人力资源管理师二级笔记.doc

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组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。

组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。

组织理论应该包括组织设计理论

基本理论组织理论的发展：

古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）

组织设计理论静态：

组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；

动态：

加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。

基本原则：

任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。

设计多维立体（强调结果）：

1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；

新型模式模拟分权（强调过程）：

将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；

分公司与总公司；子公司与母公司；企业集团（依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构）。

组织结构的影响因素（环境、规模、战略目标、信息沟通）；所选的组织结构模式；选择合适的部门结构；形成特定的组织结构；根据环境变化不断调整。

部门结构模式的选择（强调过程）：

直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；

组织结构（强调结果）：

事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；（以关系为中心）：

超事业部制、多维立体。

设计与变革（钱德勒）组织结构服从战略。

对组织结构做调整：

增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。

组织结构诊断：

组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。

变革的程序征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）

变革实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）

推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）

整合的依据主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

结构的整合新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。

现有的整合通过几方面表现出来：

各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。

整合的过程拟定目标、规划、互动、控制。

内容狭义的人力资源规划（即静态的规划）：

人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。

第一章人力资源规划

广义的人力资源规划（即动态的规划）：

上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划。

作用满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。

人力资源规划的基本程序环境外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）

原则确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。

程序1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。

人员计划的编制：

需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。

内涵估算未来需要的员工数量和能力结合。

需求预测内容1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。

作用采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。

局限1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。

人力资源需求预测

一般影响因素：

1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、旷工趋向（出勤率），8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。

方法定性方法：

经验预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测）。

定量方法：

转换比率法，人员比率法，趋势外推法，回归分析法（通过因果关系预测未来），经济计量模型法，灰色预测模型法，生产模型法，马尔可夫分析法，定员定额分析法，计算机模拟法。

总量预测影响企业人员需求量参数

专业技能人员

专业技术人员

经营管理人员

企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率

能源消耗情况、定额工时、作业率、废品率

生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖、科技成果转让

企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、企业其他各类人员的数量

内部供给预测需考虑：

内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调等），跳槽（辞职、解聘）等。

供给预测与供求平衡外部供给预测的因素：

地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。

总监

经理

主管

员工

离职率

总监

0.8

0.2

0.2

经理

0.1

0.8

0.05

0.05

主管

0.05

0.6

0.05

0.3

员工

0.05

0.1

0.7

0.15

人力资源信息库（技能清单、管理才能清单）。

内部供给预测的方法：

供给量=现有量+流入量-流出量

管理人员接替模型流入量=现有量*（1+降职+招聘……）

流出量=现有量*（1+晋升+辞职……）

马乐可夫模型：

通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的

人员供给情况。

例：

个体差异原理：

测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素）。

基本原理工作差异原理：

不同的职位具有差异性，体现在：

工作任务和内容差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。

人岗匹配原理：

按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：

工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。

选拔性测评（选拔优秀员工），特点：

区分功能（不同素质、不同水平）；标准刚性强（使人不含糊不解）；过程客观性（数量化、规范化）；

指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提）；结果体现为分数或等级。

测评类型开发性测评（开发员工素质），特点：

摸清情况（了解优势与不足）；针对结果提出开发建议。

诊断性测评（了解现状或查找根源），特点：

内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。

考核性测评（鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度），特点：

概括性；结果要有高的信度和效度。

客观与主观相结合体现在：

测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程

定性与定量相结合定性：

采取经验判断与观察的方法；从行为的性质方面；只反映素质的性质特点；内容上去测评不深入；是一种模糊印象。

定量：

采取量化的方法；从行为的数量特点方面；忽视素质的质量特征；形式方面去测评；是表面与形式的测评。

静态：

素质水平的分析评判；便于横向比较；可以看清被测评者之间的相互差异；是否达到某种标准；忽视了原有基础与今后静态与动态相结合的发展趋向。

（心理测验、问卷、考试等）

测评原则动态：

对过程而不是结果进行测评；从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评；了解其素质的实际水平；不便于相互比较。

（评价中心、面试、观察评定等）

素质：

对一个人的德、能、识、体的素质的测评。

素质与绩效相结合绩效：

是一种业绩实效的考查评定。