基层电厂以全面预算为导向的绩效考核体系建设Word格式.docx

基层电厂以全面预算为导向的绩效考核体系建设Word格式.docx

《基层电厂以全面预算为导向的绩效考核体系建设Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基层电厂以全面预算为导向的绩效考核体系建设Word格式.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

电厂地处京津唐电网负荷中心，在役机组装机容量占天津市统调机组装机容量的11.48%，是天津西部电网重要的支撑点，2016年底供热面积近2700万平米，约占天津市总供热面积三分之一。

2013年以来，电厂秉承华能“三色公司”使命，以“打造窗口，追求卓越，建设幸福杨电”的战略目标为引领，以适应市场化改革为主线，坚持“以人为本、依规治企、追求卓越”，突出以“强基固本、精益增效”为中心，使电厂实现了从“优秀”到“卓越”的跨越，让老企业焕发新的活力，实现企业的健康可持续发展。

一、实施背景

（一）企业管理提升的需要

绩效考核管理体系是企业为了实现生成经营目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担的生成经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

2016年以来，随着电力体制改革不断深入，电力市场发生着深刻的变化，特别是火力发电厂面临着严峻的市场形势。

为此企业要在变革中求突破，在管理中求创新，绩效管理是企业管理的主线，是提升管理水平的有力抓手，是推动企业发展、增强企业竞争力的最佳手段，是实现电厂“打造窗口、追求卓越、建设幸福杨电”的战略目标有效途径。

（二）绩效考核体系未与全面预算管理有效结合

绩效考核的最终目的不是单纯的进行利益分配，而是围绕全面预算的实施过程，通过考核发现问题、改进问题、管理提升，最终实现企业全面预算目标。

目前基层电厂的管理机制和机构设置上，预算管理和绩效考核存在着多头管理、分而治之的情况，缺乏统一协调机制，一定程度上存在着绩效考核与全面预算脱节的情况。

一是导致绩效考核指标的设置未通过全面预算管理体系取得科学、合理、量化的考核指标和评价标准，全面预算管理对绩效考核的支持性较差，未有效发挥全面预算的资源优化作用。

二是导致绩效考核体系对实现全面预算目标的保障作用未有效发挥。

主要表现在绩效考核指标的设置偏离全面预算目标，绩效考核的激励导向和价值导向未与预算目标同向，未实现通过绩效考核促进全面预算目标的实现。

（三）绩效考核指标体系完善性、针对性和差异性不强

目前集团公司、股份公司对基层电厂已建立起科学完善的绩效考核指标体系，但基层电厂内部绩效考核指标设置上往往只是对上级公司绩效考核目标的简单分解和细化，或迫于生成经营形势需要随意设立，没有从电厂自身管理理念和考核机制上全面考虑。

一是导致绩效考核指标缺乏系统性和完善性，绩效考核管理理念不清晰，价值定位不明确。

二是未针对基层电厂内部不同部门设置针对性的绩效考核指标。

集团公司层面，基层电厂作为被考核单位具有业务的同一性，绩效考核指标体系的针对性较强，但在电厂内部，不同部门之间业务的差异性较大，照搬照抄或简单的分解细化上级公司的绩效考核目标，不能充分适合部门业务的差异化，导致绩效考核指标的针对性和差异性较差，与被考核部门的业务脱节，使绩效考核流于形式。

（四）绩效考核体系的周期不合理，重结果轻过程。

绩效考核不是一个阶段的工作和任务，既要考核结果也要关注过程。

目前基层电厂在绩效考核指标设计上以结果性考核指标为主忽视了过程性评价指标，在考核周期上以年度考核指标为主，月度考核和季度考核较弱，只注重了结果考核，忽略过程考核，导致绩效考核成为“秋后算账”，仅仅是用于年终奖的分配，丧失了绩效考核在过程管理中的作用。

导致了绩效考核对实现结果的保障性不强，绩效考核对过程管理的时效性不强。

二、内涵及做法

电厂面对绩效考核管理存在问题，为提升企业管理水平，以“卓越窗口电厂建设”的战略目标为引领，以全面预算为导向，以构建标准领先、持续改进的绩效考核指标体系为主线，以健全绩效考核组织体系、制度体系、管理机制、优化绩效管理信息化平台应用为支撑，实施绩效考核管理体系建设与企业战略目标有效结合，对绩效考核体系进行系统的建设与再造，使企业绩效考核体系框架更加完善，使绩效考核更具科学和精准，从而适应和促进了企业发展。

主要做法如下：

（一）绩效考核组织体系建设

针对存在的绩效考核和全面预算多头管理、分而治之的情况，电厂按照绩效考核管理体现全面性、系统性、统筹协调性的思路，建立完善绩效考核统一协调组织体系。

明确绩效考核管理的决策机构。

电厂总经理办公会是绩效考核管理的决策机构，负责与绩效考核有关的规章制度、考核规则的审定，负责绩效考核过程中重大事项的决策。

健全协调议事机构，电厂成立绩效考核领导小组，在总办会决策和制度规定的框架下，负责统筹协调绩效考核有关事项，负责对绩效考核结果进行审定。

绩效考核领导小组由电厂领导班子成员和人力资源部、财务预算部、经理工作部、党建工作部、纪检审计部、安监部、生产管理部负责人组成，总经理任组长，领导班子其他成员任副组长。

为了使绩效考核管理和全面预算管理有效融合，改变绩效考核和全面预算多头管理，分而治之的局面，建立绩效考核综合管理部门，明确职责定位，明晰管理界面。

明确电厂财务预算部是全面预算管理和绩效考核的综合管理部门，负责绩效考核的日常管理工作，负责制订和修订绩效考核相关规定，负责绩效考核指标的下达和结果的核定。

人力资源部负责绩效考核总体结果的汇总和兑现，负责华能人力资源系统的综合管理。

（二）绩效考核指标体系建设

为了解决绩效考核指标体系全面性、针对性、差异性不强的问题，按照结果考核和过程考核并重的原则，按照坚持目标导向和坚持领先标准的原则，建立了时间维度、业务维度和管理维度“三维统一”的绩效考核指标体系。

在管理维度上，实现上级公司下达绩效目标、电厂预算目标和基层部门绩效考核指标的逐级分解和相互支撑，指标体系设置上与全面预算管理目标有效融合。

在业务维度上，绩效指标涵盖了安全绩效、经营绩效、发展绩效和党建绩效四大绩效基础上，设立了体现统一性、一致性和全局性的全厂指标和体现针对性、差异性的部门控制指标两类指标。

在时间维度上，通过设立合理设置年度、季度、月度周期性考核指标，实现过程评价和结果评价的有机结合，年度指标设置以结果性评价指标为主，季度和月度指标以过程性评价指标为主，各有侧重、相互支撑。

1.年度绩效考核指标体系

年度绩效指标体系按照结果性评价的思路，建立了包括全厂挂钩指标、部门控制指标、重点工作、党建目标四个维度指标体系，根据考核重点和实际需要分设不同权重。

目前初步设置为全厂挂钩指标权重60%，部门控制指标权重20%，重点工作权重10%，党建目标权重10%。

全厂挂钩指标是指与电厂年度总体预算目标相关，具有全局性、导向性、关键性的指标，能高度反映电厂生产经营成果，与电厂所有部门的绩效考核挂钩，体现绩效考评与整体生产经营成果的相关性。

部门控制指标根据电厂各部门的工作职责和职能定位设置，体现各部门工作业务的差异性和针对性。

重点工作是在可量化的全厂挂钩指标和部门控制指标基础上，针对年度生产经营特殊重大事项制订的定性指标，体现了绩效考核指标定量指标和定性指标的结合，是全厂挂钩指标和部门控制指标的有效补充。

党建目标是结合年度党建绩效目标，以基层党支部建设为重点设立的考核指标，体现绩效考核指标的完整性，也是“一岗双责、党政同责”在绩效考核层面的落实。

2.月度绩效考核指标体系

电厂以强化过程管理和差异化考核、深化人力资源管理系统创新应用为总体思路，以突出针对性、差异性、对等性和动态性为原则，进行月度绩效考核指标体系的建立。

绩效考核指标体系包括企业指标、工作职责、内部管理和民主评议四个维度，根据需要分设不同的权重。

（1）实现人力资源管理系统创新应用

人力资源管理系统中HR绩效管理模块，在绩效考核管理信息化、系统化方面发挥着重要作用，电厂全面总结HR绩效管理系统应用过程中上存在的差距和问题，在HR绩效管理系统上对绩效考核指标计划制订、考核结果和考核标准的差异化管理方面进行创新应用。

HR绩效管理系统的企业指标模块，功能定位上是实现量化指标的管理，存在着单项考核指标采用同一个计划值、同一个完成结果的特点，针对上述特点，电厂对企业指标的定位为反映电厂月度总体生产经营成果、与全厂各部门挂钩的全局性考核指标，电厂各部门同目标、同考核，共担责任、共享成果。

根据HR绩效管理系统的工作职责模块可灵活设置和维护考核指标内容的特点，电厂在应用上改变系统主要针对定性指标设计的模块管理定位，创新性进行可量化的部门控制绩指标的开发应用，实现针对不同部门差异化进行考核指标的配置、计划下达和结果核定。

同时保留模块的定性指标管理功能，设置部门重点工作考核指标，实现定量指标与定性指标统一结合。

（2）实现月度绩效考核的动态管理

月度绩效考核指标设置上体现过程控制和过程管理的思路，主要的创新做法是在指标的设置上采取动态管理。

根据电厂不同阶段的生产经营形式和管理需要，针对各部门的考核重心的变化，在考核指标的增减、考核标准的制订上进行性动态管理，根据全年预算过程管控情况实时调整，从而强化绩效考核的过程评价作用。

（3）实现月度绩效考核差异性和对等性的统一

电厂在月度绩效考核指标的设置上，一是根据各部门业务的不同，有针对性的设置考核指标，不同的部门配置不同的指标，共性的指标配置不同的考核权重和考核标准，体现差异性。

二是结合各部门的工作特点，在指标的设置和考核评价上体现对等性。

主要做法是单个考核指标考核权重在部门间的差距控制在一定的范围内，一方面避免考核指标多的部门，指标权重分散、考核弱化的情况，也避免了考核指标少的部门，单个指标权重集中、考核失真的情况。

同时对部门控制指标较少的部门，按上述原则匹配指标权重后，剩余权重的分值按照所有部门平均分值的95%进行结果考核。

（三）绩效考核制度体系建设

电厂为明晰绩效管理职能、理顺管理内容、规范管理行为出发点，对绩效考核制度体系框架进行调整，补充完善管理制度，提升绩效考核制度的系统性，建立了“三级多维”的绩效考核制度体系。

1、建立绩效考核制度体系框架

电厂《员工薪酬管理办法》是绩效管理体系的纲领性文件，作为制度体系框架的第一级，明确了电厂薪酬分配的总体原则、结构、管理模式和管理机制。

电厂制订《绩效奖管理办法》作为绩效管理体系二级管理制度，明确绩效奖的组成结构、设立原则、实施周期、考核方法。

电厂绩效将设置上由月度绩效奖、年度绩效奖、专项奖（安全百日奖、季度无非停奖、检修奖、能耗指标奖、环保指标奖、季度考核奖）和单项奖等构成。

电厂制订《绩效考核管理办法》作为绩效管理体系三级的主要管理制度，主要明确绩效管理机制、考核机制、指标体系。

同时制订了安全生产考核管理规范》、《营销工作管理办法》、《燃料考核管理规定》、《节能环保奖管理规定》、《利用政策获得政府补贴奖励办法》等重点专项业务绩效考核制度作为补充，形成多维度绩效管理制度体系。

（四）绩效考核执行体系建设

电厂按照规范、有序、高效的原则，建立绩效考核执行体系，明确绩效考核有关事项的管理和决策，严格按照权责划分和有关重大事项的管理规定执行，规范管理流程、严格履行审批程序。

1.规范管理程序和流程

一是完善绩效考核管理事项决策管理。

按照对于重要事项要严格执行集体决策的原则，健全权力决策机构，明确职责分工，履行决策程序。

二是梳理和优化绩效考核管理流程，对考核指标计划下达、结果核定等流程进行优化，提高管理效率。

三是建立绩效考核议事协调机制，统筹管理绩效考核具体事项，提高绩效考核的时效性。

2.规范绩效考核会议管理

电厂按照有序高效的原则，规范绩效考核会议管理，明晰主持权限、管理内容、决策事项、召开周期，是绩效考核管理议事协调工作的主要载体。

具体安排是每月下旬召开月度计划平衡会，审议和确定下月度绩效考核计划事宜，每月初召开月度绩效管理考核会，审议和确定上月度、季度绩效考核结果事宜，每年初召开年度绩效考核会，审议和确定上年度绩效考核结果事宜。

三、实施效果

（一）绩效考核管理体系与全面预算管理有效融合，经营效益显著提升

目前电厂绩效考核管理体系能够满足实现企业战略目标、实现全面预算管理阶段目标，适应日益复杂多变的内外部环境，充分发挥了绩效考核的激励导向作用，企业经营绩效和竞争力显著提升。

2016年电厂在电力需求疲软、燃料价格大幅上涨、电力市场化改革深入推进的不利情况下，完成发电量52.8亿千瓦时，超49.48亿千瓦时的年度计划3.32亿千瓦时；

完成机组利用小时4400小时，在本地区五大集团排名第二。

完成分公司清算考核口径利润31583万元，超出31098万元的年度目标485万元。

较好地完成年度四大绩效目标，助推“窗口”电厂建设再上新台阶。

（二）绩效考核管理体系全面促进各项管理提升

通过绩效考核管理体系建设和完善，绩效考核指标体系科学性进一步提高，绩效考核的行为导向性和价值引导性不断增强，促进了企业管理水平的提升。

例如2016年能耗管理水平明显提升，全年供电煤耗同比下降8.41克/千瓦时，6号和5号机组能耗指标在集团同类型机组竞赛中分别排名第一和第二，5号机组获得2015年度全国大机组竞赛300兆瓦湿冷供热机组三等奖，电厂获股份公司节能先进单位。

燃料管理再上新台阶，全年在区域五大集团电厂标煤单价对标中排名第三，扭转区域煤价对标落后局面。

预算管理成效显著，全年获得投资收益、利息节约等共计1167万元，争取财政贴息、政府补助1030万元。

荣获股份公司“2016年度财务会计报表评比”二等奖、“2016年度税收工作先进单位”荣誉称号。

而且，以绩效考核管理体系创新建立了持续改进机制，适应和促进了企业发展，为企业实现“打造窗口，追求卓越、建设幸福杨电”目标奠定了坚实基础。