生产管理细则三版.docx
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生产管理细则三版
生产管理细则
（二零零一年版）
中国新兴保信建设总公司四公司生产处
2001年1月10日
计划管理在企业管理的五个基本职能中居于首位，是企业的龙头。
加强计划管理的重点是以生产计划为龙头的各专业计划管理。
生产计划是组织现场施工生产的指导性文件，是指挥和调度工作的依据。
它包含两个方面，即⑴施工生产计划；⑵资源配套计划。
这两方面相辅相成，不可分割。
生产计划管理主要包含“计”、“调”“统”、三大主要内容（即生产计划管理、生产调度管理、生产统计管理），目前在本企业又包含了牵头组织五项指标检查工作。
公司对不同阶段施工计划管理的要求如下：
一、生产计划管理
（一）年度计划
年度生产计划是通过统计分析当年的生产现状来预测分析下一年度生产形势，在保证生产均衡的基础上编制而成。
各专业年度计划是在年度生产计划的基础上，来预测分析下一年度的专业工作计划。
年度计划编制完成后，由生产处组织、各相关处室参加，对相关部门进行交底。
公司生产处组织、各相关处室参加，每年年末编制下一年度生产计划，作为指导年度生产工作的依据，各专业处室要根据年度生产计划编制各部门的保障计划。
1、年度计划编制的内容和责任分工：
年度计划编制责任分工
序号
计划名称
责任处室
配合处室
1
年度生产计划
生产处
水电风处
2
年度主材需用计划（预测）
器材设备处
预算处
3
年度机械设备需用计划
器材设备处
技术处生产处
4
年度周转材料需用计划
器材设备处
技术处生产处
5
年度劳动力需用计划
劳资处
生产处
6
年度资金需用计划
财务处
器材设备处劳资处
7
年度收款计划
预算处
财务处
2、年度计划编制的程序：
2.1由生产处组织、水电风处配合编制年度分解生产计划。
2.2器材设备处根据年度生产计划编制年度主材需用计划、年度机械设备需用计划、年度周转材料需用计划。
2.3劳资处根据年度生产计划编制年度劳动力需用计划。
2.4财务处根据年度主材需用计划、年度机械设备需用计划和年度劳动力需用计划编制年度资金需用计划。
2.5预算处根据年度生产计划和年度资金需用计划编制年度收款计划。
以上各计划编制完成后，由主管副总经理审批，然后转交生产处，由生产处督促执行。
3、年度计划调整：
（1）、凡新承接的工程项目，年度计划都要在新开工程综合总控制计划基础上由生产处牵头，各相关处室配合进行调整，调整后对相关部门进行交。
（2）、年度计划每季度末，由生产处牵头，相关处室配合做一次调整，调整后对相关部门进行交底。
（二）施工准备阶段计划管理
1.施工准备工作计划
1.1.项目部在进场三天内编制完成施工准备工作计划，它包括六大部分（班子组建、技术准备、物资准备、施工现场准备、劳动力准备、施工手续办理），52项内容（见附表），并报公司生产处审批。
1.2.由项目部牵头，相关处室配合，依据审批后的施工准备工作计划，按照责任分工落实各项准备工作。
1.3.公司生产处对项目部的施工准备工作进行跟踪检查，并将准备工作按计划完成情况纳入月底生产指标考核评分。
凡因准备工作未按计划完成影响到当月生产者扣当月该项得分；凡因准备工作不到位给施工生产造成永久后遗症者，在以后每月生产指标考核中，该项得分全扣。
2.项目部在各项准备工作按照计划全部完成后，填写《工程开工、人员配备报审表》（见附表），报公司生产处，经生产处检查、公司领导审核、总公司领导批准后方可正式开工。
（三）综合总控制计划管理
综合总控制计划是工地在不同施工阶段组织生产和调度工作的依据。
1.综合总控制计划的编制程序
1.1.项目部在开工前、图纸交底完成后，由项目经理组织，生产主任、技术主任、各专业管理人员参加（新项目工程由机关生产处牵头，各有关处室参加），在施工组织设计和施工图纸的内容的基础上，两周内编制完成该单位工程项目的综合总控制计划并报公司生产处。
1.2.公司生产处组织机关各处室在一周内审核完该单位工程项目的综合总控制计划，并对项目部所有管理人员和相关处室进行交底。
1.3.项目部由生产主任牵头，组织协调各有关人员按照综合总控制计划的要求，落实不同阶段的工作。
2.综合总控制计划编制的内容及责任分工
2.1综合总控制计划编制的内容
2.1.1施工进度总控制计划（总计划、子计划）。
以合同工期为依据，结合施工组织设计和施工图纸的内容，合理安排各工程项目的施工关系，合理分配各工程项目的施工时间。
2.1.2单位工程加工订货、设备订货及分包工程控制计划（见附表）。
以总进度控制计划为依据，结合施工组织设计和施工图纸的内容，按职责合理安排各有关部门的订货及分包工作计划，保证物资的及时供应和分包工程的配合施工。
2.1.3大中型机械设备需用计划（见附表）。
以总进度控制计划为依据，结合施工部署（施组）安排大中型机械设备的需用数量及使用周期计划。
2.1.4劳动力计划（见附表）。
以总进度控制计划为依据，分阶段安排劳动力工种配套计划。
2.1.5主要材料供应计划（见附表）。
以总进度控制计划为依据，结合施工图纸和施工（概）预算，提出主材阶段供应计划。
2.1.6工程（阶段）验收计划（见附表）。
以总进度控制计划为依据，结合施组合理考虑装修、分包工程的插入时间，安排工程（阶段）各有关部门的验收计划，作为指导工程验收的依据。
2.1.7技术文件编制及报审计划（见附表）。
以总进度控制计划为依据，结合施工组织设计和施工图纸的内容，完成技术资料的编制和报审计划，作为指导技术工作的依据。
2.1.8单位工程质量控制计划（见附表）。
以总进度控制计划为依据，结合施工组织设计和施工图纸的内容，编制完成单位工程质量控制标准，作为施工过程中工程质量控制和工程质量验收的依据。
2.1.9安全文明施工预控工作计划（见附表）。
以总进度控制计划为依据，结合施工组织设计，编制完成施工各阶段文明安全施工方案和预控措施。
2.1.10后勤保障工作计划（见附表）。
2.2综合总控制计划编制的责任分工
综合总控制计划的编制、审核、落实部门
序号
计划名称
编制部门
审核部门
落实部门
备注
1
施工总进度控制计划
生产主任
生产处、水电处
项目经理部
2
单位工程加工订货、设备订货及分包工程
技术主任
技术处、水电处、生产处
器材设备处、劳资处
3
大中型机械设备需用计划
技术主任
技术处、生产处
器材设备处
4
劳动力需用计划
生产主任
劳资处、生产处
劳资处
5
主材需用计划
生产主任
劳资处
器材设备处、项目经理部
6
工程阶段验收计划
技术主任
质检处
质检处、项目经理部
7
技术文件编制及报审计划
技术主任
技术处
项目经理部、技术处
8
单位工程质量控制计划
技术主任
质检处、水电处
项目经理部
9
安全文明预控计划
安全员
安全处
项目经理部
10
后勤保障工作计划
行管员
办公室
项目经理部
3.综合控制计划的调整
综合总控制计划在执行过程中，因不可预见因素影响，要求单位工程综合总控制计划最少要进行三次调整，保证计划能切合实际、能真正指导工地生产工作。
3.1调整的时间以工程施工进度部位为准：
第一次调整为土方开挖、基槽清理完后一周内；第二次调整为基础结构施工完后一周内；第三次调整为装修样板间施工完后一周内。
3.2综合控制计划的调整由工地的生产主任牵头组织，技术主任及有关专业人员参加。
调整后的计划报公司生产处审核备案。
4.综合总控制计划执行过程中要重点控制以下几个阶段的生产计划。
4.1降水、土方开挖、护坡及基槽处理施工计划（参照施工准备工作计划）。
4.2地下室结构及非标准层结构的施工计划，生产主任要组织专业工长及施工队长认真学习图纸，共同研讨编制该阶段的日施工作业计划，并报公司生产处审核备案
4.3装修样板间的施工计划。
装修样板间的施工是整个装修施工的微缩过程。
通过此过程既可以进一步的明确装修做法和质量标准，检查、落实装修的资源保障工作，又可以为装修施工科学合理的安排计划工作打好基础，因此公司提出“以抓样板间的施工来提高装修的工作效率”口号。
要求工地在此阶段施工前要认真学习装修做法，详细的安排样板间施工作业计划及资源进场计划，并报公司生产处审核备案。
4.4综合总控制计划由公司生产处跟踪检查，并将检查的情况纳入月生产指标考核评分。
（四）过程计划管理
1、月计划管理
1）月计划编制的内容和责任分工
月计划编制、审核及落实部门
序号
计划名称
编制人
审核部门
落实部门
上报时间
备注
1
月生产计划
生产主任
生产处
项目经理部
22日
2
月材料进场计划
各专业工长
生产处、器材设备处
器材设备处、项目经理部
25日
3
月周转材料进场计划
各专业工长
生产主任
器材设备处、项目经理部
25日
4
月机械设备进场计划
各专业工长
技术主任
器材设备处、项目经理部
25日
5
月加工订货进场计划
技术主任
技术处
器材设备处、项目经理部
25日
6
月劳动力动态计划
生产主任
生产处
劳资处、项目部
25日
7
月工程验收计划
技术主任
质量处
质量处
25日
8
月资金需用计划
劳资处、器材设备处
财务处
劳资处、器材设备处
30日
9
月收款计划
财务处
总经理
副总经理
30日
2）月计划编制的程序
1.1各项目部在每月22号前，由生产主任组织各专业工长参加，根据总进度控制计划和上月生产计划完成情况共同编制下月作业生产计划（见附表），并报公司生产处审核，由公司生产处统一下达月度生产目标控制计划。
1.2项目部按照月度生产目标控制计划，认真安排调整作业计划，并有效地组织实施，若因不可抗力因素影响计划的实施，生产主任要立即组织对月生产计划进行调整，保证计划能够指导生产，生产不能脱离计划。
1.3项目部生产主任在月生产作业计划和综合总控制计划的基础上，认真组织各专业管理人员编制月各项资源进场计划并报各有关部门，月资源计划每月只报一次，中途最多可做二次调整（5日、15日），当月资源计划末供应齐全者下月继续有效，不得重复上报。
（工地留底备查）
1.4机关各处室根据总控制计划和劳资提供的工料分析审核归类，组织进场。
1.5公司生产处对月度生产计划的实施情况进行跟踪管理，对计划的合理性和科学性进行检查指导。
对资源的保障工作及时协调和反馈信息。
1.6公司各处室对项目经理部月计划编制的及时性、准确性及落实情况进行月检查和考核，并将检查情况纳入五项指标考核评分。
2、周施工作业计划
2.1项目部生产主任组织各专业工长，根据公司下达的月度生产计划编制本工程项目的周作业计划（见附表），并在每周六下午的生产调度会上下达到工长和施工队。
2.2生产主任要对周作业计划的落实情况进行日检查，及时协调处理生产中存在的矛盾，保证生产施工的顺利进行。
2.3生产处对项目部的周作业施工计划及时落实情况进行检查，并将检查结构纳入月生产指标考核评分。
3、竣工收尾阶段计划管理
1、竣工收尾阶段前根据工作项目，由项目部生产主任牵头组织各专业人员认真组织查项并编制单位工程竣工收尾消项计划（见附表），报公司生产处审核备案。
2、根据竣工收尾消项计划安排，按职能分工严格落实。
公司生产处对竣工收尾消项计划的落实情况进行跟踪检查，并将检查情况纳入月生产指标考核评分。
4、工序流程的编制
施工工序流程编制的目的是规范施工工序流程，杜绝盲目的为抢进度而造成工序颠倒和随意减少工序，科学合
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