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　　销量不错，取向高品质产品的销费者还是不少的，但款式单调。

　　中档雨刷主要以顶刮刮和美途为代表，其它的就是拼价格的杂牌，代表性的有卢卡斯卡尔宇进，中轴等等。

　　以雅阁和博世款为主，这些的价格都是块，雅阁在/支的批发价，竞争很大，零售点对经营的品牌也没有选择，所以目前并没有口碑式的产品出现。

　　车主对雨刷也没有要求，只听推荐或是高消费的心理，贵的一定好。

　　对於保修期个月在车主这里是没有考虑的，因为他们装车后就走了~，也没有谁说坏了要换的，在批发城这里只是一个嗜头。

　　基本上拿货都是送货上门现款交易的形式。

　　本地市场前景分析．目前不单单是雨刷市场，在后市场中都处於这样的一个阶段，在同一个产品中千百万个品牌同时以相当的价格和品质拥进市场，造成市场的低价混战，不但消费者找不到可信任的东西，就经销商而言也不得利，市场的导向终会向其它产品市场一样形成品牌效应，以几个有势的品牌占有市场，其它的退出或放弃本市场。

　　所以这是本公司抢占市场的好时机，趋势强力打造品牌形像；

．汽车保有量会执续上升，这一点不得怀凝，所以雨刷的总体需求量将一年比一年大，市场容量可观。

　　．从目前杂乱的产品竞争中可以看出，之所以这么多的品牌同时上市而且各有千伙，并非是品质和品牌的机会，大多是打的价格战，若打造强势品牌介入，在消费上形成取向性，其市场机会不可小视。

　　市场机会与问题分析。

　　目前我公司和系列产品面临的问题如下：

．公司和品牌的知名度不高，形象不鲜明，对产品的销售和推广起不到拉动作用；

．产品在品质上能否提高，须要突破目前市场上的雨刷品质，才方便树立形像，若与其它公司的产品品质相当，就会淹没在市场中。

　　此点望技术部门着力解决。

　　．产品包装，市场上大多是纸盒，山多力在包装上值得学习。

　　．产品价格，待定尽可能的提高胶条品质，配用好的胶条，然后价格可以适当的调高，结合成本制定合理的价格体制，容易让市场接受，同时又给人以优质的产品，这样品牌形像自然建立．销售渠道，待定？

．促销方式，待定？

．服务质量，售后保证，待定建议半年，因为众多公司以个月为限，我们得有差异针对产品特点分析优劣势。

　　目前能进入市场的产品就有这几款，有骨和博世款在市场上已经超底，我们也只能已同样的方式做低价渗透才方便品牌的推广和建设品牌爆光率；

其它款式的优势在於外观上，雅阁的容量还可以，认为价格不能定的高了，我们主要在销量上下功夫，我以为品质比其它的好，价格又与其它的相差不大，这样更容易占有！

调查结果可以推出目前广大车主对劣质的雨刷很反感的，那些个月就坏掉的雨刷车主有严重的抵触心态，我们不能走这条路；

而市面上大多的雨刷都是这个档次，且占去了大半的机会，我们的优势在於胶条，可以考虑用好的胶条，为品牌树立一个物美价敛的形像。

　　营销目标目标：

待定营销战略具体行销方案营销宗旨：

以强有力的广告宣传攻势顺利拓展市场，为产品准确定位，突出产品特色，采取差异化营销策略。

　　待定；

建立起点广面宽的销售渠道，不断拓宽销售区域等，增加零售点。

　　第二篇：

市场营销计划书范本字范本常用范本纲要常用计划书范本纲要前面曾经写过一个商业企划书的范本提纲，不过那个版本是比较复杂的，每次做起来会不吻合简约实用的原则。

　　以我一贯的做事方式，其实是不喜欢那样的文本格式的。

　　现把我常用的计划书格式给出，希望能起到抛砖引玉的作用。

　　一标题这是的封面，要有一个代表主题的词或者一句话，然后以实际内容为副标题，比如乘风破浪，灌水年灌水计划二概论本章节阐述计划的内容梗概三指导思想阐述计划编写是基于什么理念和数据依据进行的四本文注释对一切需要特别说明的引用或者内容提前解释特别是看报告的人不具备专业知识的情况下五中心思想确立本计划的核心内容六竞争力分析环境阐述和分析目标市场的环境状况对手详细阐述竞争对手的状况，数据越充分越好，最好要给予特点分类消费市场对目标市场的状况和客户的特性进行阐述和分析自身本公司的竞争力分析这里要注意把握，搞清楚领导喜欢听实话还是假话，然后把握好深度和用词结论对分析进行总结性提纲七定位根据分析结论进行市场位置定位八策略定位根据市场定位分别对包括市场产品价格渠道宣传等进行基本策略定位九策略市场策略产品策略渠道策略价格策略服务策略合作策略十策略实施分别对应策略项目做出实施计划及预算总预算十一执行目标吹吧，呵呵~十二备注根据本公司情况，列出不可估因素等等，就是为自己最后脱身做准备的词，不过我目前还没有用过，呵呵~十三结束一企业背景：

丝宝集团中国总部位于湖北省武汉市，年进入中国大陆发展实业，现已进入洗涤用品卫生用品药业房地产酒店美容服务业影视文化等多个经营领域，拥有舒蕾美涛风影顺爽洁婷等品牌。

　　在广东湖北等地建立了三个生产基地，并拥有覆盖全国的营销网络。

　　１９９５年，丝宝集团不仅位列国内化妆品行业十强之列，拥有遍布全国的营销网络，五年内达到年回款收入亿元，而且赢得了行业老大宝洁的赞誉洁的最后的评价是：

在中国，市场做得最好的是宝洁，而终端做得最好的是丝宝．丝宝集团最早的出发点是看准了洗发水这块大蛋糕在膨胀，可以分一杯羹，但后来舒蕾的发展，挟大江东去浪淘尽的潮涌气势，不仅搞得宝洁头疼，也大大超出丝宝集团自己的预年，丝宝集团以舒蕾为品牌冲击洗发水市场，短短几年，它凭着独特的终特的终端渠道模式迅速崛起，年以年销亿元的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅，创造了宝洁，舒蕾，联合利华三足鼎立的局面。

　　它扛起了中国民族品牌挑战宝洁等跨国巨头的大旗，引起了一场：

终端为王：

的革命，成为中国市场洗发水市场的一朵奇葩。

　　二企业营销现状；

热情奔放红色旋风卷中国。

　　舒蕾品牌采用热情似火的红色包装进行产品形象导入在众多的洗发水品牌中独树一帜，红色本身比较抢眼，富有眩目的吸引力，这对于刚上市的品牌确实具有不可抵估的品牌效应，也形成一定的品牌资产。

　　战术层面执行方案精准细腻，对品牌形象提升有良好的作用。

　　为推动舒蕾成功入市，当时丝宝集团策划推出了四件套方案，一是终端路线，用软性人员促销与硬性售点展示直接推动销售；

其二是盈利拓展计划的制订；

其三是销售与广告良性互动，其四是队伍建设。

　　四件套是针对中国市场而度身定做的方案，在拉动市场业绩迅速提升的同时对品牌形象的塑造具有积极的影响。

　　公关活动对品牌塑造具有强大的推动作用。

　　年舒蕾在全国部分大中城市推出大型攻关活动：

舒蕾世纪星评比活动，尽管这项活动有复制飘柔之星的嫌疑，但却并不影响其对品牌良好的塑造作用，其后推出的系列赞助时尚类活动的策划对提升舒蕾品牌的作用不容小觑。

　　系统的促销活动对拉动品牌建设具有积极的正面影响。

　　因此，舒蕾目前是一个个性鲜明的洗发水强势品牌，舒蕾的明快，清晰，健康的品牌形象已初具雏形，只要对舒蕾现有资源进行适当的整合提高，一个立体丰满的舒蕾品牌形象便会立起来！

由国家质检总局主办的年中国名牌产品暨中国世界名牌产品表彰大会在北京人民大会堂隆重举行。

　　经中国名牌战略推进委员会的认真研究和严格审核，舒蕾品牌顺利通过复审，并再次被授予中国名牌荣誉称号。

　　继年前舒蕾品牌首次获得中国名牌荣誉称号以来，丝宝集团把质量作为品牌的生命，进一步加强了对舒蕾产品质量的管理，更好地完善了各项管理标准技术标准工作标准和质量记录文件，严格生产过程控制，从而确保舒蕾产品质量达到了更高水平。

　　据悉，此次参与中国名牌评审的洗发露品牌竞争更加激烈。

　　舒蕾品牌因上缴的国税地税主要技术指标企业研发情况企业参加国家行业标准制修订等方面均占有较大优势，成为唯一参加最终评审并获得通过的洗发水品牌。

　　三舒蕾终端营销的成功观点一：

终端拦截要具备大的产品利差舒蕾模式的营销费用比肯定高于大多数快速消费品如啤酒饮料食品等，而且在—年间丝宝旗下洗发水的电视广告投放量也高于行业平均水平。

　　这个疑团在刘先生的书里得到解答：

舒蕾预算的终端运作的销售费用比例是%！

不知这%的费用比里是否包括媒体广告？

观点二：

舒蕾成功是抢先打在竞争对手的空白地带作为当年丝宝集团策划总公司总经理，刘先生对终端宪章的书名或中国终端教父的称谓表示谦逊，但给自己加冕为挑起中国终端战争第一人的头衔。

　　本人以为，这又是对舒蕾模式另一个误导或误释。

　　在梁董事长及刘先生策划舒蕾洗发水终端营销的思路时，有两个因素是决定性的：

首先丝宝原本就是一个注重百货商场终端的企业，舒蕾模式其实就是将化妆品的运作方法应用到洗发水市场，对丝宝经营者来说这是具有逻辑宿命的选择；

其次，当时的主流营销运作观念是宝洁示范的大广告大媒体传播的品牌影响力模式，丝宝经营者以对大型或高级终端的认识及化妆品销售的经验发现，柜台或货架前与消费者的最后米可以改变消费者进店前电视广告轰炸形成的所谓品牌阶梯前三位的预期购买品牌，而这个最后米恰恰是强大对手留出的一块空白地带！

观点三：

执行力是舒蕾成功的另一个核心因素湖北样板市场建设广东战役上海战役北京战役，这些舒蕾品牌成长路上的标志性销售战役，包括年个月内拿下家全国大型零售店的直供换防向城市小终端零售店发廊浴室等的全面铺货及标准省会城市家地级城市家等，都是真实可信的文字，比一些流行的误导言论或以讹传讹，刘先生此书可以称得上是信史了！

观点四：

终端拦截不是未来营销运作的普遍道路这种局限性的核心是：

终端已经变成为各类厂家扎堆促销的场所，由于太多的品牌太多的人员直接争夺顾客，妨碍或曰侵犯了消费者的自主选择权及中国人将逛商场作为休闲行为的购物心理，硬推销已经在达到了消费者对的容忍底线，同时也在损害大卖场的生意环境。

　　四竞争力分析一环境宝洁的帝国反击战首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能象舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。

　　宝洁走了高明的两步棋。

　　第一步提出整合经销商的分销商计划，要求代理商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低这引起了相当的不满，但终被解决，把节省下来的费用转移向终端。

　　第二步推出全程助销方案，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建宝洁产品专营小组，分为大中型零售店批发市场深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的终端经理相信在不久的将来，终端经理将与产品经理同样显赫，宝洁通过设立厂方代表领导制的方式在控制宝洁产品专营小组同时基本掌控了终端网络。

　　其次是试探性反击，宝洁就是宝洁，他不是一开始就全面反击，逐步反击有几点好处，一是不暴露全盘意图保留主动权，二是通过神经战慢慢折磨对手，三是看看终端推广到底有多大效果和提高途径在哪里，四是观察对手的应对从而盘算自己应对的应对。

　　年宝洁把北京上海广州大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了年初宝洁对丝宝根据地中南华南市场发起大店风暴行动和美发店中店的反扑，年的洗发水终端胜利计划更将宝洁的帝国反击战推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。

　　最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的攻击部队飘柔先后三次降价以求彻底出清对手。

　　终端的成本越来越高新进入者的背后一刀前面谈到过避免两线作战是舒蕾崛起的重要原因，然而当舒蕾取得阶段性成功之后这种格局发生了超乎想像的逆转，在舒蕾的示范效应下，洗发水行业就象一锅沸水躁动不安，拉芳蒂花之秀等众多新兴日化品牌迅速崛起，一系列以前名不见经传的品牌迅速升温的势头甚至压过了许多老牌强势企业，而且毫无例外地把舒蕾而不是宝洁作为必欲置之死地的对手。

　　下面几组数据能够说明舒蕾面临的压力，年日化行业全年的广告花费高达亿元人民币是所有广告投放中增长势头最猛的一个行业，前大品牌在电视上的投放超过%，%以上的广告投放都属于新推出品牌事情常常会走向自身的反面，舒蕾当年主推终端的重要原因是能够低成本开拓市场，然而随着在其他日化厂家纷纷模仿舒蕾模式的形势下，现在的终端成本也水涨船高，不但一点也不低而且有赶超大众传播成本之势，已经有人提出不做终端等死，做终端找死的说法，极言终端吞噬资金的黑洞能力。

　　现在终端运作者已经没有人笑得出来了，唯一能够偷着乐据悉，现在丝宝的一次大型推广会的费用竟多达万元，在长春舒蕾的促销活动竟然达到这样的程度：

商场的四周多面挂旗，商场前广场上方条横幅，商场主楼墙体上平米的巨幅广告，商场入口米多高的堆头，通道周围从二楼垂下的多面广告旗。

　　在惊叹于红色舒蕾海洋的同时，我们也不能不怀疑这样的终端营销到底还能走多久的是公关公司和卖场。

　　二对手洗发水品牌教父——宝洁从某种意义上来说，宝洁不仅是中国洗发水的品牌教父，也是中国众多行业的品牌教父。

　　宝洁带给国人的显然不只是飘柔海飞丝几瓶洗发水那么简单，宝洁带来的跨国公司对于品牌对于市场的先进管理运作经验和营销手段，使得中国企业获益匪钱，并由此成就了第一批真正意义上的中国营销人。

　　宝洁登陆中国成立于年的宝洁&

公司，在一百多年后的年月，终于投资万美元成立广州宝洁有限公司。

　　年底推出海飞丝洗发水，虽然定价是国产洗发水的倍多，但其高品质的形象新颖的包装加上国内前所未有铺天盖地式的广告攻势，迅速抓住了消费者的心，年销售额就突破亿元，年又相继推出了飘柔和潘婷两大洗发水品牌。

　　在中国尚无敌手的时候，宝洁用多品牌战略一方面加速蚕食市场，一方面内部引入竞争机制，三大品牌互相促进，各展所长。

　　而且每个品牌又延伸出个品种，令用惯了单一品种洗发水的中国老百姓有了从容选择的空间。

　　宝洁洗发水品牌结构宝洁旗下共有五大洗发水品牌，二十多个系列，包括飘柔海飞丝潘婷和沙宣伊卡璐。

　　此外，还有润妍品牌，但已经被雪藏。

　　其品牌结构图如下：

自年月日，宝洁全球斥资亿美元收编百时美施贵宝旗下的伊卡璐后，宝洁的洗发水产品链已经几尽完美：

飘柔重柔顺；

潘婷重健康；

海飞丝重去屑；

沙宣做护发专家；

伊卡璐重染发洗护，再加上各子品牌的系列化产品，一个坚不可摧的洗发王国已经构筑成功。

　　销售情况：

潘婷飘柔和海飞丝互为支撑；

飘柔和潘婷销量稳定，海飞丝销量下降；

利华公司销售渠道：

批发为主，兼顾专柜与小店促销；

价格大批价与零售价价差为%，实际批价为折，实际批零价差为%。

　　专柜：

各大商场均设有力士洗发水专柜。

　　广告：

电视广告以产品形象广告为主，同时突出专柜形象及小店招贴画，三者内容统一；

销售情况：

仅次于宝洁公司，销量稳定；

重庆奥妮销售渠道，批发为主；

专柜：

数量较少广告：

电视广告份量大，在各地电视台每天至少播出次；

商场中设立宣传牌；

终端招贴画少，不突出；

各地差异大，内地好于沿海，销量列力士和诗芬之后。

　　上海花王销售渠道：

批发为主专柜：

各大商场多设有诗芬专柜广告：

电视广告为主，但数量不多，终端促销以专柜为主，购买洗发水满元者赠花王香皂一块；

其他宣传攻势未跟上；

销量稳定，低于力士。

　　五存在的问题然而天有不测风云，就在本土企业纷纷模仿舒蕾模式，终端费用在营销预算中所占比重越来越大，甚至连卖场商场内外都标配了固定促销场地的时候，我们却发现曾经是制胜法宝的终端营销模式出了问题，而且是出乎模式设计者意料之外越来越严重的问题。

　　据业内人士透露，一路高歌凯奏神采飞扬的丝宝集团目前已经进入了发展瓶颈，形成了有促销有销量，没促销没销量的囚徒困境，使得其销售额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。

　　历史上颇多惊人的相似之处，中国本土营销实践再次面临和广告失效有着相同的窘境的终端失效，终端的做与不做成了摆在本土企业面前的两难选择上。

　　要解开这个两难选择，最好的办法就是以丝宝这个终端第一品牌为解剖样本，首先弄清楚其过去的成功是建立在什么产业和策略基础上的，再看看这些产业和策略基础对现在的适用性又如何，最后自然真相昭然世人。

　　首先在产品策略上，现在的舒蕾与宝洁相比在包装上已明显呈现老化的趋势，但这还不是最为严重的问题。

　　最为严重的是，在阶段性成功的鼓励下丝宝集团已经开始全面实施自己的多品牌战略，在洗发水上有舒蕾风影，在化妆品有丽花丝宝柏兰美涛，在卫生用品有洁婷。

　　我们认为多品牌陷阱可能是舒蕾包括其终端面临的最大威胁，对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到自己最大的竞争对手以彼之短攻己之长，老实说，宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的多品牌模式而被击败的，幸存下来的往往只是坚持单一品牌的对手如高露洁强生。

　　因为多品牌策略对资源和管理的要求极高宝洁近百年的品牌管理经验根本无法复制，连这样的超级企业都顾此失彼，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，战线延长的结果必然是被拖垮。

　　我们建议舒蕾现在应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，学习用产品为品牌做加法的能力，只有把所有的期望资源能力集中于一点，才可能持续地与狼共舞。

　　其次在价格上，随着宝洁的降价，舒蕾在价格上的本来不大的优势已经丧失殆尽，这使得舒蕾既有的形象相当价格略低的策略不复存在。

　　但一般人想不到的是，最大的问题存在于通路，舒蕾的终端优势离不开其直接分销的渠道系统，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的销售组织极为庞大，销售费用极为高昂，终端管理极为困难，从同样以终端著称的波导手机和彩电同样也被组织臃肿所困我们就能知道这个问题的严重性和急迫性。

　　另外，舒蕾绕过经销商的通路策略只能强化对大中型零售店的控制力，但各级批发市场肯定只能是鞭长莫及，所以就产生了舒蕾在批发市场上由于缺乏经销商的协助比宝洁的出货量差得很远的现象，大分销大流通难以实现。

　　今天已经看得很清楚了，舒蕾终端策略的本质是在不得不放弃一部分市场前提下集中强化一部分终端的策略，然而今非昔比，现在放弃大于所得。

　　正是因为过去的成功基础现在不复存在，过去掩盖的问题现在逐渐暴露，舒蕾的终端光芒日渐黯淡，但是我们不希望因此而否定终端营销的价值，即便未来舒蕾真的会失败，那也绝不是因为终端而失败，而是失败显露于终端