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（二）使命和定位22
二、公司战略目标23
三、战略规划的两个阶段24
（一）战略调整期24
（二）战略发展期25
四、业务发展目标25
（一）经营目标25
（二）财务规划目标26
（三）组织发展目标27
（四）品牌文化建设目标27
第四章经营模式28
一、盈利模式28
（一）影响设计要素及原则28
（二）盈利模式29
（三）长丰公司盈利模式图29
二、产品结构30
（一）长丰公司产品结构图30
（二）长丰公司开发模式31
三、经营策略32
（一）区域公司为核心、多项目部并存的经营体系32
（二）多种方式储备项目，有效控制获地成本32
（三）提升综合开发能力，实现多元化经营战略33
第五章战略规划保障措施34
一、加强项目开发能力34
（一）土地获取能力34
（二）项目策划能力34
（三）规划设计能力36
（四）工程管理能力37
（五）成本控制能力39
（六）市场营销能力39
二、加强人力资源开发能力41
（一）建立人才发展规划41
（二）加强领导班子建设41
（三）完善绩效考核机制42
（四）完善薪酬激励机制43
三、强化资金支持43
（一）统筹融资需求43
（二）强化融资创新45
四、建设信息化平台45
五、推进企业品牌文化建设46
六、加强党建工作47
七、集团及股东保障48
（一）根据股权调整变化，及时办理有关手续、调整法人治理结构48
（二）根据发展需要，提供资金支持48
（三）发挥股东产品定位优势，提供技术支持49
（四）优中选优，提供优秀人才支持49
第六章风险评估50
一、风险辨识50
（一）战略风险50
（二）运营风险50
（三）政策风险50
二、风险评估和风险管理51
（一）风险分析与评估51
（二）建立全面风险管理体系51
结语53
前言
2010年初，集团启动了五年规划的编制工作，并于2011年6月15日经集团第四届第三次董事会审议原则通过了北科建集团《战略规划纲要（2011-2015年）》。
《纲要》系统明确了集团的使命、愿景、战略定位、发展目标、经营模式、主要任务和保障措施。
为分别细化《纲要》并在具体业务单位落实，形成由总战略、职能子战略和子公司战略组成的完整战略规划体系，保证各单位紧紧围绕《纲要》确定的发展目标，圆满完成集团五年战略规划的各项任务，集团启动了各单位子战略规划编制工作。
根据集团战略规划要求，结合云南长丰公司实际，特编制集团子公司战略规划之《云南长丰公司“十二五”战略规划（2011-2015）》。
本纲要反映了长丰公司对公司从项目公司向区域性公司发展的发展方向、发展目标、发展模式以及发展措施的共同认识。
鉴于知识不足、经验欠缺等关系，本纲要尚存在一些不足之处，有待集团领导指正和实践中进一步补充完善。
第一章“十一五”期间回顾与总结
一、公司发展历程
云南长丰房地产开发有限公司（简称“长丰公司”）于2003年初成立，北京科技园建设（集团）股份有限公司（简称“北科建集团”）所属北京科技园置地有限公司（简称“置地公司”）于2007年底实现控股，同昆明星耀集团所属昆明星耀体育运动城有限公司（简称“体育城公司”）共同组建新的长丰公司，股权比例分别为51%和49%。
2011年12月30日北科建集团与星耀集团所属体育城公司签订了《股权转让协议》，明确了长丰公司三方股东单位的股权比例分别为：
北科建集团34.52%，北科建集团所属置地公司51%，星耀集团所属体育城公司14.48%，并于2012年3月15日完成股权变更手续。
目前公司注册资金28000万元。
长丰公司总投资60余亿元人民币，开发了长丰项目之新亚洲体育城星泽园和星云园（第5、6期的住宅开发），总建筑面积为66.5万平米，已于2010年底前后分别实现了交房和收入确认；
目前正在开发的项目是新亚洲体育城星宇园，总建筑面积为37.47万平米，将于2012年6月30日实现交房；
待开发的是新亚洲体育城星辰园，总建筑面积为44.16万平米（最终以规划局核定数为准），拟于2012年7月底前开工，预计于2014年下半年实现交房。
自北科建集团所属置地公司控股长丰公司至2010年12月底，正值集团“十一五”规划实施阶段。
长丰公司在集团领导下，以“十一五”规划为指导，带领广大员工抢抓机遇，扎实工作，取得了较好成绩。
二、公司“十一五”期间完成情况及现状
（一）财务管理
长丰项目星泽园、星云园、星宇园、星辰园等四个住宅项目中，星泽园、星云园已于2008年开盘销售，立足于良好的市场定位和建造品质，取得了较好的销售业绩，销售累计回款约22.67亿元，已于2010年底前后分别向业主交房。
目前，除部分尾房外，基本已销售完毕。
长丰公司“十一五”期间的财务指标具体见下表：
表1：
长丰公司“十一五”财务状况表（单位：
万元）
项目
2008年
2009年
2010年
总资产
122,682.83
300,605.08
264,759.99
净资产
94,094.63
53,406.32
48,730.89
收入
1.38
5.58
81,206.00
利润总额
-598.18
-735.62
-4,453.71
毛利率
97%
99%
7%
净资产收益率
0%
-1%
-10%
资产负债率
23%
82%
公司在“十一五”期间，由于开发的星泽园和星云园项目在市场形成良好的反应，展现了较强的实力，得到了金融界的普遍认可和支持。
受益于北科建集团强大的资金支持，开发进展顺利，保障了“十二五”期间的优质收益。
在“十一五”期间，公司取得北科建集团公司资金支持共计7.62亿元，取得银行项目开发贷款2.5亿元，并适时地支持股东单位资金6.04亿元，体现出很强的自我发展能力。
（二）工程管理
长丰公司自2008年开发体育城5-8期项目以来，在集团公司7个工程管理办法的框架下，根据昆明地区实际情况细化编制了适用于本地的施工图会审与技术交底管理办法、项目进度控制管理办法、工程质量控制管理办法、施工队伍安全管理办法、项目档案管理办法等13个工程管理办法。
项目启动前，预先编制《工程项目管理策划书》对拟建项目进行全面的事前策划，做到心中有数，使得工程建设的全过程规范、有序。
重视安全管理，通过开展工人进场前安全交底、对工人进行日常安全教育培训、组织工人进行消防演练、每月开展安全交叉大检查等活动，对诸如脚手架工程等进行安全专项检查，做到及时排除安全隐患，杜绝安全事故的发生。
星泽园、星云园已于2010年底前后顺利交房，工程质量在昆明地区获得政府及市场的好评。
星宇园预计于2012年4月30日前全面完工。
星辰园拟于年内开工，2014年底达到交房条件。
（三）成本管理
自2008年始，根据集团颁布的管理规定，长丰公司陆续编制了工程成本、工程变更及工程结算等管理办法，并逐年进行完善及修订。
2009年3月向集团申报了《长丰项目整体成本测算文件》，并经集团批准实施。
因当地政策及销售方案的调整，长丰公司申请了三次目标成本调整，均得到北科建集团批准。
面对各种政策和市场变化，长丰公司通过动态成本预警、严控招标流程、强化合同谈判、加强变更管理等多种措施，力争将动态成本控制在目标成本之内，各项招标及合同签订工作合法合规，为长丰公司实现利润目标奠定基础。
（四）营销管理
1、“十一五”期间营销工作完成情况
“十一五”期间，长丰公司共完成销售面积53.16万平方米，销售产品5684套，实现销售回款22.67亿元。
表2：
截止2010年底长丰项目销售情况总表
星泽园
住宅
商铺
车位
公寓
小计
套数（套）
2238
48
901
84
3271
面积（㎡）
265676.82
7761.89
11390.16
5819.15
290648.02
金额（元）
918,094,589
120,946,784
67,723,600
38,519,805
1,145,284,778
星云园
1533
29
851
2413
225800.12
4350.38
10824.72
240975.22
991,417,374
65,803,756
64,230,710
1,121,451,840
3771
77
1752
5684
491476.94
12112.27
22214.88
531623.24
1，909，511，963
186,750,540
131,954,310
2,266,736,618
2、营销管理现状
公司实行“甲方决策、乙方执行”的营销管理模式，具体流程是长丰公司向营销代理方星体营销中心下达项目营销推广任务，星体营销中心依照相关内容开展项目销售签约工作，并提供营销推广支持，营销方案上报长丰公司审批通过后执行，长丰公司对销售、推广执行工作进行监督、考评。
（五）行政与人力资源管理
“十一五”期间，长丰公司形成了“一室四部”的组织架构，即综合办公室、财务部、合同预算部、工程技术部和营销策划部，同时公司成立了党支部和工会组织。
长丰公司在北科建集团所属置地公司控股之后，根据分工情况，逐步建立健全各类规章制度，先后起草并整理完善了各类管理办法、表格和流程，出台了行政管理、人事管理、财务管理、合同预算管理、工程管理、营销管理等57个办法、制度和53个工作流程，编制形成了《公司管理制度汇编》，使员工在实际工作中，做到有章可依，有规可循。
人力资源方面，鉴于云南当地人才市场状况和长丰公司历史原因，公司“十一五”期间克服人员编制少，工作量大的局面，尽全力为公司的经营发展提供人才支持。
目前长丰公司在编人员40人，公司员工年龄和学历情况如下：
图1：
员工年龄情况表图2：
员工学历情况表
三、公司“十一五”期间存在问题分析
（一）调整法人治理和组织架构
长丰公司股东由置地公司、体育城公司变为置地公司、北科建集团和体育城公司，股权比例由51%、49%变化为51%、34.52%、14.48%。
基于上述变化，长丰公司应当在北科建集团协助下尽快完成公司领导班子的优化调整工作。
由于长丰公司目前为项目公司的组织架构，营销、策划、规划、前期等核心业务均须依托星耀集团的各业务部门来并力完成。
此架构对于目前新亚洲体育城5-8期的开发建设基本适应，但要成为北科建集团“立足昆明、辐射西南”的区域性子公司，就远远不能满足发展要求。
因此，公司需要及时更新法人治理和组织架构，为马上面临的星宇园的竣工交房及星辰园的按时开发提供组织和人力保障，并为公司“十二五”发展提供法人制度保障。
（二）改变人才管理机制
基于长丰公司当前的实际情况，目前公司高管团队和部分中层干部由股东方按照股权比例委派，部分员工直接来自当地股东星耀集团，上述人员的到位均没有引入市场聘用和人才考核机制，造成了人才“选用育留”机制的严重缺位。
员工工作能力参差不齐，人才管理效率不高，不能很好的运用人才市场竞争机制，影响到公司的日常管理效率。
因此，公司需要对目前的人才管理机制进行调整，加大招聘力度，充分引入竞争，合理调整内部岗位分工，并通过各种渠道选好人才，为公司的发展提供人才保障。
（三）促进资源整合市场化
基于长丰公司的历史原因和实际情况，目前公司在项目前期开发、规划设计、营销管理和物业管理等方面都主要依赖于当地股东星耀集团，没有充分整合市场资源，不利于提高产品竞争力和最大限度地挖掘产品价值。
与此同时，北科建集团的融资创新、项目管理、品牌及人才优势亦未能得以充分发挥。
长丰公司股权结构调整之后，应当尽快通过调整高管团队和补充核心员工来解决上述问题，整合优势资源，为公司发展提供保障。
（四）提升企业竞争力
基于实际情况，对于集团提出的“提高住宅项目的规模化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”的要求和目标，长丰公司的市场竞争力还不够强。
无论是企业品牌影响力、企业管理能力、投资决策能力、融资创新能力还是项目运作能力均达不到昆明一流房地产企业的水平。
全方位提高长丰公司的竞争力，是“十二五”期间长丰公司的重要任务。
第二章规划背景分析
一、规划背景、原则和依据
规划背景：
2011年7月22日，集团颁发《关于做好战略规划（2011-2015年）子战略编制工作的通知》，要求各职能部门及子公司依照北科建集团《战略规划纲要（2011-2015年）》（以下简称“《纲要》”）编制2011-2015年子战略规划。
依据《纲要》，云南长丰公司作为集团“三主一辅”业务板块中“住宅地产”中的业务单元，在“十二五”期间发展目标是：
“提高住宅项目的规模化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”。
主要任务是：
“2013年前完成长丰项目开发。
2012年前完成股权重组，争取再储备一个大型住宅开发项目。
发挥股东优势，专注住宅开发，提升全流程项目开发能力，实现可持续发展。
规划期内实现主营收入70亿元、净利润6亿元。
2015年，力争实现公司总资产35亿元、净资产8亿元、净资产收益15%的发展目标”。
规划原则：
依照《纲要》精神，本规划编制遵循以下原则：
1、以集团战略规划纲要为纲，结合长丰公司实际和区域市场特点考虑自身发展目标和发展模式。
2、理论高度和可操作性结合，前瞻性和现实性结合，宏伟目标与实现路径结合。
规划要对未来五年长丰公司经营实践具有指导作用。
3、思路清晰，博采众长。
规划既要有长丰公司领导班子内部清晰的思路，又要博采众长，集合集团、股东、社会等各方面的智慧。
规划依据：
1、北科建集团《战略规划纲要（2011-2015年）》
2、北科建集团《关于做好战略规划（2011-2015年）子战略编制工作的通知》
二、外部环境分析
（一）宏观与行业环境分析
1、宏观环境分析
随着国际形势日益复杂以及中国经济进入结构调整期，预计未来几年中国经济仍将处于波动期；
中央实行稳健的经济政策，适当放缓GDP增长速度，预计未来GDP增速将有所下滑，固定资产投资增长率将有所降低。
中央明确表态坚持地产调控政策不放松，预计房地产市场复苏还需要一段时间，未来三年内投资年均增长率将不超过30%，同时房地产价格上涨趋势放缓，而开发成本却可能继续上升。
以上分析表明，中国房地产行业将结束“暴利时代”，逐渐迎来“低利润时代”，这给以住宅地产开发为主的房地产企业带来了新的挑战和机遇。
2、行业环境分析
在房地产宏观环境从热转冷并且进入“冬天”的严峻时期，房地产行业将面临结构性的变化。
这些结构性变化有可能表现在：
其一、房地产开发周期延长，开发成本增加，行业平均利润水平下降。
其二、一部分资金实力、专业能力较弱的中小型企业将退出竞争舞台，项目转让、企业并购大量出现，行业集中化趋势愈加明显。
其三、供应结构和需求结构发生变化，主要表现在保障性住房、商业地产、工业地产供应量增加，而住宅产品的投资性需求大幅度减少。
这些结构性变化既对保持传统开发模式的企业带来了挑战，也为产品创新、模式创新、服务创新型企业带来了机遇，其中，高技术含量地产，特别是以科技、服务为主要竞争优势的住宅产品将面临广阔的发展前景。
（二）云南住宅地产发展环境分析
1、云南经济发展形势
云南地处西南边陲，与老挝、越南、缅甸等东南亚国家毗邻，经济水平相对比较落后，但随着烟草、电力、矿业、生物、旅游产业的不断增强，以及区位战略地位的不断提高，“十二五”期间云南经济有望实现持续快速发展。
云南经济总量排在全国第24位，西部第五位。
2011年11月25日，云南省委书记秦光荣在云南省第九次党代会上的报告指出：
“至2016年，云南全省国民生产总值、人均生产总值、财政总收入、全社会固定资产投资将比2011年翻一番以上，实现四个翻番。
”基于此，至“十二五”末，云南省将进入GDP万亿元俱乐部。
2、云南住宅地产发展概况
（1）云南房地产开发土地一级市场情况
从云南全省房地产用地交易价格来看，昆明、玉溪、昭通、曲靖四城市整体较高。
从全省房地产用地的楼面地价来看，昆明、玉溪、楚雄、普洱四城市明显高于其他州市。
（2）云南各州市房地产市场价格情况
从云南省各州市商品住宅市场价格来看，昆明市住宅整体均价达到6370元/㎡居首位，其次是大理、保山、丽江、楚雄等旅游热点地区。
（3）云南各州市房地产开发价值分析
房地产销售价格与楼面地价的比值称为“土地增值率”。
土地增值率越低，表明市场竞争激烈程度越高，市场需求越旺盛；
土地增值率越高，表明市场竞争激烈程度越低，市场需求相对越低。
云南房地产价值分为两个梯队：
以昆明、曲靖、玉溪、楚雄、红河、普洱为代表的第一梯队地价较高，土地增值率在10以内。
以昭通、文山、西双版纳、大理、保山、德宏、丽江为代表的第二梯队相对地价较低，土地增值率在10以上。
（4）省会城市昆明房地产投资空间
昆明在城市人口、城市容量及经济发展上不及重庆、及武汉，城镇人均居住面积仅高于成都，但商品房平均售价却处于四城市之首。
由此看来，随着昆明区域性国际城市的建设，房地产市场还有着巨大的发展空间。
以其他三城市人均商品房购买量来看，昆明目前的商品房缺口约为688万人×
（1.66-0.85）=554万㎡。
以其他二城市（除重庆市）人口来看，未来5-10年间昆明区域性国际城市建设人口增长需求大约在148-460万人左右，按照城镇人均住房来看，未来昆明商品房需求量在4554-14118万㎡左右。
（5）昆明住宅地产发展动因
1）建设中国西南桥头堡战略
2011年，云南作为中国面向西南开放的桥头堡战略正式获得国务院通过，云南及昆明的经济建设在桥头堡战略的推动下，保持较快的增长速度。
2）城市化进程的不断加快
昆明城市发展规划表明，至2020年，昆明市人口总规模将达到800万，城市化率由现在的52%增长到81%；
据2010年第六次人口普查结果显示，昆明市常住人口十年间共增加65万人，达到643万人，增长11.26%；
其中外来人员（含长期居住人口）达198万人；
60岁以上人口约占12.09%，低于全国平均水平。
由此可见，昆明市目前属于劳动力大量输入型城市，城市新增人口主要由昆明春城效应带来的养生养老人群及外来务工人群组成。
3）昆明新机场--第四大国际机场的建设
昆明新国际机场的建设，将带动昆明临空港经济及对外贸易经济的发展，依托昆明新机场的建设，昆明空港经济区规划控制范围约160平方公里。
4）中石化昆明草铺炼油厂的建设
炼油厂位于昆明安宁草铺，是云南历史上投资额度最大的工业项目，计划于2013年建成，建成后将实现年炼化原油1000万吨；
到目前为止，全国千万吨级炼油厂投产的仅有10家左右，项目的投产，将极大的拉动昆明市经济及城镇人口的增长。
（三）标杆企业分析
“十二五”期间长丰公司将以住宅地产作为开发方向，作为该领域的新兴地产公司，既要学习国内住宅地产标杆企业的开发经验，同时也要借鉴昆明本土住宅地产标杆企业的先进管理模式。
基于此，选择俊发地产、银海地产和朗诗集团作为学习研究对象。
1、云南俊发地产--中国最有品质保障的房地产上市品牌
在多年不懈的努力下，俊发地产赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉，连续获得“中国房地产区域品牌价值TOP10”、“宜居昆明最具品牌公信力奖”和“品质昆明推动力品牌”等多项荣誉。
2010年俊发是云南省唯一一家跻身“中国房地产百强企业”之列的公司，并凭借雄厚的实力名列西南地区前五强。
（2）勇于承担分享,争做企业公民
房地产品质时代的到来，必然召唤品质经典的铸造。
俊发地产以细节化的材料、品质和工艺设计构筑品质生活，将内在与外在统统摊在阳光之下，接受世人的审阅；
以真材实料的内在品质，巩固历久弥新的外在气质；
以内敛沉稳的外在风格，映衬蕴涵丰富的内在精神。
最终实现从品质化向品牌化的跨越，并朝着企业上市的目标迈进，矢志成为中国最有品质保障的房地产上市品牌。
长丰公司可以借鉴俊发在开发模式、区域布局、产品体系、开发理念、物业管理等方面的成功经验，重视社会公益事业，成为一家有社会责任感的优秀企业。
2、云南银海地产--高品质住宅楼盘开发商
银海市场地位建立在三大外向竞争优势之上。
第一，建筑（包括规划、设计、施工）。
第二，景观。
第三，物业管理。
这三者涵盖了银海产品的硬品质和软品质，并且一直保持高水准，市场口碑极佳。
银海早在10年前就确立了这三大核心价值，并在每个项目上贯彻始终。
银海重视企业文化，体现为尊重市场，恪守规则，控制欲望，不张扬，不极端，重视声誉，看重人的价值，和中国传统文化中最精华的部分有着共同的基点。
长丰公司可以借鉴银海在建立企业核心竞争力方面的成功经验，培养能使长丰公司实现跨越式发展的企业核心竞争力。
3、朗诗集团--领跑绿色科技地产
朗诗集团是一家从事绿色科技地产及相关产业的专业性房地产开发公司。
其较早地立足绿色科技地产这一细分市场，通过应用绿色建筑科技手段，实现节能、环保、健康、舒适、安全、经济等住宅功能，提升住宅产品的人性化指标。
朗诗地产由于在低碳减排、人居环境方面所做的贡献，先后成为气候组织成员、世博会零碳馆战略合作伙伴和联合国环境规划署“气候中和网络”成员。
其通过建立三大平台：
项目服务平台、技术研发平台和资源整合平台，成为中国低碳经济变革的驱动力之一，成为一家全国著名的绿色科技地产公司。
长丰公司可以借鉴朗诗集团的开发模式、技术研发和资源整合经验，在住宅开发实践中注入新的科技元素，并不断完善、创新，建立符合公司发展需要的住宅开发模式。
（四）长丰公司“十二五”期间面临的挑战和机遇
通过上述分析，我们认为集团《纲要》中制定的长丰公司“十二五”期间的发展目标：
“提高住宅项目的规模化、专业化开发能力，立足昆明、辐射西南，打造区域性专业住宅开发平台”完全切合目前长丰公司在云南房地产市场的定位，其中要完成从“立足昆明”到“辐射西南”的战略转变，需要以下三个步骤：
第一步：
立足昆明。
“十二五”期间，在新亚洲体育城5-8期之外在昆明市再独立开发一个200亩左右的新项目。
第二步：
拓展云南。
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