招聘管理在企业管理中的重要作用.docx

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招聘管理在企业管理中的重要作用

招聘管理在企业管理中的重要作用

招聘管理在企业管理中的重要作用：

1、招聘管理是企业经营发展的需要；

2、招聘管理是人力资源管理体系中的源头

3、招聘管理是新政策环境的需要；

4、招聘管理是企业重大战略决策的重要辅助工作；

5、招聘是关于人力成本的重要环节。

招聘的定义：

指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、可引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。

招聘的核心：

通过选拔实现“人-事”匹配

招聘的目的：

寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定的工作的雇员。

招聘的意义：

招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。

招聘的目标：

1、满足组织需要，弥补岗位空缺；

2、直接目的是获得企业所需要的人；

3、同时还有降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。

招聘的前提：

1、人力资源规划

2、工作描述与工作说明书。

招聘的原则：

1、效率优先原则：

用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程，一些组织通过证书筛选，内部晋升来降低成本。

2、双向选择原则：

双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象、增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜。

3、公平公正原则：

标准不一、就业歧视。

4、确保质量原则：

能位匹配和全体相容。

招聘成功的关键所在：

人力规划是前提，任职资格分析是基础，招聘策略是保证，面试考核是关键。

招聘基本流程

人力资源规划→人事部同用人部门设计方案→确定选录标准→人员招募→收集应聘人资料→简历甄选→选择实施方案→笔试+面试→对应聘者评估→选录决定→录用人员岗前培训→试用期评估→任职资格考核确认→正式上岗

招聘过程中的职责划分：

人力资源部门：

规划招聘过程；组织实施招聘过程；资格检验及素质测评；向侯选人传达信息；评价招聘过程；

用人部门：

辩认招聘需求；向HR提供招聘需要；专业技能测评；参与向候选人传达信息；参与录用决策。

人力资源配置的原理：

1）要素有用原理。

人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。

2）能位对应原理。

指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的。

人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。

3）互补增值原理。

组员有着共同的理想、事业和追求而达到在工作中密切配合实现要求1＋1＞2。

4）动态适应原理。

指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。

5）弹性冗余原理。

要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康。

人员配置分析的内容：

1、人与事总量配置分析；它是指人与事的数量关系是否匹配。

即多少事要多少人去做。

这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。

在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。

其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。

2、人与事结构配置分析；它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用。

3、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。

人员质量配置不合理有两种情况：

现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。

4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。

5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。

招聘需求来源于：

1、组织人力资源自然减员；

2、组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；

3、现有人力资源配置不合理；

招聘需求分析阶段特别注意：

1、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上；

2、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响；

招聘各环节人数规划：

最终签约（1：

1.2）决定录用

决定录用（1：

1.5）通知面试

通知面试（1：

2）通知笔试

要定义一个职位及其需求，你要决定：

1、职位基本责任和任务。

回答：

“这个人要在该职位做些什么？

2、工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；

3、个人特性需求。

例如：

这个职位需要经常与人交往吗？

4、组织文化的突出特征 ；

5、部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。

职位描述应包括：

1.职位头衔，业务部门，组织

2.工作职责和任务

3.工作职责，任务和目标的总结

4.报酬，工作时间和地点

5.所需相关背景信息

6.所需个人特性

职位描述的用途：

1.招聘渠道的选择；

2.招聘广告；

3.简历筛选的依据；

4.面试的过程；

5.最终客观的评价

招聘简章的内容主要包括以下几个方面：

（一）招聘职位的名称

直接来自于职位说明书中的“工作标识”。

（二）招聘职位的主要工作内容

根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。

由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。

因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。

（三）招聘职位的人员任职要求

主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。

这一部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。

而任职资格中的“软件”——“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的2—3项列入招聘广告中。

素质构成要素的特点：

1、相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳

2、素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。

在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用

素质如何有效驱动绩效的实现

1、动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生

2、素质是用行为方式描述出来的能力的集合。

这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。

3、素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长与技能的一套共同的语言系统。

合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）＝高绩效（做了什么），其中：

合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+……+必备知识与技能

素质的分类：

1、按构成要素分类：

（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，即门槛素质。

（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。

2、按组织所需核心专长与技能分类：

（1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来。

（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。

（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。

专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。

素质分级的意义在于：

1、可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；

2、员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。

什么是素质模型：

素质模型（CompetencyModel）就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素（包括级别）的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基点。

建立素质模型的目的：

1、找出保证企业各类员工出色胜任工作或取得较好工作业绩的素质。

2、为企业的人员招聘、选拔和员工培训提供指导和参照。

什么是职位管理：

职位管理是传统人力资源管理的基础与核心。

职位管理存在两个现实矛盾：

1、员工职业发展的需要与企业职位晋升空间有限的矛盾

2、职位内容的特定性与能力要求的可迁移性之间的矛盾

建立素质模型的方法

1）归纳法：

通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成素质模型。

归纳法中运用的主要工具是“行为事件访谈（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW—简称BEI）”；

2）演绎法：

成立专家组，依据问卷、头脑风暴等多种手段集中开发，通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心素质；

3）限定选项法：

由专家顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的素质项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套素质项目作为素质模型；

怎样了解素质

1.通过关键工作事件了解员工素质。

事件包括背景、个人的行动以及后果。

2.了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。

3.尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。

传统的招聘甄选的特点：

基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。

基于素质模型招聘的特点：

除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。

这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。

同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。

招聘程序：

包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。

1、招聘准备阶段：

1）招聘需求分析：

进行人力资源配置状况分析和人力资源需求分析，并将招聘与培训，工作轮换调动等其它为空缺岗位提供人员的方法相比，分析招聘的必要性对招聘工作进行胜任特征分析。

2）制定招聘计划和招聘策略。

2、招聘实施阶段：

1）招募阶段：

采用适宜招聘渠道和招聘方法。

2）选择阶段：

用定量，定性相结合的方法选择适合的应聘者，力求客观。

3）录用阶段：

招聘双方作出决策，建立劳动关系。

3、招聘评估阶段：

1）评估招聘结果：

对照招聘计划，根据数和质量对实际招聘录用的结果进行评价总结

2）评估招聘本身：

评估招聘工作的经济效率，时间效率。

招聘计划包含内容：

（1）人员需求清单

（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告

招聘策略：

分为地点策略、人员策略、时间策略。

内部招聘与外部招聘的优缺点：

内部招聘对人员了解全面，选择准确性高、了解本组织，适应更快、鼓舞士气，激励性强、费用较低，缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾。

外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新，缺点筛选难度大，时间长进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响员工积极性

外部招聘的渠道：

渠道1：

媒体发布招聘广告

通过报纸、电台、电视