

第三章内部参建单位的选择

1.参建单位的选择坚持“公开、公平、公正、诚信、择优”的原则，根据项目特点，由局招标办公室选择招标形式。

在局招标办公室的领导下，直属项目事业部、总经理部和局相关部门负责具体实施。

2.项目内部招、评标委员会的成立。

委员会由局招标办公室、直属项目事业部、总经理部相关业务的代表，以及有关技术、经济等方面的专家组成，组成人员由局招标办公室确定，专家由局招标办公室从局专家库（特、一级）中根据项目特点随机抽取或者直接确定，委员会成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。

委员会成员名单在中标结果确定前保密。

3.直属项目事业部和总经理部根据已完成的标段划分、资源配置清单、材料单价清单和拟招标工程量清单等进行招标文件的编制，并将招标文件报送局相关部门进行审核和批准。

文件审批后，由预算处牵头组织专人依据项目分劈清单及前期策划等组织编制投标控制价。

4.局招标采用资格后审制度，根据局相关规定和要求，按照下列程序组织招标：

5.局市场开发处应在招标前对项目进行合同交底，直属项目事业部根据合同交底资料，结合上缴局利润要求，编制标底（招标控制价），并报局相关部门审批。

投标单位自行编制投标报价。

有施工图的项目按照施工图编制标底，无施工图的项目按照局经验成本价编制标底。

第四章标后预算管理

1.项目实行标后预算管理，总经理部、参建公司、分部为共同责任人，并根据分工分级负责。

2.标后预算由局预算考核处牵头，直属项目事业部组织总经理部与分部实施，预算考核处组织评审后发布。

具体程序为：

（1）有施工图的项目：

直属项目事业部依据总经理部复核的工程量、施工组织设计、施工图纸、局发布的经验成本价、调研的材料基价、局周转材料设备摊销办法、设备租赁市场价，按照局《公、铁两用实测法标后预算编制办法》（二公预发【2009】1060号）编制标段标后预算。

（2）无施工图的项目：

先按清单恢复标后预算，施工图下发后，再按以上程序进行标后预算的调整与审批。

（3）总经理部负责建立目标成本分解体系，利用信息管理平台加强对物料消耗、大小临费用的统一管控。

（4）分部在局标后预算的基础上，制定项目成本降低的力争目标，并分解到相应工程、岗位及费用项目上，采取有效措施，降低工、料、机损耗，消除不合理消耗。

按季度完成经济活动分析，通过实际成本与目标成本的对比分析，寻找需改进或加强的工作，将项目实际成本控制在标后预算内。

（5）标后预算实行动态管理，为便于管控，减少工作量，项目运行过程中，原则上不调整单项成本指标，但工程量发生变化的，按实际工程量计算责任成本、收取切块费用。

对影响标后预算切块结果的因素做好统计与分析，项目决算完成后，根据变更、索赔批复情况统一考虑调整。

（6）预算考核处负责项目标后预算的调整、审批以及分部责任成本、项目超额利润的认定工作。

第五章合同管理

1.项目以合同管理为主线，进一步明确了直属项目事业部与总经理部，总经理部与参建公司、分部之间为合同关系，通过合同约定责权利。

2.项目需签订以下三个合同，合同签订后应分级进行合同交底。

（1）、直属项目管理部代表局与参建公司签订《工程承包合同》。

该合同以履行与业主主合同约定的安全、质量以及工期为主要内容，以实现业主要求为目的。

（2）、总经理部与参建公司、分部签订《经营承包合同》。

该合同以落实项目成本控制目标、标后预算调整、考核、超额利润分配审批等为主要内容，以实现项目整体利润目标为目的。

（3）、直属项目事业部与总经理部签订《项目经营承包合同》。

该合同以完成局下达的安全、质量、进度、现场经费控制、现金流指标、二次经营指标、效益指标等为主要内容，以实现项目整体社会及经济效益为目的。

3.项目完成内部招标后，局招标办公室规范合同范本，并根据参建公司报价与标底的差异情况，要求参建公司对其不平衡报价进行平衡，对指标超出或低于标底指标10%以上的单项进行单价平衡；

工程承包合同中要约定参建公司合同内切块利润的划拨以及变更索赔收入的确认与分配原则，以及对分部结算支付的影响。

4.项目合同根据局规定实行报备制度。

第六章项目实施

一、项目策划主要内容

总经理部在前期策划的基础上，细化、完善前期策划内容，编制项目实施性施工组织设计，各分部依据项目总体实施性施工组织设计，编制各自标段的施工组织设计，经局及相关单位审批后实施。

其侧重点如下：

1.确定项目管理定位、市场信誉和创效目标。

2.确定项目盈亏点、成本控制难点；

策划增收，节支项目，建立考核机制；

确定成本目标和力争利润目标。

3.建立项目成本控制体系（即：

统一项目经理部以及分部的统计、核算、审计口径；

建立物资量、价体系信息化平台，制定下发项目施工工艺消耗控制指导定额参考附件3；

规范施工过程考核量化指标）和预警体系建设（参考附件2建立）。

二、专项策划主要内容

（一）驻地建设

按照局标准化管理及相关规定及时进行驻地建设。

项目驻地及临建策划应明确建设规模、费用标准，明确临建完成时间、验收时间和临建费用归集及建账截至时间，经总经理部审批后实施。

（二）施工组织设计

按照业主、监理以及项目的整体策划要求，组织相关人员编制项目施工组织设计，并在要求时间内组织专家会审，总经理部按照要求程序进行上报和审批。

（三）专项方案

由策划领导小组，组织相关专业的专家进行策划和方案论证，并按照程序组织业主、监理以及专家进行评审和报批。

（四）物资策划

1.策划物资供应、物资价格控制的最佳解决方案

（1）明确物资加工方案、采购方案以及存储方案，并形成书面报告。

（2）依据解决方案，测算物资控制价格及成本目标。

并将物资策划价格及成本目标形成清单作为项目预算的基本依据。

2.建立物资信息化管理体系；

建立集中招标、采购、存储、使用的网络化管理平台，建立物资管理信息系统。

三、过程实施：

（一）大型项目的实施程序（见附图1）

（二）大型项目施工过程管理基本措施

1.统一策划

总经理部在项目前期策划和整体策划的基础上，分解下达施工过程控制的量化指标，指导分部编制细部策划。

分部策划应注重项目的施工组织、专项方案、资源配置，成本目标及控制措施、进度以及计划、质量、安全保障方面作为重点，突出可操作性、可实施性来进行实施性策划。

应以加强统一施工物资消耗成本控制、规范成本核算、考核标准的策划为重点。

2.统一管理

总经理部和分部均应严格按照标准化制度进行管理，达到内外统一，形成统一整体。

在项目过程管理中，总经理部必须侧重以下几点工作：

（1）统一建立规章制度、统一合同范本、统一考核标准以及统一标准化管理。

（2）施工管理方面必须对试验、测量进行统一管理。

总经理应按照项目管理制度进行试验、测量工作的全面把控。

3.统一物资管理

（1）项目总经理部按照局《大宗物资材料招标采购管理办法（试行）》二公物发【2011】471号文中规定的项目部级（集中招标平台等级）的物资招标对等程序和标准来开展工作。

（2）项目对自采加工材料进行总体策划和管理，制定分部之间统一的调拨单价。

4.统一限价

局预算考核处负责劳务经验成本价的发布与调整，直属项目事业部负责收集、调整并发布项目的劳务限价及设备租赁指导价格。

项目总经理部组建完毕15天内，直属项目事业部即参照局最新经验成本价、类似地区、类似项目实际分包价，发布项目劳务分包最高限价，作为项目编制标后预算、劳务分包的控制价，原则上实际分包时，不得随意突破。

总经理部负责项目具体限价调整建议

实际分包时，限价确有不合理的（过高或过低），分部提供相应资料报总经理部审核后，报直属项目事业部审批，直属项目事业部在15日内对项目反映的限价问题进行回复，但审批不影响原下发限价的效力。

项目实施完毕后，直属项目事业部根据实际限价控制水平，对项目标后预算责任成本的完成情况进行认证，综合考虑批准修正限价对责任成本的认定影响。

对于招标材料，在限价范围内进行招标，对于供求关系变化引起的价格变动，应设置涨跌允许幅度差（一般以5%为宜），也可根据对市场形势的合理判断，囤积或限购一定量的材料，尽可能合理降低成本，实现“双赢”目的。

对于租赁设备，直属项目也实行限价管理，具体由总经理部负责收集、发布工程所在地市场机械设备租赁价格，并对分部拟租赁设备的数量、期限、租赁限价进行控制，制定内部租赁管理办法，明确内部限价、结算程序，合理利用内部资源，严禁无序的短期租赁，以有效控制成本。

周转材料原则上以自有为主，劳务自带为辅（包含在施工费用中），最后考虑社会租赁，同时加强内部调剂、调拨协调管理，降低使用成本。

5.统一计量与支付：

是指在项目实施期间，对劳务、材料、设备结算的统一管理。

（1）项目实行“统一计量与支付”制度，目的是通过对分部工程量结算控制，资金的统一支付管理，有效掌控分部责任成本的实际控制效果，发现异常及时提出预警。

（2）项目进场后，总经理部合同部（铁路是计合部）应组织分部完成工程量清单、工程形象进度台账、工程计量及结算台账的编制，作为计量结算、计划编制及成本归集的依据。

（3）统一计量、支付并采用“内外有别、内部计量据实、分包结算、成本归集对应”的原则。

（4）统一计价主要通过业主对计价的确认、计价的分劈、形象进度的现场核实、办理工程结算书（对公司）、划拨产值（对分部）等程序，确认相应的合同结算额；

对参建公司、分部的结算数量保持一致，单价执行各自与局、总经理部签订的合同，对参建公司的结算以与局签订的《工程承包合同》单价为依据，对分部的结算以标后预算单价、标后预算核定的现场经费为依据。

（5）合同外变更项目的结算与业主计量同步，按以下原则办理：

有适用单价的，按适用单价结算；

无单价的，对参建公司的结算可按项目总体切块率计算，对分部可分析成本价，原则上以成本价加相关费结算，但不得突破给参建公司的单价。

（6）在项目实施过程中，总经理部物资部负责收集、了解各分部各价格区间价采购量，掌握动态涨跌。

项目结束后，合同部根据分部实际涨价程度、结合业主批复情况，在业主批复范围内，对分部调差费用提出解决方案，直属项目事业部审核后，由局预算考核处发文审批，项目据此进行分劈、结算。

（7）项目实行账户统一管理制度，除按业主、局、总经理部相关监管要求设立账户外，账户的开立、撤销需书面报总经理部同意，并向总经理部开放网上银行查询权，以便对资金存量及使用情况随时监控。

（8）项目支付协作队伍预付款、工程劳务款、供应商材料款、机械租金及工程质保金应按照局《工程项目资金支付管理办法》和局及直属项目事业部的《资金管理办法》执行。

（9）项目的资金支付采取计划管理，项目总经理部与分部必须结合施工计划、物资计划等按月、季、年编制切实可行的资金收支计划，并在规定的时间内上报，资金计划应包括上月资金使用情况及本月资金使用需求。

（10）总经理部与分部应建立健全资金支付制度，明确资金支付审批程序，对于合同款项的支付，合同的签订方、发票的开具方、款项的收取方三方单位名称必须一致。

（11）各分部对劳务队零星材料支付超过5万元的款项，必须由总经理部直接支付给供货单位；

各分部支付超过30万元的款项必须由总经理部审批后再支付。

（12）合同内工程款的资金支付执行《工程承包合同》的约定；

合同外工程及其他费用的支付依据直属项目事业部相关规定

四、风险管控预警

为理顺合同关系、强化合同履约能力，建立项目预警、纠偏、问责实施体系，按照分级上报、分级督办、分级问责的原则，加强项目违规违纪行为的预警、纠偏、问责处理，同时避免越级行为、减少行政直接干预，通过适度的行政干预来增强总经理部的管控能力，促使项目运行按照经营责任合同和局、公司、事业部相关规定，形成照章管理的风气及氛围。

1.层级划分

项目预警、纠偏、问责体系共分为2个层级

（1）局层级预警：

属于重点监控层面。

监控标准化、程控、物资量价、劳务限价、合同结算、安全质量等。

主要预警参建公司。

要求参建公司解决分部在项目上不履行合同及违规行为等较为严重的问题，要求先上报直属项目事业部，由直属项目事业部知悉、沟通后上报局，后由局出面协调解决及追究、问责。

（2）总经理部层级预警：

属于日常监督层面。

主要是预警分部的生产经营违规行为、问题。

首先将违规行为、问题上报到参建公司、直属项目事业部，通过问责分部、参建公司来实施。

预警问题在总经理部和参建公司以及分部层面就可以解决。

2.预警上报原则及程序

直属项目事业部、总经理部在项目施工管理过程中，若发现违规现象以及不利于项目生产经营的行为时必须及时进行警示、上报，并按照纠偏、整改、问责的程序开展工作。

同时要求总经理部按照2个层级划分，对应附表中的上报、督办、落实等层级对应