项目管理的一般知识.docx
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项目管理的一般知识
项目管理的一般知识
项目的特点：
临时性、独特性、渐进明细。
客户的需求常常不够明确、复杂多变。
项目管理需要的知识：
项目管理知识体系；
项目应用领域的知识、标准和规定；
项目环境知识；
通用的管理知识和技能；
软技能或人际关系技能；
经验、知识、工具和技术。
PMI提出的项目管理知识体系
项目生命周期
过程组
9大知识域
项目生命周期
启动过程组
整体管理
项目生命周期各阶段
计划过程组
X围管理
阶段内和阶段之间的过程
执行过程组
时间管理
监控过程组
成本管理
收尾过程组
质量管理
人力资源管理
沟通管理
采购管理
风险管理
项目经理的一般要求：
足够的知识；
丰富的项目管理经验；
良好的沟通和协调能力；
良好的职业道德；
一定的领导和管理能力。
对于技术出身的项目经理而言，在独立管理一个项目之前要完成从一个技术人员到一个管理人员的观点转变。
项目干系人：
项目利益相关者、项目利害关系者。
每个项目的关键关系人除客户和用户外，还包括：
项目经理〔负责管理项目的人〕；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能经理；影响者；项目管理办公室。
组织结构
项目特点
职能型组织
矩阵型组织
项目型组织
弱矩阵型
平衡矩阵型
强矩阵型
项目经理的权力
很小和没有
有限
小~中等
中等~大
大~全权
组织中全职参与项目工作的职员比例
没有
0~25
15~60
50~95
85~100
项目经理的职位
部分时间
部分时间
全部时间
全部时间
全部时间
项目经理的头衔
项目协调员/
项目主管
项目协调员/
项目主管
项目经理/
项目主管
项目经理/
计划经理
项目经理/
计划经理
项目管理行政人员
部分时间
部分时间
部分时间
全时
全时
项目管理办公室〔PMO〕可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一个PMO统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO。
一个组织内可以同时具有这三级PMO。
项目生命周期
从技术划分：
需求分析、系统设计、系统构建、系统运行。
阶段的交付物通常都经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。
按管理活动划分：
启动、计划、执行、收尾。
信息系统项目的生命周期：
可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收；
开发出的信息系统的生命周期：
还包括运维和系统退役等阶段。
一个项目要交付特定的产品、成果和完成特定的服务。
项目生命周期定义项目的开始与结束。
产品的生命周期比项目的生命周期长。
产品的生命周期包括：
该产品的研发〔即项目的任务〕，产品的投入使用〔或运营〕，直到产品的消亡。
生命周期模型：
瀑布模型：
从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
对本次活动的实施工作成果进行评审。
若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。
尽量减少多个阶段间的反复。
V模型：
在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。
V模型的价值在于它标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发阶段的对应关系。
需求分析验收测试
概要设计系统测试
详细设计集成测试
编码单元测试
原型化模型：
第一步是建造一个快速原型，充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。
原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险。
螺旋模型：
强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
迭代模型：
每个阶段结束与一个主要的里程碑〔MajorMilestones〕，在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。
项目管理过程组：
启动过程组：
定义并批准项目或阶段；
制定项目章程
制定初步的项目X围说明书
计划编制过程组：
定义细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划
执行过程组：
指导和管理项目执行
执行质量保证
获取项目团队成员〔团队组建〕
团队建设
信息发布
询价
供方选择
合同管理
监督与控制过程组：
监督和控制项目工作
整体变更控制
X围验证
X围变更控制
进度控制
成本控制
质量控制
管理项目团队
绩效报告
风险监督和控制
合同管理
收尾过程组：
接受产品。
项目收尾
合同收尾
五个过程组与九大知识域
知识领域
项目管理过程组
启动
计划
执行
监督和控制
收尾
项目整体管理
制定项目章程/
制定项目X围说明书〔初步的〕
编制项目管理计划
指导和管理项目执行
监督和控制项目工作/
整体变更控制
项目收尾
项目X围管理
编制X围管理计划/
X围定义/
建立WBS
X围核实/
X围控制
项目时间管理
活动定义/
活动排序/
活动资源估算/
活动历时估算/
制定进度计划
进度控制
项目成本管理
成本估算/
成本预算
成本控制
项目质量管理
制定质量管理计划
质量保证
质量控制
项目人力资源管理
制定人力资源计划
人员获取/
团队发展
管理项目团队
项目沟通管理
沟通规划
信息发布
绩效报告/
管理项目干系人
项目风险管理
制定风险管理计划/
风险识别/
风险定性分析/
风险定量分析/
风险对应计划
风险监督与控制
项目采购管理
编制采购管理计划/
合同计划编制
询价/
供方选择
合同管理
合同收尾
项目的其他管理域
需求分析：
确定待开发的信息系统应该“做什么〞。
用户与开发人员之间存在沟通方面的困难
用户的需求是动态变化的
生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长
项目建议书：
〔立项申请〕
项目必要性
项目的市场预测
产品方案或服务的市场预测
项目建设必需的条件
项目可行性研究报告：
建设方的立项管理：
立项申请书〔项目建议书〕的编写、申报和审批
项目的可行性研究：
经济评价法：
财务评价〔直接效益和费用〕和国民经济评价〔间接效益和费用〕、市场预测法：
市场汇率预测未来
投资估算法：
简单的线性关系，误差较大
增量净效益法：
有项目时的成本〔效益〕与无项目时的比较
项目论证：
作用
确定项目是否实施的依据
筹集资金、向银行贷款的依据
编制计划、设计、采购、施工以与机构设置、资源配置的依据
项目论证是防X风险、提高项目效率的重要保证
内容
项目运行环境评价
项目技术评价
项目财务评价
项目国民经济评价
项目环境评价
项目社会影响评价
项目不确定性和风险评价
项目综合评价
项目评估
在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁发的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目出发，判断其是否可行。
一个独立的项目评估机构〔或投资咨询机构〕是从第三方的角度对建设项目进行评价，其结论客观、公正、科学。
项目评估方法：
项目评估法和全局评估法
总量评估法和增量评估法
增量评估法又分前后法和有无法。
前后法使用项目改造后各年的费用和效益减去某一年的费用和效益的增量数据来评估项目改造的经济效益；有无法强调“有项目〞和“无项目〞两个方案在完全可比条件下进行全面对比。
费用效益分析法
成本效用分析法
多目标系统分析法
《国家电子政务工程建设项目可行性研究报告编制要求》规定：
招标选定或委托具有相关专业甲级资质的工程咨询机构编制项目可行性研究报告。
相关专业甲级资质的设计单位编制初步设计方案和投资概算报告。
有重大变更的，应重新批报项目建议书。
变更投资超出已批复总投资额度10%的，应重新报批可行性研究报告，未超出10%的，需在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节进行说明。
招标：
公开招标〔邀请不特定的法人〕；邀请招标〔邀请特定的法人〕。
《招标投标法》：
投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止日期前，将投标文件送达投标地点。
招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。
投标人少于三个的，招标人应当依照本法重新招标。
在招标文件要求提交投标文件截止日期后送达的投标文件，招标人应当拒收。
评标：
由评标委员会负责。
评标委员会由5人以上单数组成，其中技术、经济方面的专家人数不得少于总数的2/3。
〔注意：
总数5人，专家要有4人〕。
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日以内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
招标人和中标人不得再订立背离合同性质内容的其它协议。
招标人应当自确定中标人之日起15日内，向有关行政监督部门提交招标投标情况的书面报告。
项目识别：
承建方项目立项的第一步，在于选择投资机会、鉴别投资方向。
从政策导向中寻找项目机会、从市场需求中寻找项目机会、从技术发展中寻找项目机会。
投标：
两个以上法人或其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。
联合体按照资质等级较低的单位确定资质等级。
联合体各方应当签订共同投标协议，明确约定各方拟承担的工作和责任，并将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。
联合体中标的，联合各方应当共同与招标人签订合同，就中标项目向招标人承担连带责任。
中标人不同意按照招标文件规定的条件或条款按时进行签约的，招标方有权宣布该标作废，而与第二最低评估价投标人〔或综合得分第二高的〕进行签约。
所有投标人都没能按照招标文件的规定和条件进行签约，或者所有投标人的投标价都超出本合同标的预算，则可以在请示有关管理部门之后宣布本次招标无效，而重新组织招标。
项目整体管理
将其他8个知识域的共性提取出来管理。
有时也会考虑成本、进度和质量的相互约束。
其特点是全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。
项目整体管理的过程：
项目启动。
制定项目章程
制定初步的项目X围说明书。
制定项目管理计划。
指导和管理项目的执行。
监督和控制项目。
整体变更控制。
项目收尾。
项目章程应直接列入的内容或援引自其他文件的内容：
基于项目干系人的需求和期望提出的要求
项目必须满足的业务要求或产品需求
项目的目的或项目立项的理由
委派的项目经理与项目经理的权限级别
概要的里程碑进度计划
项目干系人的影响
职能组织与其参与
组织的、环境的和外部的假设
组织的、环境的和外部的约束
论证项目的业务方案，包括投资回报率
概要预算
项目工作说明书〔SOW〕：
对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。
有时也叫任务书。
工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到。
环境的和组织的因素：
可能促进也可能阻碍项目
企业文化和组织结构
国标或行业标准
现有设备和固定资产
现有人力资源、人员专业和技能
市场状况
干系人对风险的承受力
行业数据库和项目管理信息系统
组织过程资产：
实施项目组织的知识和经验教训
组织中指导工作的过程和程序
组织的全部知识
项目启动的方法、技术和工具〔输入时依据，输出是成果〕
项目管理方法
项目管理信息系统
专家判断
项目启动过程的成果：
项目章程
编制项目X围说明书〔初步〕
内容：
项目和X围的目标
产品和服务的需求和特性
项目的需求和可交付物
产品验收标准
项目的边界
项目约束条件
项目假设
最初的项目组织
最初定义的风险
进度里程碑
对项目工作的初步分解
初步的量级成本估算
项目配置管理的需求
审批要求
编制项
升级会员 