人力资源战略规划报告Word文档格式.docx

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其中主动提出离职的业务及工程骨干人员6人。

分析离职原因，多属于员工个人原因的自然流失，离职沟通中他们对公司的人文环境及管理制度多数持认同态度。

但对于以上离职人员，我们并不能在短期内招聘到适合的人选立即替代相应工作，因此造成岗位工作的断档。

（3）、公司销售及工程管理人员工作长期处于超负荷状态。

公司销售及工程部管理人员人均每日工作在十小时以上，并且80%以上的时间在处理具体项目，20%的时间用于指导下属工作，或是部门管理。

他们与一般销售工程人员的工作内容基本一致，只是他们处理的项目金额更大些、更重要些。

例如，人事部在7月26-28日组织的工程管理人员《项目管理》培训时，我们有四名工程师因工作不能全程参加培训，并且在培训中不停的在处理工程任务，这种状态，很难实现我们培训和提升管理人才的效果和目的。

我司管理人员的这种工作分配与人力资源管理中，对管理人员应有80%的时间用于部门和人的管理，20%的时间用于事的管理要求正好相反。

长期如此，不但阻碍了团队建设与发展，同时也极易造成管理人员因工作状态疲惫而人才流失。

如果我们从留住人才和公司长远发展方面看，我们就必须从管理方式上改变这种状态。

（4）、专业人才短错，招聘市场匮乏

目前公司的招聘渠道主要是应届大学生招聘和网上招聘两种，公司领导提出了采取猎头等形式招聘高级人才的办法，我们也了解了国内几家知名的猎头公司，如浩竹、泰来等，但他们对广电行业的专业人才并没有信息储蓄库，也需要现开拓人才市场，并且相应费用极高。

即使我们采用猎头和网上能够招聘到几名合适人选填补空缺，也很难持续性地满足我司对大量专业人才的需求。

（5）、社会流动人员加入会冲击公司的人文环境

高级专业人才的加入会带来几方面的问题。

一是工作适应期和用人风险；

二是会增加我司的人工成本，一定程度的影响薪酬制度核定标准，三是冲击我司的人文环境和企业文化。

当然我们并不否定对社会失业与流动人员招聘的必要性，因为他们具备工作经验，并在一定程度上会给企业注入新的思想与活力，但从人力资源部目前的招聘宽度和广度上看，还不具备招聘到非常适合的高级专人管理人员的条件，因此对高级专人管理人员的供给，我们建议以公司培训晋升内部人员供给的方式或是公司高层外部引荐方式进行。

（6）、人力资源信息对公司形象在行业中的影响

依现有安达斯品牌在行业中的信誉和位置，我司的对外招聘信息，会引起行业人的关注，因此常年这种补空式的招聘，一是会对我司的业务和品牌造成影响，二是会引来一部分半专业不专业的人来滥竽充数，在近期的招聘中我们已经意识到了这个问题。

因此谨慎用人这个概念，我们半点不敢马虎，特别是对中高级管理人才的聘用，我司的风险决不仅是用人成本风险那么简单。

二、2010年至2012年人力资源战略规划

人力资源部结合公司经营发展目标及上半年销售任务完成情况，提出2010年至2012年人力资源管理的战略规划建议，请公司管理层依据公司2010年下半年及今后三年的经营战略，提供修改意见。

1、人员规划战略

（1）、根据往年经营状况，进行目前企业人员需求预测。

人力资源的需求分析实际上是要提示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。

人力资源预测中的转换比率法是首先估计企业所需要的具有关键技术岗位的员工的数量，然后再根据这一数量来估计其他辅助人员的数量。

报告中我们重点以AI和BI销售及工程人员为例进行分析。

我们以07-10年销售及工程技术人员数据为例先来分析一下员工年度人均销售额

2008年

2007年

AI

160,000,

77,709,

120,770,

118,305,

销售人员年度平均人数（含售前）

12

13

7

工程技术人员年度平均人数

9

BI

90,000,

82,20106,

66,702,

51,831,

6

8

4

3

综合部

22

23

20

从以上数据我们得出业务及工程技术人员人均年度平均销售额与工程任务量为：

AI：

销售人员人均完成年度销售任务：

10,722,元

工程技术人员人均完成年度工程任务额：

9,895,元

BI：

8,667,元

15,226,元

如果要完成2010年2亿5千万元的销售目标，我们在不改变现有人员超负荷工作状态的前提下，还需要定员49人。

其中AI销售15人，工程17人；

BI销售11人，工程6人。

（我司现销售及工程部合计34人）。

（2）、依据销售业绩发展情况，预测2010年计划期末员工数量

我们以公司2010－12年三年销售业绩平均增长率为依据，来推算预测2010年公司应实现的销售目标任务合计应为叁亿贰仟万左右，数据参见下表：

年份

年度业绩增长率

预期销售目标任务

－

%

三年平均增长率

198,573,

12010,418,

则：

2010年员工数量预测＝（目前业务量＋计划期业务的增长量）/（目前人均业务量×

（1+生产率的增长率），届时我们应拥有达到现有工程及技术人员工作水平的，约80余名员工工作在业务及工程一线。

（3）、人员供需达到平衡状态分析

人力资源供给量必考虑内部人员的自然流失、内部流动（晋升、降职等）、跳槽（辞职、解聘）以及对管理人员的梯队培训供给等数据分析，由此预测2012年期末计划人员的合理配置情况如下：

AI人员素质结构分析:

２０10年现状

预测期末２０１2年

销售人员分布

工程人员分布

职位层次

人数

占有比例

高级

2

17%

1

8%

9%

7%

中一级

14%

11%

中二级

27%

26%

中三级

5

42%

25%

32%

44%

初级

33%

18%

22%

合计

30

BI人员素质结构分析:

２０10年

预测期末２０12年

0%

5%

50%

18

16

（3）、人员供给渠道分析

企业人员供给来自两个方面：

一是企业内部人力资源供给，二是企业外部人员的补充。

外部人员供给渠道主要有：

大中专毕业生、复员军人、社会流动与失业人员、其他在职人员。

关于社会流动与失业人员以在前面表述了观点，这里我们重点建议的供给渠道是采用校园招聘专业对口的应届大学毕业生，作为专业梯队人才储备。

分析优势如下：

A、目前，我司08、09、10年已连续三年招聘了几名本科毕业生入司。

从现在他们的工作情况看，专业毕业学生入行很快，可发展空间很广，从三年的发展角度看，我们将可以培训一支专业的人才梯队；

我司还可以与专业院校建立实习基地，加强对毕业生培训管理，缩短适应工作的周期和时间，使期尽快开展工作。

B、新毕业的学生首先接触的是***文化，从管理制度，工作作风等方面我司都很便于管理，很快可以容入公司的人文环境；

C、降低我司的用人成本。

虽然一年内毕业生处于培养投资，但接下来的二年至三年内的工作绩效，将为我们节约用人成本，更重要的是为我们提供了丰富专业人员后备资源；

D、可以带动人员评价和淘汰机制的建立。

在今年上半年离职的专业人员中，其中有的销售人员业绩平平，但对于他的离职我司也要极力挽留，因为没有专业人员及时替补，我们的用人机制完全处于被动状态。

如果我们有丰富的人员储备，我司才能真正启用人员评价、述职裁员等机制，并严格控制社会入司招聘，提高进入***门槛，做到合格用，不合格下的正常人员流动状态。

这样也同时会给在职的员工以工作竞争压力，感受到工作在安达斯的光荣。

让我们的用人机制从被动变为主动；

E、人力资源供给与需求达到平衡，才能使我们管理人员转变工作分配方式，有更多的时间参与公司战略规划；

开拓、占领新市场，培养管理团队建设，发挥管理作用。

使他们在公司得到不断的提升与培训，享受事业的成就与满足感。

2、人力资源开发与管理规划

（1）、技术业务人才梯队培养发展规划

A、稳定公司领导管理班子。

定期实施管理课程培训，进行团队建设，实现从技术、专业人才向管理人才的过渡;

B、对现有初级、中级专人才加强专业技能培训，开展帮带新人工作，有规划的开展中、高级专业人才晋升梯队培养、训练，壮大中层技术团队力量；

C、加强毕业生的培训跟踪管理，实行评价淘汰制度，对留用人员实现一年内80%初级独立工作水平，二年内40%完全独立工作水平，三年内20%业务骨干的团队建设目标。

人员接替模型图（图例）：

A－现有人员B－可提升人员

AI人员接替模型图：

2009年现状2010年现状2011年预期2012年预期

26810

BI人员接替模型图：

2009年现状202010年现状2009年预期2010年预期

1468

（2）、薪酬与福利规划

A、人工成本预算

AI人工成本预算表：

目前人员分布

预测人员分布

年人均工资动态范围

三年合计增加平均人工成本

最低

最高

工资

福利

奖金

小计

151,

420,

900,

270,

230,

3,709,

100,

201,

288,

86,

58,

117,

840,

252,

19

33,

67,

528,

158,

10

30,

42,

120,

36,

24

52

2,676,

802,

平均每年增加成本

892,

267,

76,

1,236,

BI人工成本预算表：

12010,

3,033,

588,

176,

384,

115,

90,

27,

34

2,250,

675,

750,

225,

1,011,

B、薪酬、福利的重点倾向

公司处于不同发展阶段一定会实施不同的经营战略，相应地也同样要有差异的薪酬战略。

对于迅速成长阶段，经营战略是以投资促进成长为目的，为了与公司战略一致，留住优秀人才，我们的薪酬战略应重点定位于：

通过报酬刺激形成一个强有力的领导班子和有实力的员工队伍。

鉴于此目的，针对现有公司情况，提出薪酬工作的几方面重点倾向。

一是，毕业生团队管理，前三年计划严格按照公司薪酬制度执行统一薪资标准和绩效考核政策，开展工作评价，淘汰制度。

依据公司进京指标，实行北京落户政策。

对突出员工申请给予调整工作岗位或薪酬晋升奖励，以带动团队势气。

二是，对工作满三年的应届毕业专业人才，经考评合格后，依据工作贡献可以享受晋升一至四档的越档晋升政策。

三是，对公司业务、工程管理人员，激励重心倾向于年终高绩效奖和企业年金等福利待遇，并实现团队管理，满足其对事业的成就感与心理需求。

人力资源中心

2010年12月