管理方法是由指导思想决定的文档格式.docx

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而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式，

“态度决定一切，思想决定行动”

品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，则品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用

如果有正确的质量观念，则在工作中把质量放在首位。

相反，就会反感，忽视质量工作，更谈不上把质量放在首位

思想决定行动

企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:

绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。

1.如果你接受事情总会出差错的观点，

那么问题就一定会出现。

2.如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情况，那么事情定会如你所想。

3.如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。

不好的品质理念

1.品质是件奢侈的事情（其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免）

2.品质好一定要投入很多的钱

3.品质是检查出来的，不是设计出的，生产出来的，预防出来的

4.品质仅是一线作业员工

5.品质是品质部的事与我们无关（品质改善人人有责）

6.品质是由管理人员来控制的与我们一线作业员工无关

7.品质是很抽象的东西，需要很高深的知识的才可以掌握

8.99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的9.品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了

10.设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事

11.品质不会增加产量

12.产量第一，质量第二

13.发生这样的事情是很正常的

14.差不多就行的

15……………等等

以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质，

则品质怎能做好哪？

破除旧的观念！

！

质量意识（错误观念）不要持双重标准

许多人总是认为工作中缺陷是不可能避免的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。

但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。

我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到满分而高声呵斥，我们会……总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。

实际上我们大部分人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。

如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。

我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。

正确的品质观念

1.品质不是检查出来的，是设计出的，生产出来的，预防出来的，习惯出来的，是以客户的满意度为依归的

2.品质与每个人息息相关（作业员，管理人员，技术人员等）

3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对品质在做贡献

4.零缺陷，100%是可以完全达到的

5.品质的提升不能一蹴而就，必须通过持续改进而达到

6.没有好的品质，公司明天可能就要破产，我明天可能就要失业

7.别人能做好品质，我们为什么不能做好？

8.优秀的产品是优秀的人干出来的，烂的品质是烂的人干出来

9.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!

將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己

的品質、對消費者負責。

10.全員品質，全面品管，全員参与。

11.我们的工作就是零缺陷

12.质量是免费的

13.质量重在预防

14.品质改善无止境

15.质量第一，产量第二

16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉

17.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！

18.品质改善人人有责，要有改善的意识

对员工质量意识的培养和管理，不能简单地停留在只喊“口号”或不加度量的定性概念层面上，而没有评价、没有检查，仅凭思想教育、宣传来进行质量意识的提升，终将造成工作的盲目性，实际操作的无序性。

因此，在实际工作中，应该明确告诉员工质量意识管理的目的、目标，以及具体如何操作，并在出现问题或取得成绩时会受到哪些奖惩，使质量意识的优劣与员工切身利益挂钩，以确保任何细微的产品缺陷都不流入下道工序，进而增强其可操作性。

为了防止实际操作的执行不力情况，管理者要定时与不定时的进行监督、检查，对表现优秀的员工要及时进行表扬奖励，对存在不足的员工要进行工作指导，对存在不执行或执行不力的员工进行处罚，真正做到奖罚分明。

让所有员工都从“要我做”转变为“我要做”，并在质量管理四项基本原则的指引下实现质量意识的真正提高

三不伤害（不伤害自己，不伤害他人，不被别人伤害）

“自己不伤害自己，自己不伤害他人，自己不被他人伤害”，这是安全工作中经常提到的“三不伤害”的内容。

细细品味，发现其中蕴涵的深刻意义，令人深思。

不伤害自己。

咋一看，是个很简单的问题，谁会伤害自己，搬起石头砸自己的脚呢？

其实不然，在工作中自己伤害自己的事情屡见不鲜。

如：

高空作业不系安全带，造成摔伤；

带电操作不戴绝缘手套，不穿缘靴，发生触电事故；

明知不穿防静电衣服很容易引起火灾、爆炸事故，还存在侥幸心理，结果损失惨重等等，这些教训很多。

看来，做到自己不伤害自己并不简单，不但要有超强的安全意识，还要认真执行安全操作的各项规章制度，遵守劳动纪律，工作认真细致，不出任何纰漏，这样自己不伤害自己。

不伤害他人，就是我们在操作时，不要伤害到身边其他人。

在实际中，由于自己误操作，造成了对他人伤害或群死群伤的事故的例子有很多。

因此要求我们在工作时，除要自我保护防范外，还要注意周围的环境，要想到若发生事故能否给他人造成伤害，若在自己的作业区特别是危险区域内有其他人停留，要及时提醒他们离开，或做防范。

如在高处作业，要注意下面是否有人操作；

要想到自己的工作是否会给他人造成危险或是给下一步操作留下隐患等等，只有人人注意安全，安全才有保障。

不被别人伤害。

有这样一则故事：

说的是有一位盲人在黑夜里提着一盏灯走路，别人问他：

你又看不见，提着灯有什么用呢？

这位盲人说：

我提着灯走路，不是给自己照亮，而是给别人照亮，防止别人碰伤了我。

从这一小故事中说明，我们在工作中，要注意创造安全生产的条件，按规定、章程工作，营造本质安全的氛围；

要时刻注意周围工作环境和劳动条件，发现危险或同伴违章要及时制止，时刻注意不要被别人伤害。

否则，一人违章殃及大家。

如电工在进行操作时，规定了要有“禁止合闸”等标志，在正在维修的设备旁要求有“禁止操作”等警示牌，可有的人往往为了图省事，不按规章办事，结果这些该放的标志不放，该有的警示没有，以至造成被他人伤害的事故。

由此看来，只有深刻领会“三不伤害”所所蕴涵的意义，不断提高自主保安、互助保安的意识和能力，我们身边才不会发生触目惊心的事故。

新旧“木桶论”孰优孰劣

著名的“木桶原理”认为，木桶的盛水量取决于最短的那块木板。

而“新木桶原理”认为，木桶的盛水量与其放置位置有关，只要将木桶倾斜放置，就能装更多的水。

在此基础上，如果将木桶的长板与短板的组合方式进行调整，让长板与长板尽量靠近，短板与短板尽量靠拢，然后将新的木桶倾斜放置，木桶的盛水量又会增加。

最长的那块木板，决定了木桶的潜力、特色和优势。

长板，可以理解为长处、特色和“撒手锏”装备，在竞争激烈的市场中，特色就是旗帜。

凭借特色，企业可以洞开一片天地。

在血与火的战场上，你打你的，我打我的始终是制胜之道。

正如俄军所言，建好信息化战争的“独门暗器”，即使俄军在整体上落后于美军，也能达到震慑敌手、遏制战争的目的，就像当年苏联拥有了原子弹就能够顶住美国的核讹诈一般。

　　应该看到，与世界发达国家军队相比，我们落后的不仅仅是硬件，更重要的是观念和方法。

新军事变革是由高技术的发展引起的，但真正实现军事变革则有赖于思想理论、组织体制、后勤保障与技术装备发展的有机融合。

信息化战争的胜负已不再由单一武器装备、单一平台所决定，而是由各个平台和武器装备融合在一起的体系能力所决定。

“新木桶原理”强调长板与长板尽量靠近，短板与短板尽量靠拢，注重系统之间结合部、联结点和关节点的可靠性，就像新木桶之所以能装下更多水，是因为对水桶的放置位置作了调整，并运用系统原理对“壁板”进行整合，形成了体系作战能力。

　　1985年10月1日，以色列空军成功地袭击了2400公里之外的巴解总部。

如果仅着眼于以色列的作战半径只有900公里的F-16和作战半径1850公里的F-15，就难以推想出以方遂行这一任务的可能性。

然而以方出动了仅有的4架空中加油机和一架波音-707E大型导航和电子战飞机，加上8架F-16和2架F-15，形成了精干、有效的作战系统，顺利完成突击任务。

　　“新木桶原理”强调打破思维定式，发挥系统合力，以特取胜。

军队的转型建设也应找准我之长、敌之弱，扬长避短，强强联合，有效提升战时各作战单元的基于信息系统的体系作战能力。

比如，对打击性能强、侦察性能弱的歼击机实施费力的雷达改造，就不如下大力气发展先进预警侦察装备，通过数据链将各空中作战单元平台衔接，一体联动，体系抗敌。

　　军队转型建设是一项长期、复杂的系统工程，防范力量失衡所带来的巨大威胁，既需要在条件允许的情况下“取长补短”，尽可能缩短与先进国家的差距；

又需要在构建体系时，杜绝撒“胡椒面”式的平均用力，找准特长与关键，“扬长避短”，“人无我有，人有我精、人精我特”，建好建强“撒手锏”武器，形成体系打击能力，以强项弥补短板，在未来的信息化战争中才有可能立于不败之地，才会像整合后的新桶那样，装更多的水。

如果将“新木桶原理”辐射到军队转型建设中，可以这样理解：

“取长补短”就是汲取发达国家军队建设的成功经验，弥补自己不足，这种战略思维旨在缩短与发达国家的差距，强调补齐“短板”和“整体”推进。

但这样一来，容易被别人牵着鼻子，亦步亦趋。

囿于物力所限，也容易造成自身优势发展减缓。

“扬长避短”的战略思维旨在最大限度地发挥独特优势，强调“长板”和“体系”推进，加大特色投入，将局部长处扩展至战略优长和比较优势，形成“新木桶原理”的整合效益，从而带动体系作战能力提升。

“没有问题”是最大的“问题”

在工作中常听有些人说“一切正常”，“没有问题”，其实“没有问题”正是我们工作中存在的最大的“问题”。

产生没有问题的原因有三个：

一是心中不想问题；

二是没有能力发现问题，三是刻意掩盖问题。

心中不想问题，反映的是工作态度问题。

态度决定了你对工作的认识，

没有能力发现问题，反映的是工作现状问题。

对于工作的不了解，满足于听汇报，是没有能力发现问题的。

对于日益变化的工作没有做好充分的准备，不加强学习，在事物发生微小变化的同时，不能知微见著，窥一斑而知全豹，满足于想当然是不能发现问题的，

刻意掩盖问题，反映的是工作责任心问题。

是工作对谁负责的问题。

为什么要刻意的掩盖问题呢，最主要的是利益问题，有的人满足于小集体、小团体的利益，千方百计的遮掩问题，要求的是有问题时“给个机会放一马”，“不要点出来，不要说出去，”这些人往往当面说改，过后江山依旧面貌依然，问题依旧是问题。

如果我们的工作是对某个人负责，只对你好我好大家好的“老好人”作风，是对责任这反映的是我们管理人员的责任心、能力作风的大问题。

各级人员要善于找问题，发现问题，把问题明明白白找出来，已经成功了一半，创造条件去解决问题，各项工作就能不断上台阶。

怎样去发现问题呢？

首先要深入现场，到一线去，到基层去，只有深入下去，才能最广泛的调查研究实际运行的状况，贯彻落实的情况，掌握第一手资料。

其次要联系群众，群众是真正英雄，要向基层群众学习请教，最后要加强学习，学习新的知识，才能掌握新的方法，才能具备发现问题、解决问题、化解难题的能力，

如何去解决问题呢？

问题点发现后，若不彻底的解决，就会养成忽视、敷衍的心态，就会养成顺其自然的习惯，

要统筹兼顾，全方位的思考，考虑各样因素，兼顾各方的利益，兼顾各种要求，要彻底解决问题就要去考虑化解问题而不只是简单的解决。

我们现在受西方的影响，遇到事情总是先想到要去解决问题，其实这并不是好办法。

其实我们是中国人很高明的，高明之处在于，我们不是去解决问题，而是要想办法把问题化解掉。

所以用化解的方式处理问题，最后没有任何后遗症，而被动的解决问题，则是后遗症一大堆。

一个问题不解决，永远是一个问题；

一个问题解决了，几十个问题都出来了。

解决来、解决去，只会叫人手忙脚乱，应接不暇。