组织结构文档格式.docx
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挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易,成本也较低。
对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。
例如,如果让一个员工去生产一整架飞机,波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?
最后,通过鼓励专门领域中进行发明创造,改进机器,工作专门化有助于提高效率和生产率。
2、部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。
工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。
制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。
当然,根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。
只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。
一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;
而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。
这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一起,能够提高工作效率。
职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化,例如,在太阳石油产品公司(SunPetroleumProducts)中,其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下,这位副总裁是本领域的专家,对与他的生产线有关的一切问题负责,每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。
这种分组方法的主要优点在于:
提高产品绩效的稳定性,因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。
如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关,每一种服务活动就可以自然地进行分工。
比如,一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等,每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下,提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法,即根据地域来进行部门划分。
例如,就营销工作来说,根据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片负责。
实际上,每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。
如果一个公司的顾客分布地域较宽,这种部门化方法就有其独特的价值。
位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(ReynoldsMetals)铝试管厂,生产过程由5个部门组成:
铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。
这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。
公司这样做的主要原因在于,在铝试管生产过程中,由每个部门负责一个特定生产环节的工作。
金属首先被铸造成巨大的胚料;
然后送到锻压部,被挤压成铝管;
再把铝管转送到试管部,由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管;
然后把这些试管送给成品部,由它负责切割、清洗工作;
最后,产品进入检验、包装、运输部。
由于不同的环节需要不同的技术,因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产,也适用于顾客的服务。
例如,如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照,你必须跑好几个部门。
在某个州,办理驾照必须经过3个步骤,每个步骤由一个独立部门负责:
⑴负责核查工作的机动车辆分部;
⑵负责办理驾照具体工作的驾照部;
⑶负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。
例如,一家销售办公设备的公司可下设3个部门:
零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客;
类型来划分部门的理论假设是,每个部门的顾客存在共同的问题和要求,因此;
通过为他们分别配置有关专家,能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时,可能综合利用上述各种方法,以取得较好的效果。
例如,一家大型的日本电子公司在进行部门化时,根据职能类型来组织其各分部;
根据生产过程来组织其制造部门;
把销售部门分为7个地区的工作单位;
又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。
但是,90年代有两个倾向较为普遍:
第一,以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。
为了更好地掌握顾客的需要,并有效地对顾客需要的变化作出反应,许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。
3、命令链
命令链(chainofcommand)是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。
它能够回答员工提出的这种问题:
“我有问题时,去找谁?
”“我对谁负责?
”
在讨论命令链之前,应先讨论两个辅助性概念:
权威和命令统一性。
权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。
为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有自己的位置,每位管理者为完成自己的职责任务,都要被授予一定的权威。
命令统一性(unityofcommand)原则有助于保持权威链条的连续性。
它意味着,一个人应该对一个主管,且只对一个主管直接负责。
如果命令链的统一性遭到破坏,一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化,组织设计的基本原则也在变化。
随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击,现在,命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。
4、控制跨度
一个主管可以有效地指导多少个下属?
这种有关控制跨度(spanofcontrol)的问题非常重要,因为在很大程度上,它决定着组织要设置多少层次,配备多少管理人员。
在其他条件相同时,控制跨度越宽,组织效率越高,这一点可以举例证明。
假设有两个组织,基层操作员工都是4096名,如果一个控制跨度为4,另一个为8,那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层,可以少配备800人左右的管理人员。
如果每名管理人员年均薪水为40000美元,则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3200万美元。
显然,在成本方面,控制跨度宽的组织效率更高。
但是,在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性,也就是说,如果控制跨度过宽,由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持,员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处,把控制跨度保持在5人一6人,管理者就可以对员工实行严密的控制。
但控制跨度窄主要有3个缺点:
第一,正如前面S指出的,管理层次会因此而增多,管理成本会大大增加。
第二,使组织的垂直沟通更加复杂。
管理层次增多也会减慢决策速度,并使高层管理人员趋于孤立。
第三,控制跨度过窄易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性。
加宽控制跨度,与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。
但是,为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低,各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。
管理人员已认识到,自己的下属充分了解了工作之后,或者有问题能够从同事那儿得到帮助时,他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。
5、集权与分权
在有些组织中,高层管理者制定所有的决策,低层管理人员只管执行高层管理者的指示。
另一种极端情况是,组织把决策权下放到最基层管理人员手中。
前者是高度集权式的组织,而后者则是高度分权式的。
集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。
这个概念只包括正式权威,也就是说,某个位置固有的权力。
一般来讲,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜,则这个组织的集权化程度较高。
相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化(decentralization)程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。
在分权式组织中,采取行动、解决问题的速度较快,更多的人为决策提供建议,所以,员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少,或几乎没有。
企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。
这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。
集权式组织的优点主要有以下几个方面:
一是易于协调各职能间的决策;
二是对报告线的形式进行了规范,比如利用管理账户;
三是能与企业的目标达成一致;
四是危急情况下能进行快速决策;
五是有助于实现规模经济;
六是这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非营利性企业)实施密切监控的企业,因为所有的决策都能得以协调。
于此同时,集权式组织的缺点亦是比较突出,主要有以下几个方面:
一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求;
二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报,因此决策时间过长;
三是对级别较低的管理者而言,其职业发展有限。
近年来,分权式决策的趋势比较突出,这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。
在大公司中,基层管理人员更贴近生产实际,对有关问题的了解比高层管理者更详实。
因此,像西尔斯和盘尼(J.C.Penny)这样的大型零售公司,在库存货物的选择上,就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。
这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。
与之相似,蒙特利尔银行把它在加拿大的1164家分行组合成236个社区,即在一个有限地域内的一组分行,每个社区设一名经理,他在自己所辖各行之间可以自由巡视,各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。
他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管,处理方式也会更得当。
IBM的欧洲总监瑞纳托·
瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位,每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。
“以前我们习惯于自上而下的管理,像在军队中一样。
”瑞沃索说,“现在,我们尽力使员工学会自我管理。
6、正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。
如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。
人们总是期望员工以同样的方式投入工作,能够保证稳定一致的产出结果。
在高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有繁杂的组织规章制度,对于工作过程有详尽的规定。
而正规化程度较低的工作,相对来说,工作执行者和日程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理许可权就比较宽。
由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比,因此工作标准化程度越高,员工决定自己工作方式的权力就越小。
工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性,而且使员工无需考虑其他行为选择。
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。
一种极端情况是,众所周知,某些工作正规化程度很低,如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大,他们的推销用语不要求标准划一。
在行为约束上,不过就是每周交一次推销报告,并对新书出版提出建议。
另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。
他们上午8点要准时上班,否则会被扣掉半小时工资,而且,他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
四大结构
组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
1、职能结构:
是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
2、层次结构:
是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
3、部门结构:
是指各管理部门的构成(横向结构)。
其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态,各部门一、二级结构进行分析。
4、职权结构:
是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
优化方法
在对企业进行组织结构优化时,我们通常会分为三大部分进行开展。
通过企业组织结构建设的优化,最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
第一,要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提:
稳定现时的经营生产管理活动;
设置的组织机构具有一定时期的稳定性;
能将旧的机构平稳过渡到新的机构;
人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;
不适应的原有岗位人员能平稳的离职,不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响,不会因为个别人的离职带走人员,导致员工对企业产生没有信心的思想变化。
稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“三适”:
适应:
是否适应企业发展需要和管理科学的基本要求。
企业的规模、企业产品的市场占有率是否产生了内在的调整需求,一般的表现标志是:
尽管企业规模扩大、人员增加,但企业效率提升速度不匹配,企业内部不协调、推诿的事情经常发生,内部协调工作经常需要上级领导来协调。
原有部门、岗位不能适应企业的发展和生存的需求,部门经理、岗位人员明显感到工作不知为何为、不知为谁为、视而不见麻木无为、消极或积极乱为。
适时:
企业是否到了不调整就不能取得更好效果的时间;
是否在恰当的时机里进行调整或优化;
是否在适当的提前量(相对于企业管理水准、人员心态、人员素质等)下进行;
是否会因为机构调整长时间打乱企业的原来正常的经营生产秩序;
是否能有助于企业在今后的发展中踏上新的起跑线;
是否能促进快速提升经营业绩、管理水准;
是否具有“退半步,进一步或进两步”的效果等等。
适才:
是否有合适的人员或机构来优化调整;
是否能广泛发现能为公司所用的人才;
是否能最大限度发挥现有人才的作用;
是否发掘现有人才的潜力。
是否能引进企业急需的人才等等,总之,是否能最大限度合理地使用人力资源。
第二,要分工清晰,有利考核与协调。
在现有基础上改进不协调的组织关系,预防和避免今后可能存在的摩擦关系,优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位,能够进行评价和考核,部门间的管理联系、工作程序协调,公司的管理制度能有效实施。
第三,部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。
优化调整部门和岗位时,既要不考虑现有人员,又要综合考虑人员;
不能为了照顾人情关系,设立人情部门或岗位;
同时,又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等,在对品行有保证,具有风险小的培养价值的前提下,有意识地将部门、岗位和人才培养相结合,“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。
[1]
三个内容
企业组织架构包含三个方面的内容:
单位、部门和岗位的设置。
企业组织单位、部门和岗位的设置,不是把一个企业组织分成几个部分,而是企业作为一个服务于特定目标的组织,必须由几个相应的部分构成,就像人要走路就需要脚一样。
它不是由整体到部分进行分割,而是整体为了达到特定目标,必须有不同的部分。
这种关系不能倒置。
各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。
这是对各个部分的目标功能作用的界定。
如果一定的构成部分,没有不可或缺的目标功能作用,就像人的尾巴一样会萎缩消失。
这种界定就是一种分工,但却是一种有机体内部的分工。
嘴巴可以吃饭,也可以用于呼吸。
单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。
这就是界定各个部分在发挥作用时,彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。
这三个问题是紧密联系在一起的,在解决第一个问题的同时,实际上就已经解决了后面两个问题。
但作为一大项工作,三者存在一种彼此承接的关系。
我们要对组织架构进行规范分析,其重点是第一个问题,后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。
企业组织架构设计规范的要求。
对于这个问题,如果没有一个组织架构设计规范分析工具,就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。
我们讲企业组织架构设计规范化,也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。
制度形式
1、直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令,各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作),一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是:
结构比较简单,责任分明,命令统一。
缺点是:
它要求行政负责人通晓多种知识和技能,亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下,把所有管理职能都集中到最高主管一人身上,显然是难以胜任的。
因此,直线制只适用于规模较小,生产技术比较简单的企业,对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
2、职能制
职能制组织结构,是各级行政单位除主管负责人外,还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员,协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂,管理工作比较精细的特点;
能充分发挥职能机构的专业管理作用,减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显:
它妨碍了必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;
不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象;
另外,在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时,下级就无所适从,影响工作的正常进行,容易造成纪律松弛,生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷,现代企业一般都不采用职能制。
3、直线-职能制
直线-职能制,也叫生产区域制,或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。
目前,我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按命令统一原则对各级组织行使指挥权;
另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员,则是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。
直线-职能制的优点是:
既保证了企业管理体系的集中统一,又可以在各级行政负责人的领导下,充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是:
职能部门之间的协作和配合性较差,职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理,这一方面加重了上层领导的工作负担;
另一方面也造成办事效率低。
为了克服这些缺点,可以设立各种综合委员会,或建立各种会议制度,以协调各方面的工作,起到沟通作用,帮助高层领导出谋划策。
4、事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
5、模拟分权制
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。
许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。
又由于企业的规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式。
所谓模拟,就是要模拟事业部制的独立经营,单独核算,而不是真正的事业部,实际上是一个个“生产单位”。
这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。
需要指出的是,各生产单位由于生产上的连续性,很难将它们截然分开,就以连续生产的石油化工为例,甲单位生产出来的"
产品"
直接就成为乙生产单位的原料,这当中无需停顿和中转。
因此,它们之间的经济核算,只能依据企业内部的价格,而不是市场价格,也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场,这也是与事业部的差别所在。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外,就是解决企业规模过大不易管理的问题。
高层管理人员将部分权力分给生产单位,减少了自己的行政事务,从而把精力集中到战略问题上来。
其缺点是,不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难;
各生产单位领导人不易了解企业的全貌,在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
6、矩阵制
在组织结构上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构,称为矩阵组织结构。
矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加,力图做到条块结合,以协调有关部门的活动,保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。
因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点是:
机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;
由于这种结构是根据项目组