人力资源管理师二级技能总复习答案二文档格式.docx
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这两者中往往前者是因，后者是果，员工往往会很注重过程的公正。
该系统全过程在计算机，网络中自动运行，各环节清楚，权限与控制明确。
具有很强的安全性及保密特征。
并且，由于公司的事业部制结构，各部门间相对独立，考核成绩也不进行各部门间的横向比较。
因此，给人很强的过程公平感。
（3）简便性及有效性。
该系统采用计算机管理。
一旦设置完毕，操作非常简便，各资料保存于中央数据库，便于人事部门及其他相关部门的资料汇总与管理。
对于考核结果要求与员工面对面的讨论，并将讨论与员工的未来发展计划（EDP）结合在一起，既对员工绩效进行了及时的反馈，也将绩效考核与绩效改进联系起来。
缺点：
（1）目标确定与衡量的困难。
由于人力资源管理的复杂性，对各岗位的考核往往需要专门的知识。
这套系统对各种不同部门考核目标的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管自己制定。
对于有些部门，工作成绩相对难以量化，因此目标的确定与衡量带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。
对有些部门如销售部，制定的目标与现实往往有一定距离，这样导致目标需要经常修改，使最初制定的目标缺乏严肃性与稳定性。
（2）易产生趋中性错误。
对于工作态度的考核，直接主管往往缺乏考核依据，对于内容的本身，就会有不同的看法，因而造成最后在执行上，直接主管往往应付了事，到考绩期限截止时，匆匆交卷，而给予员工一个中性的分数，这样，未发挥其考核部分应有的作用。
（3）评估的及时性。
由于评估仅选择一年一次来测定，容易忽略被评估对象的一贯表现。
这时评估者容易在未彻底了解事实的情况下评估员工，常会使员工造成一种错觉：
只需在最后几个月努力工作，也可加薪提职。
（4）未见可量化的绩效改进成果。
该系统的投入花费了大量的成本，但通过系统投入前后相比较，难以发现明显的、可量化的员工绩效改进。
因此难以用成本收益原则对该系统进行评价。
3．改进建议
对有些部门使用职能作为绩效管理系统的主要工具，以衡量相关人员的行为而不是目标管理。
对有些部门可采用同事评分、客户反馈、上司考核等多角度评量方式，并且将团队相关目标应用在个人的绩效计划上，而不单是采用上司评估这一项来评量个人在工作上的行为表现。
不但组织经理们有效地使用绩效管理系统，而且训练一般员工有效使用该绩效管理系统，也就是说，训练组织内所有人员明白如何使用绩效管理系统。
这样，可以使绩效管理更具效果。
适当提高评估频率。
可考虑改为每季一次或每半年一次，并对被考核人提出改进意见，在年末进行正式的考核时，可参考季度考核记录得出正确考核结果。
这样有助于消除近期误差并使考核更具前瞻性。
1.试评价各分值所占比例合理性在哪里，不合理性在哪里？
如何改善？
2.招商部门的考核指标如何设计？
1.各分值所占比例是否合理：
合理：
多方面评价、自评成绩减少，正向放大现象略有收敛等
不合理：
人事部比例太小、没有其他相关部门评价等。
改善方法：
加大人事部权重；
增加其他部门评价指标，避免直属经理主观性等。
如：
员工自评：
10%；
其他部门评：
20%；
人事部经理30%；
部门经理：
40%
部门经理自评：
员工评：
人事部经理30%；
总经理：
招商人员的业绩是可以衡量的。
通过目标管理，把公司目标分解成部门目标，把公司相对长期的目标分解成为阶段的、步骤的目标，把部门目标落实到每一位员工，使员工清楚自己的任务，他的完成情况对上一层目标的作用和影响，以及对总体目标的贡献。
因此，在目标指引下，每一阶段工作、每一项工作的步骤和细节都可以是提取考核指标的素材。
例如：
（1）在多长的时间内，我们要与哪些国内和国外投资机构建立联系；
（2）我们的拜访日程表是怎样的；
（3）反馈的信息如何应答，是否及时；
（4）哪些机构能够成为我们的代理人，对他们的信息处理地如何，等等。
分析要求
1.什么是360度考核？
2.绩效考核与绩效管理有何不同？
3.JACK应该如何更好地实施360度考核。
参考答案
1.360度考核也成全方位反馈考核，由与被考核者密切关系的人，包括被考核者的上级、同事、下属和客户等，分别对被考核者进行评价。
被考核者自己也对自己进行评价。
然后，由专业人员根据有关人员及被考核者自己的自评进行分析，并得出考核结果。
2.绩效考核与绩效管理既有联系又有区别。
绩效考核是对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，通过绩效考核可以知道员工的绩效水平，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采取一定方法对员工行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质并挖掘潜力的活动过程。
绩效考评出现在绩效管理的特定时期，是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。
绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，有着广泛的内容，如确定绩效目标、实施绩效考评、进行绩效反馈和绩效总结等。
3.如果把绩效考核作为考核而考核，那最终只能是不了了之。
JACK首先要把实施360度考核的重要性和实施控制点与董事长达成共识，并由董事长召集相关人员召开专题会议，统一思想，达成共识。
这样，按时上交更新的《职务说明书》应该没有问题。
量表的设计和考核者的确定。
设计的考核量表应符合SMART原则，考核者应是与被考核者有密切工作联系的。
对考核者进行培训指导，让考核者对考核对象的职位角色有所了解，让考核者知道如何来做出客观的评价，让考核者知道在考核过程中经常会犯那些错误，以提高准确性和公正性。
做好考核效果评估，为公司绩效管理提供条件和依据。
策划要求：
根据提供的A公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。
（字数要求：
500——800字）
（1）题目：
A公司绩效考核效果分析报告
（2）背景：
根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。
（3）实施内容：
绩效考评工作得到了领导的重视。
在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。
对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。
考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。
对员工的考核由各部门的领导掌握。
对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
效果：
好的方面：
绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；
对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。
存在的不足：
对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性）；
普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；
考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；
对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切。
改进措施：
建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。
明确绩效考核的原则和目的。
完善绩效考评的内容和等级标准。
对员工的考核包括四方面：
素质、能力、业绩、态度等。
员工的等级标准：
优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。
干部等级标准：
优秀，称职，基本称职，不称职。
建立考核的评定与奖惩制度。
进行考评结果反馈。
报告人：
年月日
1.请你对ML公司现行的薪酬管理制度存在的问题进行分析。
2.请你根据ML公司人力资源开发管理的总体目标，综合考虑不同岗位（一般管理、高级管理、技术管理、销售等）的不同工作性质，起草一份薪酬改革的总体思路与框架。
1.ML公司现行的薪酬管理制度存在的问题主要有：
第一是薪酬管理政策缺乏透明度，员工对现行薪酬制度、政策和实践知之甚少，甚至存在许多误解。
薪酬制度和政策对员工行为的导向作用因此大大削弱。
第二是公司的现行岗位工资制度存在着明显的缺陷，过于重视个人的学历与工龄，且对岗位重要性和复杂性的评价存在严重的不公平特征。
这一状况极大地制约了薪酬管理功能的充分发挥。
第三是现行薪酬制度的激励功能较弱，没有长期性激励措施，绩效工资制度中只设计了负激励机制。
长此以往，不利于员工积极性和创造性的充分发挥。
第四是公司缺乏科学合理的个人业绩评价体系。
员工对评价过程和评价结果都明显不满。
由于员工收入的60%与绩效直接挂钩，所以，这种状况极大地影响了现行薪酬制度的实施效果。
2.薪酬改革总体思路：
第一，为了增进公司薪酬管理的公平性和激励功能，将根据员工工作性质不同，实施不同的工资制度。
针对管理人员、生产人员和辅助人员，实施岗位结构工资制度：
主要针对技术人员，实施技能工资制度：
针对销售公司的所有销售人员，实施业绩工资制度。
第二，根据组织发展规划、业务流程和管理流程，重新明确各个部门的责任范围、岗位设置及岗位职责，为岗位结构工资制度的调整奠定科学的基础。
修正现行的公司岗位工资制度：
以岗位说明书为依据，根据岗位职责、劳动强度、岗位技能、劳动条件等四个指标重新评定岗位等级幅度，使岗位等级的划分更加合理。
在新确定的岗位幅度基础上根据员工学历、工龄、工作表现三个指标决定岗位员工的具体工资等级。
制定公司员工岗位等级浮动的专门制度和实施细则，利用岗位工资等级浮动来发挥工资的激励功能。
第三，为了充分调动公司技术人员在生产、管理、技术开发方面的积极性，对技术人员单独实施技能工资制度。
具体步骤：
公司根据技术人员的技能高低评定技术人员的技能等级，并确定相应的技能等级升迁制度；
根据公司对技术人员的倾斜政策及其它岗位工资水平确定不同技能等级的工资水平。
第四，对销售人员实行“基本工资+业绩工资”的工资结构，修改完善销售人员现行薪酬管理制度，充分调动销售人员的积极性。
第五，鉴于公司高层管理者的特殊职责和工作性质，将对其薪酬进行单独考虑并制定专门的“股票期权奖励制度”，从而既使公司经营者的行为长期化，又充分发挥薪酬管理的约束和激励功能。
第六，制定“员工股权奖励制度”，奖励部分对公司作出了特殊贡献的员工。
同时。
根据各方面员工的特殊需求，设计制定一系列员工奖励制度，健全公司的正向激励机制。
这样，既能够发挥薪酬的激励功能，又有助于公司留住关键人才。
为了使薪酬改革则真正起到激励作用，要进一步完善公司个人业绩评价体系，为薪酬管理提供科学合理的依据。
根据各个岗位的基本职责，制定各个岗位的员工的业绩评价标准，设计公开的、多侧面的业绩评价方式。
另外在实施过程中要加强组织内部沟通和员工参与管理的制度和方式，加强公司在薪酬管理方面的透明度。
1.假设你是洪小姐聘请的人力资源咨询师，你认为在制定新的薪酬激励制度前要做哪些工作？
2.你认为薪酬激励制度调整的重点在什么地方？
3.新制度在实施过程中应注意些什么问题。
策划要求1：
在制定新的薪酬激励制度前应认真考察和分析该广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等因素，完善关键岗位的岗位职责。
策划要求2：
薪酬激励制度调整的重点是对岗位职责进行综合考核，而不仅仅是业绩和工作量。
其中，团队协作意识和行为、为企业整体效率和效益作出的贡献等成为考核的重要内容；
而对部门经理的考核则强调部门的整体工作质量和下属的行为质量，而不是单纯看经理个人的工作业绩。
考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响他的薪酬。
策划要求3：
在公司经营良好的状态下进行变革，遇到的阻力较大。
首先，充分的沟通是必要的方法和过程，及时与下属沟通，可以使他们明白进行薪酬制度变革的目的，充分了解新制度的结构、实施过程的考核内容和标准。
其次，让员工们参与有关的工作事项，能有效地促使员工们去主动适应变革。
把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心。
第三，要花一定的时间加强企业文化建设、员工观念和心态的调整及管理人员的素质与技能的培训，把基础工作做好，保障薪酬制度变革稳步推行，并为公司在其他方面的变革奠定坚实的基础。
面对现状，A公司拟改进公司薪酬方案。
你认为A公司目前的薪酬管理存在那些问题？
可从那几个方面着手改进？
答题要点：
1）简述企业进行有效薪酬管理应遵循的原则（4分）
A.对外具有竞争力原则B.对内具有公正性原则
C.对员工具有激励性原则D.薪酬成本控制原则
2）A公司目前薪酬管理中至少存在以下几点问题：
（10分）
A.薪酬方案调整期过长：
一般一个公司的薪酬方案应根据市场外部变化、国家政策变化、当地物价指数的变化和公司内部管理的变革、企业战略的调整，适时进行调整。
A公司目前的薪酬方案为5年前制定的，未能及时予以调整，是目前薪酬方案管理中存在的一个问题。
B.生产一线员工的薪酬分配方法过于简单化：
A公司所有一线员工的基本工资基本一样，不利于调动员工积极性。
C.管理、技术人员的薪酬等级级差过大，奖金考核的因素设置不合理：
管理、技术人员的薪酬等级应适当拉开差距，但不易过大。
A公司内部级为4-5倍，显然过大。
岗位价值的差异且应根据岗位评估的“价值”来确定，而不是人为确定或仅考虑市场高度竞争，为留住关键人才拉大薪酬之间差距。
另管理、技术人员的奖金应与管理过程、项目开发等要素相结合，仅与生产总量挂钩，不利于调动科技人员和管理人员的积极性。
D.薪酬策略应服务于公司战略：
当A公司采取低价竞争时，公司经营战略发生了变化，公司的相关政策也应予以及时调整。
3）A公司薪酬方案可从以下几方面予以改进
A.本着薪酬有效管理的原则；
B．保持薪酬方案一定连续性；
C.增设“年功工资”，体现老员工对企业的历史贡献，奖励新员工对企业的忠诚度；
D.缩小管理、科技人员内部薪酬等级的差距，改变管理、科技人员奖金仅于产量挂钩的现状，使得科技人员奖励与项目挂钩，管理人员奖金与管理幅度、管理职责大小等因素挂钩。
E.建立动态的薪酬调整计划；
F.应考虑市场工资水平。
因该企业处于高度竞争行业，同行业的工资水平列为参考因素。
1、你认为T公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，是否合理？
请说明之。
2、认为新的工资制度是否合理？
3、假设你是T公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单多时人员不够，订单少时人员又闲太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量，你将如何处理？
分析要求1：
T公司现在采用的计时制工资制度有不合理之处。
以现有制度，每天工作八小时，每小时工资12元，在标准状况下工人每日可得工资96元，为计时制工资制度，工人只要做满8小时，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，使懒惰工人所得工资和勤快者一样，其结果使勤快者觉得生产再多也没好处，使认真做事的工人陆续离职。
分析要求2：
新的计件工资制度较为合理。
这一制度使努力工作的工人能获得较多报酬，亦能使偷懒员工能有所警觉，配合公司达到基本要求产量，提升生产效率。
分析要求3：
新的计件工资制度在推行时需要事前做充分沟通，尤其是基层管理者的说明。
因此有必要举办公司内部沟通会议，就员工问题与公司目标向主管人员说明清楚，并解答有关疑问，再请生产单位主管召开部门沟通会议，而人力资源部主管亦应列席以澄清员工质疑点。
另外如公司内部有工会组织或工人团体如劳资协调会议亦应前加以说明，取得工会干部或工人领袖之认同后再公布实施。
现在，公司希望对这套岗位工资标准进行改进。
请你写出具体的改进操作步骤及主要内容。
第一步：
工作（职位）分析
职位分析是确定薪酬的基础。
结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步：
职位（岗位）评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。
它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；
职位评价的方法有许多种。
比较复杂和科学的，是计分比较法。
它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。
例如工作的复杂程度、承担的责任、危险性、工作环境等。
第三步：
薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。
公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
第四步：
薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。
从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。
企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。
同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。
第五步：
薪酬结构设计
报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。
不同的公司有不同的报酬观。
第六步：
薪酬体系的实施和修正
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。
1．A总经理不想让B厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。
假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述A总经理与B厂长的冲突过程有相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？
2．如果A总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?
你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？
1、问题分析：
当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给B总经理做参考。
主要方案选择：
方案说明
解雇永久性、非自愿地终止合同；
暂时解雇临时性、非自愿地终止合同；
可能持续若干天时间，也可能延续到几年
冻结雇佣对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
调换岗位横向或向下调换员工岗位；
通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力不平衡
缩短工作周让员工每周工作少一些时间；
或者进行工作分担；
或以临时工身份做这些工作
提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位
除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训／重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。
2、一旦公司执行裁员计划，则可能会面临下列问题：
（1）留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象；
（2）工作士气低落，精神焕散；
（3）对公司丧失信心；
（4）对公司不再认同。
在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。
管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。
管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。
作为人力资源部经理，请你根据王小牛的要求起草一份员工建议管理制度。
浦江集团员工建议管理制度
一、浦江集团为倡导参与管理，并激励员工就其平时工作经验或研究心得，对公司业务、管理及技术，提供建设性的改善意见，藉以提高经营绩效，特订定本办法。
二、本公司各级员工对本公司的经营，不论在技术上或管理上，如有改进或意见，都可以向人力资源部提出书面建议书。
三、建议书可以按照以下的项目填写：
1、建议事由：
简要说明建议改进的具体事项。
2、原有缺失：
详细说明在建议案未提出前，原有情形未尽妥善处以及变革意见。
3、改进意见或办法：
详细说明建议改善的具体办法，包括方法、程序及步骤等。
4、预期效果：
应详细说明该建议案经采纳后，可能获致的成效，包括提高效率、
简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。
四、建议书填妥后，应以邮寄或面递方式，送交人力资源部经理亲收。
五、员工所提建议，具有下列情事之一者，公司将给予适当奖励：
1、对于公司组织结构提出调整意见，能做到精简或强化组织功能效果者；
2、对
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