人才的开发与全面发展Word下载.docx
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为什么在今天这么讲?
我们从三个方面来看:
第一,看劳动贡献。
在工业时代,一个很棒的工人,大概能够超过一般人工作量的1.5倍到1.6倍。
但是今天,一个好的软件工程师能顶三十个一般的工程师,这就是一个重大变化。
现在劳动贡献最大的是人才,他的劳动量的比较能达到1:
30,当然,这个比较其实是相对的,而不是绝对的,但这足以说明人才贡献大,所以是第一资源。
第二,看收入分配。
现在我们的世界,钱、报酬都给谁了呢?
在工业经济时代,一辆汽车的创造价值里面,85%给了一般的工人和投资者,但是今天在美国、日本,甚至包括中国,投资者和工人的所得才占16%,84%支付给了谁呢?
设计师、工程师、战略家、金融家、广告商、营销师、经理。
这个世界变了,说明我们的分配方向变了,工人占一点点,投资者也不多,大量的财富分给那些有作为的才华横溢的人,就是设计师啊,工程师啊,营销商等。
第三,看资产价值。
今天发大财的,今天的大老板是谁?
我们看历史,大概是物力资源的创造者,物力资源的持有者他们的收益是最高的,资产是最多的,比方说钢铁大王卡内基。
但是今天呢?
今天的企业总裁,大量财富的持有者成了靠知识致富的人,比方说比尔·
盖茨,他的总资产达到了两千亿美元。
因此,在今天这个时代里面,我们一定要认识一个真理,就是从贡献大小、收入分配、资产拥有来看,都要有这么一个主要的变化,人才资源的重要性上升到第一位了。
因此,我们说人才资源是第一资源,这个资源的开发和使用是非常重要的。
中国人才资源的分布状况:
人才的指标是按照大学生来算的。
第一名是山东,第二名是广东,第三名是河南,第四名是江苏,第五名是河北,北京市大概第七名。
全中国排一个队,西藏是倒数第一名,这就说明,全中国的人才拥有量是不一样的。
我们再看能力,人才有了,但是能力高低可不一样,人才数量虽然多,但是没有能力大概还不行。
这是两个概念。
一个是你有多少人才,一个是这个人才能干事不能干事?
这是两个概念,如果按能力来比较,大家看,北京市的能力是全中国第一名。
这怎么算的呢?
这叫能力系数。
这个说法是来源于联合国的,北京能力系数12.39,天津市11.19,上海市11.45,江苏省10.87,浙江省10.33,广东省11.15。
这些省份、这些城市是中等的能力水平,在全球也如此。
十以下的,能力就比较弱了。
这个数据怎么来的呢?
首先,把人的能力分为体力、体能、技能和智能。
体能好的人就是体格棒的人,技能好的人就是有技术的人,智能高的人就是工程师和科学家,我们把人分成三大档,能力开发有三个档次,一个是体能,一个是技能,一个是智能。
这么划分为三大类,我们可以把文盲数乘以一,再加上把工人数乘以十,再加上把科学家、工程师数乘以一百,那么,这三个数的和再除以一个总人口数,就是这个系数的计算方法。
这个公式适合于全世界。
北京市在全中国的人才数不是第一名,能力是第一名,在全世界也属于比较靠前的,能力较强的一个地方。
3.人才的开发
下面,我给大家介绍一下人才开发公式。
第一个公式,智力乘以活力等于绩效。
这个说法来源于美国人力资源开发协会的章程。
人才开发这几个字过去中国很少提,到底什么叫人才开发,他们的章程告诉我们,开发人才无非是两个支点:
第一,提升其智力;
第二,激发其活力。
如果你的部下,你的孩子,你的学生,他的智力提升了,活力增加了,则这个孩子,这个学生,这个部下就开发好了。
而且我们可以列出一个公式来,智力乘以活力等于绩效。
我们的部下,我们的员工,如果是不聪明的,绝对干不出活来。
他很聪明了,他不想干活,他没有活力,也不行,所以,我们说两个要素,一个是智力,一个是活力,他们二者的乘积就造成了我们方方面面的业绩。
这个开发公式非常有意思,它从根本上把握住了人才开发的要点,无非就是提升智力,无非就是激发活力。
如果这么来研究问题,那么,我想,开发人才的方式大概有三大类。
第一类叫培养性开发,手段是教育。
这就是我们的小学、中学、大学、研究生以至于我们的基础教育,还包括我们的学前教育,以教育为手段,这叫培养性的人才资源开发。
每一个在座者,爸爸妈妈,老师领导都在做,以教育为手段,这种开发方式大家都能理解了。
中国有句古话叫启蒙。
“启”是什么?
打开。
“蒙”是什么?
懵里懵懂。
懵懂状态,糊涂状态,让他突然之间恍然大悟,这不是启蒙吗?
启蒙就是人才开发。
第二类是使用。
用人也是开发人。
第三类是政策。
政策也是开发人,政策好的情况下,人们的智力水平提升,活力提升。
我们的改革就是提升我们的活力的。
第二个公式,投资智力的开发对社会的贡献最大。
体能、技能、智能,大致是这么个比例,1﹕3﹕9的投入成本,可一旦转化过来,不是1﹕3﹕9了,是1﹕10﹕100,三种能力的开发投入是不一样的,产出差距更大。
第三个公式,学习速度小于变化速度等于死亡。
这是谁的公式呢?
彼得·
圣吉,他是个美国教授,搞了一个学问,叫做学习型组织。
其基本的理念就是现代的社会变化太快,因此我们通过开发自己、提升自己来跟上变化,适应时代要求。
如果客观的世界发展速度很快,而你学习知识的速度很慢,你则面临死亡。
不仅是一个人,如果一个企业的事情属于一个高速发展的领域,比方IT行业,可是你学得很慢,你这个企业就等着死亡。
他这个公式给人紧迫感。
那怎么学呢?
圣吉有一套方法《五项修炼》《十大基模》。
五个修炼如果一个都不做,十个基模一个都不懂,则你掌握的学习型组织的概念全是错的。
有很多人不读书,或者是乱读书,没读懂就开始讲。
结果很多书编者就没有读,没有读彼得·
圣吉就敢写彼得·
圣吉,非常可怕。
我想这个问题非常值得我们深思,现在的社会浮躁之气太重。
不读书,没有掌握学者的精华就可以大写特写,编书出书,令人震惊。
第四个公式,X=F(遗传、个人努力、教育、环境、机会)。
人才或者说杰出者,或者说天才,这是讲什么呢?
这是讲人才开发要想走向成功,成为人才,成为天才,他大概是一个东西的函数。
是什么东西的函数呢?
他的遗传素质、个人努力、教育环境和机会的函数。
它表示这么一个关系,就是成才者第一个要素是遗传素质要好。
遗传素质我认为能占到50%以上,你这个孩子能不能成气候,父母的基因占很大的比例,遗传素质如果很差那就很难办了。
这是物质条件,所以我们要大力宣传优生优育优教。
第二个要素是要个人努力。
后天的努力很关键,无论遗传素质多好,多大的天才,如果个人不努力,也是一事无成。
第三个要素是教育。
你努力有时也不行。
为什么呢?
没有教育。
大家不要小看教育。
教育是什么东西?
它涉及到缩短继承期的问题。
同样的人,同样的孩子,如果一个有好老师教,一个没有好老师教,差别太大了。
有人估计过,如果一个人不靠老师教育去传承知识,这个人即便很聪明,终其一生自己鼓捣,顶多能鼓捣清楚四则运算,有时连四则运算也搞不清楚。
第四个要素是环境。
环境是什么呢?
环境就是不同的生存状态,比方说你生在美国的环境下,和你生活在西藏喜马拉雅山的山沟里面,那差别太大了。
有时不是不聪明,是环境基础太差,自然环境特别是制度环境对人的影响很大。
最后一个要素是机会。
人和人的机会是不一样的,各种机缘有时使你把握住机会,有时使你丧失机会。
机会的研究告诉我们,人的成功与否、人才开发的效益如何,有时和机会关系甚大。
比方说,有人老是走背字,老是赶红灯。
一过红灯,再过红灯。
什么原因呢?
我讲不清。
有人命就好,老赶绿灯,一路很顺当,顺风顺水。
所以,我们说人的成功与否,大家看,一、二、三、四、五,五大要素,X是什么呢?
那就是你。
大概你的作为,你的地位,和这一、二、三、四、五有关系。
这些研究可以告诉我们,作为宣传部门,要正确把握人才是怎么回事,人才开发是怎么回事,这个东西很有意思。
下面,我们看一下人才开发的宏观方法。
党中央国务院提出来要落实人才工作决定,要开发人才,很多同志不知从何入手。
一讲人才开发,促进人的发展,首先要从大的方面搞清楚,不要一下子在小的局部上使自己迷失了方向。
因此,我们要研究人才资源开发战略是怎么回事情。
这个战略是什么呢?
战略是大智慧、大前提、总谋划。
美国战略学家小阿瑟提出,凡是战略,都像小板凳一样,三条腿支撑一个面。
面,就是人才战略,人才发展的谋划。
三条腿是什么呢?
第一条腿是现实之状况。
现实要求我们把今天的状况搞清楚,这个东西要求我们定量化。
为什么要搞清楚呢?
因为这是我们的出发点,你对自己的今天还不了解,怎么规划明天呢?
怎么能通过人才开发达到目的呢?
所以首先要搞清楚我们今天的状态。
这个状态研究要细,不要粗。
可以细到什么程度呢?
比方说按专业分,按职称分,按党派分,按性别分,按学历分,按产业分,按行业分,一条一条地把它搞透,这等于对我们人才状况一次一次断面的照相,这样的分析是为了研究我们能否适应未来竞争的。
俗话说,知己知彼,百战百胜,搞战略要把这个事情搞清楚。
第二条腿是未来之谋划。
就是要研究未来如何开发人才。
显然,未来是虚拟的,未来还没到来,这东西只是个想象。
想象是虚拟的,但想象又是必须的,没有想象的组织是没有潜力的组织,因此我们需要搞规划。
大家知道,现在我们国家正在搞“十一五”人才规划。
再过五年我们国家的人才状况是怎样的,需要画一个蓝图。
这个蓝图如果画不出来,说明你想象力短缺,这是很容易出问题的。
因为我们一不小心就陷入一种误区,把人丢掉了,还要发展事业。
一般的国家、地区也好,系统也好,搞规划,一产二产三产,工业、商业、农业,搞了很多,搞着搞着很容易把人才丢掉了。
为什么?
很多人,包括领导,只想着事业,不想人。
但你如果连人都没规划好,事业怎么规划?
怎么发展?
第三条腿是今日之对策。
就是我们今天的对策。
战略的实质内容就在这儿。
过去、今天是这样的,未来五年之后我们是那样的。
显然,未来与现实是有差距的,那么这个差距怎么弥补呢?
现在的人才战略,很多地方出了毛病。
什么毛病呢?
概括言之,大致是两块不足,第一块,一般化之毛病。
一般化者是什么?
就是你这个对策是没有智慧的。
第二块,毛病雷同化。
什么叫雷同化呢?
雷同化者,彼此彼此也。
河北省、海南岛的对策是一样的。
我们的经济基础不一样,现实任务不一样,发展阶段不一样,人才状况不一样,为什么我们的人才战略却是一样的呢?
这说明有一家,起码有一家是没动脑筋的。
国外的的人才战略,介绍四点:
第一点,避开未来人才陷阱。
这是欧共体国家的智慧。
什么叫人才陷阱呢?
它指的是单位、部门由于关键人才的短缺陷入了人才发展的被动局面。
比方说,北大、清华是名校。
什么叫名校呢?
名校者是有名教授也,北大有名,因为过去出过陈独秀、胡适、鲁迅先生,翦伯赞、王力、季羡林这些大教授在那儿呆着,那叫北大。
如果说这些人离开了,还叫北大吗?
那不叫北大,那叫一堆房子。
所以,清华大学的老校长梅贻琦说过这样的话,“大学者,大师之谓也,非大楼之谓也”。
大学是有大师在那儿呆着的地方,而不是一大堆房子。
那么,我们说,将来的北大和清华还有这样的人吗?
如果没有大师,它不叫北大、清华了。
因此,要研究如何让名教授能够出现,让他们能在那儿安心教书,这就是一个学校的灵魂。
名师不是造就的,要研究名师、名教师是怎么产生的。
如果我们的大学教授都是有名望的人,那么这个地方就是学术重镇,就是孩子们向往的地方。
很多孩子想考北大、考清华。
因为那儿有大师。
大师是什么?
是能够帮助你很快地走完继承期,走向创造期的人。
考大学不是考名校,是考名师的,如果没有名师,一切黯然失色。
企业也是这样。
一个企业之所以存在,是因为我们这个企业有几个人是了不起的,比方说海尔的张瑞敏、杨绵绵。
因此,要研究是谁让海尔这么杰出的,大概几个人,把他们画上圈。
假如说海尔有六个人很杰出,造就了海尔,那么,这几个人哪年退休呢?
有没有可能自己要走呢?
有没有可能被别人挖走呢?
有没有可能自然死亡呢?
画起来,就能测算出这个单位的人才陷阱大概出在哪一年。
你不要说他们有陷阱,我没有。
不对。
哪个单位都有陷阱,有的人知道,有的人不知道,傻乎乎的呆着。
但一旦这几个关键的人离去了,那个单位马上陷入危机,叫落入了人才陷阱危机。
比方说,王麻子剪刀是北京的名牌,但现在完蛋了。
知道为什么吗?
绝对是人才问题。
因此,要讲一讲,我们这个单位,我们这个系统,我们这个公司,人才陷阱在哪里呢?
你算出来了吗?
你没算。
因此,掉进去还不知道。
这是能算的。
为什么能算呢?
每个人都要退休,不能永远活着。
你活着好,你不活着怎么办呢?
从这些方面就能算出来每个单位的陷阱在哪里。
因此我们搞战略,要往前想,开发人才不能把这个东西忽视掉,这是个重大的盲点。
比方现在国企最明显,哪个人多大岁数了能算出来,58岁了还有两年退休,57岁了还有三年,还有一个重病号,一算算出来了。
这个东西是个智慧。
我看到中国搞战略没有从这个入手的。
国外的跨国公司,大公司有的是这样的,公司有八个人,这八个人是支柱,无论如何不能走的,这是关键人物。
而且他们有个不成文的规定,这八个人永远不能乘同一架飞机,为什么呢?
很强调陷阱意识。
像这种智慧,我没看到我们国内的企业有这样规定的。
我们企业认为自己干得好了,永远都是好的,实际上这很难。
而国外有的企业就永远不得了,像西门子。
西门子公司被称为上百年永不沉没的航空母舰。
人家为什么不垮台呢?
班子杰出,人才杰出。
它怎么老杰出?
因为有机制保障。
第二点,预测未来人才需求。
开发人才要注意未来的人才需求,不要光看今天,要看明天、后天、大后天。
随着世界发展的加速化,这方面更显得重要。
在这方面做得最好的是谁呢?
是芬兰这个小国。
这些年,全球竞争连续三年第一名就是芬兰。
这个小国为什么突然之间了不起了呢?
因为他们有些学者,有些企业家很聪明,像诺基亚的老板。
有人告诉我说,诺基亚是个小镇,过去的诺基亚是二产的一个企业,电线、电缆、橡胶、造纸,玩这个玩意,玩着玩着赚钱了,赚钱了,往前看,二十一世纪什么赚钱呢?
二产绝对不行了。
二产赚小钱,赚不了大钱了,因此就开始研究二十一世纪哪个行业赚钱。
什么赚钱呢?
IT、信息赚钱。
这个老板马上拍板决策,搜集两种人才,一种是数字英雄——数学家,第二种是IT精英。
把两种人弄过来干什么?
弄手机啊。
因为他早就研究了,把人才需求抓准了。
未来什么赚钱?
不是造纸,不是橡胶,而是手机。
现在每个人都有手机,阿猫阿狗有手机,捡垃圾的都有手机。
那么,我们的企业也要研究,现在赚钱,未来还赚钱吗?
未来的人才需求在哪里?
每一个行业都要研究,每一个单位都要研究。
第三点,掌握人才类型谋略。
什么意思?
就是要掌握人才类型。
做人事工作的一看可能懵了,我做人事工作,我掌握这干什么呢?
还有谋略,谋略干什么呢?
谋略是大智慧。
过去我们讲人事干部的品格,只要善于沟通、老实、聪明、肯干就行了。
现在我告诉你,入世之后,你还要加上懂谋略。
谋略是什么呢?
是机巧之心。
我认为,面向市场经济,面向WTO之后的国际竞争,如果不懂谋略,很容易上当。
何以见得?
我给你讲一个案例,是日本人怎么打垮荷兰人的。
很多人,弄个随身听,里面放张光盘,我问过很多年轻人,“你知道这个光盘、CD谁造的吗?
”“美国吧?
”我说“不对,再猜猜。
”“日本”,我说也不对。
CD,VCD的原创是荷兰,但没赚几个钱,就被日本人给抢了行。
这就有一种竞争的艺术、人才的谋略在里面贯穿着。
日本人对唱歌、卡拉OK是非常投入的,但是有个东西把它制约住了。
唱歌卡拉OK需要光盘,没光盘怎么办?
买。
首先把光盘数码压缩技术从荷兰买过来。
买过来怎么办?
跟在人家后面吗?
不行,改进它。
找什么人改进?
一般咱们找懂数码技术的,搞数字研究的学者。
但是日本不这样做,他买来之后,找了一帮人搞生产过程、工艺过程的流程改进。
简化,简化,再简化,降低成本,搞来搞去,日本人的光盘水平没降低,价格下来了。
这样一来,国际上买日本的盘,不买荷兰的盘,硬把荷兰挤垮了。
所以,原创在荷兰,得利是日本。
这个现象值得我们去研究。
什么东西起的作用呢?
他没有搞正面战争,借助偏锋,在旁边鼓捣。
这叫什么呢?
在日本有个说法,叫技术反转型人才战略。
第四点,关于人才使用观念的变化。
用人观的问题大家了解到很多了,比如人才资源观、人才资本观、人才竞争观、人才市场观。
其实,二十一世纪有一个观念没有叫响。
叫什么呢?
人才使用的时空压缩观。
二十一世纪的重大变化,跟以往历史不同,就是人才资源使用过程中的时空变换。
时间变短了,空间变小了,地球变小了,我们成了地球村人了。
这个变化会影响人才使用的方式和方法,这就叫时空压缩观。
如果有这么一种观念,那么你人才开发的本领就可以增长十倍、一千倍、一万倍。
春秋战国时的孟尝君有一个老观念,我用人我养起来,养士四千名。
这个人爱财如命,但他老养人,养人用人很正常,不养人他怎么用人呢?
这种观念农业社会可以,工业社会可以,但放到今天就有毛病了。
我们要超越孟尝君,树立新的理念,人才可以不养而用。
如果这个人不养他,没有投入,就把他用起来了,那多好,但很多人想不到这儿,有人才利用不上。
现在时空阻隔已经没有了,在哪里上班已经成了一个小问题,所以,你要注意,你本身可以给别人上班,你的部下也可能在上班期间不给你上班。
这个问题我讲完之后,有的企业家很感慨,说你讲的真让我开窍。
我说开窍你要干什么?
你不要反过来说,我要卡住你,我要考虑在这种情况下怎么把他管住,你绝对不能只想着盯住他。
怎么办呢?
变化考核方式。
你不是不干活吗?
我改革考核方法,使你不得不给我干。
再一个,最大的启发点在这儿,我如何让全世界的人给我上班!
今天的世界,所有没有为我所养的人都可以给我上班,你这么一想就对了。
这叫光明思维。
我们首先要从以上大的方面来研究人才资源开发,这是大智慧。
下面还有小的,什么是小的呢?
就是要注意操作性的东西。
怎么操作?
实际上还有一个微观技巧,下面讲讲若干个具体方法。
第一个技巧就是要让工作内容丰富化。
首先,德智体的全面发展,人的素质的全面提升,这是一种全面观。
其次,无论是素质提升还是能力提升,其本质是一种能力建设,所以能力建设就是我们人的发展。
它的本质是自由,是获得方方面面的自由。
能力发展,能力建设,人才开发怎么成了自由了呢?
这是诺奖得主森得姆提出的,人的发展,人的开发,某些东西就是自由。
比方说有个小孩子落水了,我在旁边,我就不敢下去。
我没有水中之自由,我没有游泳的本领,没有本领你何谈自由呢?
所以,马列讲的全面发展是获得自由,是什么呢?
它是个能力建设过程。
自由不是想干什么就干什么,是具有多种本领。
本领多了,你就自由了。
通过获得能力而获得自由。
中国人为什么要搞人才开发呢?
到美国去问为什么,原来开发这种理念不是凭空而生的,是为了解决美国社会工业化之后人的苦恼。
我在农民家里长大,因此我知道农民的辛苦,但是一旦农村被工业化了,农民的孩子走向工厂之后,他面临流水线自动化,这是好事,同时也是坏事。
为什么是坏事呢?
劳动过程变得单调、无聊、乏味。
过去男女青年在地里种庄稼,挖白薯,说说笑笑,打打闹闹;
现在每个人面对流水线,离得很远,谁都不理谁的。
回想起来,还是青山绿水带笑颜,你挑水来我浇园,比流水线舒服多了。
流水线、自动化,带来高产量,但是人上班是单调无聊乏味的,这是工业化带来的负面影响。
人在自动化旁边越来越渺小,天大的智慧,满腹才学都用不着,长此以往,越干越傻。
这种时候,如果你不把开发加进去,人就会变成傻瓜了。
最早的开发理念出在汽车制造业,伟大的启蒙者就是福特先生。
他说,如果不把开发加进去,我的员工将越干越蠢。
大家没想到这个问题吧?
工业化过程中干活轻巧,没有风吹日晒雨打,但是工业化使人不值钱,没价值了。
所以,工作过程要变成一个让人才能上升的过程。
这个理念最早是这么萌生的。
所以,人才开发不会产生在农业社会,也不会产生在工业社会初期,它是产生在工业化之后,是因为上班单调、无聊、乏味而加进的一个东西,让工作有意思。
怎么让工作由单调无聊变成丰富多彩呢?
有理论认为要找到五大感觉。
第一,要感觉到工作有意义、很重要。
第二,工作本身受领导重视。
第三,工作岗位可以施展多种才华。
第四,工作过程有反馈环的指导。
什么叫反馈呢?
比如说许海峰打靶,不断调整打靶方式使之不断地逼近十环,找到感觉了。
怎么找到的?
有反馈环。
“啪”一枪是“馈”,“八环”、“九环”、“十环”反馈。
人是在反馈中不断调节的,因此可以不断地提升能力。
大家注意,反馈调整是人的能力提升,人才得到开发的必要环节。
第五,给他以整体感。
现在的社会,让我们感觉自己都是局部的。
因此,工作越干越没劲。
打个比方,我是个造船工人,负责焊接。
一上班,又臭又闷又热又脏,身上都是铁锈,为了工资,把眼都弄花了还得干。
一上班,感觉自己太渺小,很卑微的,就是造船厂的一个螺丝钉的螺丝帽。
但有一个时刻我觉得自己很伟大。
什么时刻呢?
轮船下水,可不得了,锣鼓齐鸣,彩旗飞舞,鞭炮喧天。
我的泪哗啦掉下来。
同志们,你看,那个船是我造的。
为什么那个时间他很激动,整体感使他感到伟大,感到自豪,感到了不起。
因此,整体感的获得是开发人的一种方法。
所以,无论干什么的,都要给你部下整体感。
比方说年底总结。
哎呀,我们年底总结就看电影算了。
错了,如果你是老板,那不行。
看电影那是娱乐,不叫总结。
总结是什么?
讲一讲大家这一年干什么了?
干了很多事情,赚了很多钱,做了很大的贡献。
平时不讲,一讲一总结,了不起,原来我们这个单位了不起,不说不知道,一讲吓一跳,原来我们很伟大。
这种感觉他有了,以这个心态工作就好办了。
所以,这五大要素,如果具备了,你的员工感到工作丰富多彩了,这个过程就叫人才开发。
我给大家纠正一个理念,不要以为人才开发就是办个班,那太狭隘了,人才开发是要让他感到光荣、伟大、自豪、了不起,是要让他高兴。
这一高兴就拼命干活,好好学习。
所以,要注意,如果你的部下感到工作单调、无聊,八点半上班,九点半到,五点半下班,四点跑,这就是人才资源没有开发引起的。
第二个技巧,设置挑战性。
怎么开发人才?
要给每个人设置挑战性,让他有危机感。
因此,才会有数量、质量、频率这些目标要求,让他每年都进步,不进则退,不进则没有位置,不进就要降职,不进就要降薪。
这样就有压力,这个压力的设置叫挑战性设置,我们很多地方没有。
因此,很多