海尔国际化的成功经验Word格式.docx
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1999年美国家电销售可望有1%的增长。
尽管美国经济还面临通货膨胀、贸易赤字增大、美元汇率下降、股市泡沫增多等压力，但总得的看来，美国经济增长中的有利因素多于不利因素，预计2000年美国经济仍能保持旺盛的上升势头。
今后五年美国家用电器年产值预计可增长1.5%左右（按美元不变值计算）。
二、国际环境
中美达成中国加入世贸组织双边协议，将为中美两国经贸合作提供较为稳定的画境。
加入世贸组织后，我国对外开放进一步扩大，有助于加速改革我国国有企业和垄断行业，推动其管理和服务水平的提高。
永久正常贸易关系问题如获顺利解决，将有利于增强工商界进一步发展中美经贸合作的信心。
这些因素对我扩大对美家电产品出口无疑将产生积极影响。
三、技术标准
1987年美国《国家电器节能法》授权美国能源部对几种主要家用电器制定国家节能标准，在过去十年中，能源部提高了这些节能电器的节能标准。
1997年4月底美国能源部颁布了新的冰箱和冰柜的节能标准。
修改的节能标准将使冰箱和冰柜的耗电量比1997年生产的产品节电20%—30%。
生产厂家要达到新的节能标准就要求必须对产品作一些改进。
四、美国市场的有力条件
（一）美国是拥有2.5亿人口的世界最大消费市场。
美国经济经过了连续9年的经济增长。
（二）美国有较好的融资环境。
全美资金流动额每年约达10万亿美元。
充分利用美国雄厚的资本市场，能确保有市场潜力的技术或产品立即获得启动资金，迅速转化成生产力，并通过股票上市，并购等运作大量扩充资本。
（三）美国是世界上信息技术发展最为迅猛的国家。
了解有关新技术、新产品的信息，为今后自主开发打下了基础。
（四）美国与拉美经济之间有千丝万缕的联系，美国对拉美经济有着很强的辐射力。
在美国就基本上能把握住拉美经济的脉络，从而很好地对公司在拉美开展业务作出决策。
（五）美国各级政府对吸引投资有各种优惠政策。
五、优惠政策
南卡罗来纳州和市政府为建厂项目所提供的优惠条件：
（一）公司收入税抵免。
按雇用291名工人计算，5年可抵免500万美元左右。
海尔（美国）公司所在市给海尔项目的优惠政策是创造一个就业机会即抵免2500美元。
该政策期限为5年。
（二）房地产税减免。
房地产税------当地政府给海尔项目20年房地产税减免。
以海尔总投资2400万美元计，可减免330万美元。
（三）销售税减免。
销售税-----南卡州政府对该投资中的一些项目免征销售税，总金额为84万美元。
（四）刺激外国企业投资政策。
为了鼓励企业在工业区为当地工人创造就业机会而给与投资企业一定的纳税减免额度，这部分金额可按季度直接从海尔的建设费中抵扣，总金额为280万美元。
（五）劳资关系。
南卡州的劳资关系是比较稳定的。
南卡州是美国工会组织最少的一个州之一。
1998年南卡州只有1.8%的工人是工会成员，该州因劳资纠纷引起的停工率在美国最低，1997年只有0.1%的工作时间因为工人罢工而受到损失。
（六）工资水平。
南卡州的工资水平相对来说比较低。
1996年南卡州所有日班、小时工和其他领取工资的工人的平均工资为24.024美元。
周平均工资（美元）
年平均工资（美元）
平均小时工资（美元）
南卡罗来纳州
462
24.024
10.26
全美工人平均
557
28.964
12.78
第二节美国市场的规划
在以上大环境下海尔通过以下步骤规划美国市场：
一、奉行先有市场后有工厂的理念：
（一）获得质量环保等级认证，为出口做好准备。
→质量认证：
1992年4月，获得ISO9001质量体系认证
获美国UL、ETL、DOE认证
→环保认证：
1996年8月，获1SO14001国际环境管理认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业
→等级认证：
1995年12月，获美国UL“CTDP认可”；
1995年1l月，获加拿大CSA“分享认证”。
;
1998年6月，获加拿大CSA全权认证。
（二）建立销售网络，海尔开始向美国以OEM方式出口冰箱（1995年）
市场网络发展策略：
1、在海外建立市场销售三级体系：
一般客户、经销商和合作商。
2、根据一般客户的分销量、信誉度及服务质量，经过筛选确定地区经销商，统一负责该地区的销售，避免打乱战。
3、对于大的经销商，海尔集团倾向于合资组建海尔产品销售公司。
在合资企业中，海尔集团只占小股，提供有关海尔产品的技术支持，而经营管理交由当地经销商执行。
（三）对外直接投资（1998年）
实现国际化的海尔，最重要的在于在海外拥有自己的生产基地。
对外直接投资是海尔国际化必不可少的一个步骤，最终要实现本土化设计、本土化生产，在国外生产出“海尔·
中国造”。
先有市场后有工厂：
在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点，即“市场的竞争力是海外建厂的前提。
”在美国建一个冰箱厂盈亏平衡点产量是30万台，而海尔1998年出口到美国的冰箱达50多万台，远远超过了平衡点。
二、本土化策略
（一）“三位一体”经营模式：
标志着海尔本土化战略的成功实施
1999年4月30日，海尔在美国南卡罗来纳州中部的坎姆登市投资3000万美元的海尔生产中心举行奠基仪式。
从此海尔开始了在美国制造冰箱的历史。
此生产中心连同先前在洛杉矶设立的设计中心和在纽约设立的贸易公司形成了海尔的“三位一体化”（即设计、生产、营销）的本土化经营模式。
在美国设立设计中心、贸易公司，有利于海尔感受美国消费者需求的微妙变化和对百货商店实施库存监控，从而更能高涨及时供货和提供更具针对性的产品；
建设生产中心，意味着对美国的消费者和销售商的一种承诺：
海尔将长期在这里为顾客服务和提供后勤保障。
这自然会使海尔的零售商和消费者对海尔的产品更放心，提高零售商推销该产品的信心，从而使海尔更容易争取到零售商和顾客。
（二）产品本土化
海尔在美国销售的产品大多不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。
目前在美国市场占有率高达90%以上的海尔酒柜就是其中的一例。
（三）人员本土化
美国海尔实现本土化的方向和目标是能够在当地融智。
只有通过人员的本土化实现融智功能，才会实现真正的本土化海尔。
无论是海尔的洛杉矶设计中心还是纽约的海尔贸易公司亦或是南卡罗来纳州的生产中心，其人力资源管理完全实施本土化战略。
美国管理人员拥有很大的自主权，由他们来推销品牌，并争取新的客户。
三、文化扎根
海尔在美国和其他国家建厂，不仅要生产销售产品，还要使海尔文化，尤其是中国文化与当地文化融合在一起，这样，他才有持久旺盛的生命力和强劲的发展潜力。
2000年4月5日，“海尔路”命名揭牌仪式在坎姆登市举行。
海尔路的命名标志着海尔及其产品已经得到了当地人民和政府的肯定。
海尔的品牌和文化得到了认可：
“其他外国制造商在美国总是希望通过价格来赢得市场份额，而海尔则努力用创新的、有完善的、服务的、有特色附加值的、有营销支持的产品来赢得市场。
”
第三节美国市场的进入方式
海尔在海外投资进入美国市场并非自然过程，而是可持续发展需要的实质。
根据波特的国际竞争优势理论，国家和企业一样有几个发展阶段，开始时依靠廉价劳动力，从生产要素阶段到投资导向阶段，然后再到创新导向阶段，否则企业就不会有可持续的竞争力。
海尔就是以这样的理念走国际化的道路，一步步迈入美国市场的大门。
一、积累经验
海尔从1998年开始实施其国际化战略。
他们首先是在周边国家投资建厂，相对低廉的劳动力价格与一定的购买力市场，且东南亚散件进口税率低，于是在马来西亚、菲律宾等地投资，开始熟悉国际市场运作规则，为海尔下一步进入美国市场提供经验和教训。
二、海尔的国际化道路
目标市场选择的“先难后易”和经营方式的“先易后难”相结合的战略。
三、进入美国市场采用的是“先易后难”策略
经营方式方面的先易后难指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式——出口（包括被动出口和主动出口）参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。
海尔就是通过循序渐进、稳扎稳打、逐步拓展美国市场的。
进入策略的“先易后难”具体体现在如下几个方面：
（一）市场开发的先易后难策略
根据现有市场后有工厂理念，先开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点然后再建设生产中心。
在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是年产量30万台左右。
而海尔每年出口到美国的冰箱已达到50多万台，远远超过了平衡点。
正是有了美国当地强大的市场资源作为保证，海尔才投资3000万美元在美国建立自己的工厂。
（二）销售渠道的先易后难策略
海尔冷柜总公司通过积极参加博览会和产品展示会等机会，向外商展示产品优异的质量和一流的设计，同时，通过参加国际卫生组织、教科文组织和世界银行在世界范围内举行的选用冷柜招标，一举中标，向世界展示了海尔冷柜的高质量。
在此基础上说服美国经销商，并争取其主动合作代销。
例如在进入沃尔玛时，先在沃尔玛周围设专卖，采取“迂回战术”争取沃尔玛主动合作代销，打开了销路。
如今已经闯入美国五大连锁店。
（三）产品策略上的先易后难
从产品系列上看，海尔有52个系列9200多种产品，产品的进入选择的是竞争力最强的产品——电冰箱来当尖兵，先打入美国市场，站住脚后，其他产品在跟进。
（四）投资方式的先易后难策略
先在美国的洛杉矶设立设计中心和在纽约设立贸易公司，投资相对较小，以开发当地适销的产品和打开销路，然后巨额投资在当地建生产中心，并最终形成“三位一体”的本土化战略。
（五）海尔文化渗透的先易后难策略
起初是海尔产品是以OEM方式进入美国市场，然后再打自己的品牌，投资设生产中心后开始由单一的海尔品牌渗透转向海尔文化渗透，“海尔路”就充分证明了海尔文化充分被美国人所接受。
（六）目标市场选择的先易后难策略
出于竞争地位和市场占有率等方面的考虑，海尔开发美国市场采取的是“做蛋糕”策略，从某种意义上讲也是一种先易后难的体现。
即海尔避开竞争激烈的大型冷柜市场，而另辟蹊径进入很具成长性的小型冷柜市场。
由一个大市场的市场补充者变成一个极具成长性的小市场的领先者。
第二章海尔的成功经验
第一节海尔成功的关键
创新是一个企业竞争力的不竭源泉。
海尔的国际化竞争力不单单体现在推出新的差异化的产品，更体现在创新和变革的步伐。
企业所面临的内外部环境在不断变化
，创新的成果都只是暂时的，相对的。
只有自己不断超越自己，不断创造速度奇迹，才能永远不被别人超越，企业才能拥有和保持持续的竞争力。
张瑞敏认为：
“海尔和著名的跨国大公司相比，无论资金、技术、规模，海尔都没有优势，但我们有的优势别人没有，那就是速度。
经销商们提出一个要求时，我们会比那些老牌的跨国公司以更快的速度满足他们的要求。
第二节海尔国际化之路值得借鉴的经验
一、实施国际化战略的目的要明确。
企业国际化战略的目的是提高企业的核心竞争力，不能为了国际化而国际化。
海尔的目标是要成为世界500强，海尔真正的竞争对手是国际化的跨国大公司。
随着中国“入世”，非关税贸易壁垒将会增加，一些国家将制定更高的技术标准限制中国产品出口。
海尔的国际化战略的目的是为了早日适应海外市场，提高企业的技术创新能力，打破关税和非关税壁垒，提高企业自身竞争力。
二、合理采用市场进入战略。
在开发海外市场的过程中，海尔采取了一种独特的战略，即所谓的“先难后易”，即先进入国外最挑剔、最讲究的是市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。
成功地进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，为海尔的国际化之路打下坚实的基础。
从海尔在美国的发展路线来看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。
这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。
这种模式的好处是企业有时间积累经验、积累资源，增强经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。
三、实施当地化战略，即所谓“国际化的思维，当地化的行动”。
当地化重视的是当地特殊的消费需求，因此强调针对当地市场特点设计和营销产品。
这种战略的最大优势是提供的产品考虑了不同地方的需求差异。
对于家电行业，当地化尤为重要。
美国的家电巨人惠而浦1994年与雪花冰箱联盟希望占领中国市场，结果3年后即1997年便退出中国市场就是因为产品设计缺乏对中国市场的针对性。
海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。
海尔同美国家电公司（ACA）组成的合资企业海尔美国贸易公司管理完全交给当地雇佣的具有产业经验的和开拓能力的人来管理。
美国管理人员得到了很大的自主权，有他们来推销品牌，并争取新的客户。
生产、销售、人才当地化，带动当地经济发展，帮助解决就业问题，得到当地政府大力支持，同时减少消费者对“海尔”这一外来品牌的排斥。
四、业务领域发展多元化。
企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化、多元化经营，由此可构成“企业战略地图”。
下图是海尔集团自1984年开始到目前的企业成长战略地图。
技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。
一般来说，相关程度高，成功率高；
相关程度低，成功率低。
海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务）关联度衡量，其关系如下图所示。
经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。
对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。
之后则存在其他因素，来支撑海尔的领域进入决策。
五、国际化之路要有风险防范策略，即“先有市场，再建工厂”。
中国的企业和外国大型公司相比，资金、技术、管理、人才等方面都有很大差别，但最主要的是缺乏对市场规律的深刻了解，以至无法根据这一点来确定正确的企业发展战略。
海尔在进行国际化战略时，深深体会了这一点。
为了最大限度的回避市场风险，提出了“先有市场，后有工厂”的原则。
这样的理念，海尔要在海外设厂，首先要开发当地的市场，使品牌出口达到最低的盈亏平衡点。
即市场竞争力是海外建厂的前提。
六、国际化过程中，重视国际化品牌创建。
一个企业如果没有自己的国际化品牌，最终只能沦为他人的加工工厂。
创国际名牌是海尔的重要目标，并为此付出了不懈的努力现在海尔品牌在国际市场上具有一定的品牌声誉和消费号召力，这种声誉和号召力也成为海尔国际化过程中的宝贵资源。
七、重视企业文化建设。
以优秀的企业文化促进企业国际化管理，促进多文化背景员工的融合交流、对企业理念的认同。
海尔人将企业文化分为三个层次：
最外层是物质文化，这是看的见，摸得着的；
中间层是制度行为文化；
最深层的是海尔的精神文化，其核心价值观就是创新。
国际化的成功与否，取决于以文化为核心的管理方式能否为世界各地不同肤色、不同价值观的人所接受。
八、永不满足，加速创新。
海尔的创新不仅仅体现在产品，更体现在制度和理念，“国际化的思维，当地化的行动”、“先有市场，再建工厂”等理念，“三化原则”——流程再造化、结构网络化、竞争全球化等国际化原则的提出。
企业在发展壮大过程中，内外部环境在不断发生变化，只有超过竞争对手的高速变革、创新，才有可能保持持续的竞争力。
第三章海尔全球化道路上面临的问题
我们承认在国际化方面，海尔已经远远走在国内其他企业的前面。
但我们也应该看到随着中国加入WTO，不管是在国内还是国外，我们将直接面对国际大型跨国公司的竞争。
相比这些历史悠久，实力雄厚的国际巨头，无论从资金、技术还是国际化的人才储备来说，海尔都逊色不少。
海尔要想在国际化乃至实现全球化的过程中走得更远，必须正视并解决其现在面临的如下问题：
一、高成本模式
在技术相对成熟的条件下，家电产业属于典型的加工组装类的劳动密集型行业，劳动力成本的控制是影响家电企业产品竞争力的重要因素之一，跨国企业在经济全球化的不断演进的历史大背景下积极在全球范围内合理的配置资源，寻求最佳的产品生产地，运用低成本战略来维持自身的竞争优势。
欧美国家的劳动力成本普遍比我国劳动力成本要高出许多，这正是许多著名的欧美家电生产厂选择在中国投资建厂的主要原因。
以美国为例，美国全境的平均劳动力成本为每小时12.78美元，即便在相对成本较低的南卡罗来那州每小时成本也为10.26美元；
在与美国临近的墨西哥，每小时的成本是1.2美元；
而在中国，每小时的平均劳动力成本只有40美分，是美国的1/25——1/30。
明显的劳动力成本过高问题是海尔在海外市场，尤其是美国市场所面临的一大首要难题。
美国《商业周刊》专稿提出了这样的看法：
“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。
二、组织结构
海尔在国际化道路上上还处于多母国阶段，这种组织结构决定了它必然有很多的重复性研发和重复性劳动，这部分重复性成本是不创造顾客价值的。
再加上各个国家的分公司高度自主，各自为政，各子公司之间的联系又很少，母公司对子公司的控制力弱，宏观调控更是有很大的困难。
这样就造成了母公司不能根据世界市场的情况合理调配资源，及时协调各公司间的产品结构和战略等等。
三、速度与质量的问题
与跨国公司相比，海尔最大的优势就是创新的速度快，这种创新包括技术创新，产品创新和生产工艺创新。
就速度与质量的关系而言，质量是第一位的，速度是第二位的。
海尔目前已成为产品多元化的“家电王国”，生产一万多种家电产品，生产一种产品质量控制容易得多，而生产一万多种产品质量控制的难度空前加大。
当产品数量少的时候质量控制就容易得多；
当产品数量多的时候质量控制的难度也空前加大。
同理，当用户少时服务质量容易控制，当用户多的时候服务质量的控制难度就空前加大。
因此，如何在速度加快的情况下保证产品的质量和服务质量是海尔面临的一个很大的问题。
四、剧烈的竞争压力
在国内市场上，家电行业是改革开放20年来竞争最残酷名牌最集中的一个行业，自二十世纪九十年代中期以来，价格战在彩电、空调、微波炉等家电领域表现得更突出，价格战产生了两个后果。
一是优胜劣汰，市场份额日益向名牌企业集中；
二是不合理的降价使家电企业的利润大滑，这在彩电业中十分明显。
20世纪八十年代中期以后国外家电进入中国，凭借强大的核心技术和品牌优势，迅速占领了利润较大的高端市场。
来自于国内外同行业企业的竞争压力给正在努力发展国际化战略的海尔的后方——国内市场造成了威胁。
在国外市场上，美国的竞争面临的压力尤其突出。
在美国通用电气、惠尔浦、西屋电气占领着大部分市场。
海尔缺乏足够的品牌优势和领先的核心技术，再加上缺乏完善高效的经销与服务网络。
这样，在美国公司强有力的销售网络和竞争优势下，海尔深感压力。
例如：
海尔产品在某个连锁店销售得很快，美国大公司就找到那个商店，说要么把海尔从这里退掉，要么我从这儿撤走。
最后的结果是显而易见的。
五、低研发能力
在高端市场上海尔的品牌、资金、研发能力均无法与国际上的大公司对抗。
在美国，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力，海尔在美国只有10位研究人员。
目前海尔最头痛的是如何找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手，海尔既没有品牌，又没有可打造品牌的雄厚资金，很难雇用到较多高级研发人员来维持迅猛的研发势头。
六、多元化问题
海尔多元化产品结构也是其面临的一大问题。
青岛海尔2003年年报显示，其销售收入增长三年间降了4倍，净利润更同比下降7.08%。
多元化的发展策略在美国等先进国家将遇到很大的障碍，要保证每种产品的竞争力有很大的困难。
张瑞敏坚持认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。
因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。
然而，海尔药业至今依然亏损；
海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门；
海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，而一个月前它竟还斥资100亿到台湾采购电子元件。
海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。
海尔品牌开始由家电名牌走向了泛化品牌，开始繁杂起来。
海尔在产品线上的盲目多元化造成了他在整体利润上的下滑同时也影响了其整体的品牌价值。
过去的6年里，海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。
海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。
海尔海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，大多数的产品并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。
在海外工厂生产什么产品，不生产什么产品是海尔应该斟酌的地方，而不能一味只求多元化。
海尔的多元化，偏离了它好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念。
七、巨额债务带来的风险
近几年青岛海尔在资本市场上一直保持着巨大的资金需求。
2001年初，海尔就通过增发新股募集了近18亿元。
同年10月31日，青岛海尔又发出公告称，发行25.8亿元的可转债。
一些业内人士分析认为，青岛海尔的账面收益很高，应当不需要如此迫切地进行巨额融资。
业内人士认为，海尔的巨额融资可能是为了满足海尔的全球品牌战略对资金的庞大需求。
第四章海尔国际化战略的提升
我们知道指导公司开展国际业务活动的营销战略可以划分为三个阶段：
国际营销阶段、多母国营销阶段、全球营销
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