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知识培训的主要任务是对参训者所拥有的知识进行更新。
其主要目标是要解决“知”的问题。
现代社会的主要特征是知识的爆炸与知识的老化几乎同时进行。
人才是知识的载体，确切地说，是一个动态的载体。
他身处现代社会的环境之中，知识的老化与知识的更新在同一个人头脑中循环交替，当知识更新速度大于老化速度时，人才就保持了其竞争的优势，当老化的速度超过更新的速度时，人才就逐渐落伍于时代，被后来者赶上。
现代培训是不断地开拓人的发展期，使人不断适应新的工作，适应社会的变化，并开拓新的局面，达到新的水平。
知识更新的任务就是不断地维持人类的继承与发展。
这类培训任务既是最基本的，也是最大量的。
2.技能培训
技能培训的主要任务是对参训者所具有的能力加以补充。
其主要目标是要解决“会”的问题。
随着时代的前进，每个行业、每个岗位都会有新的能力要求。
此外，现代产业结构的不断调整使大量的旧行业消失、新行业兴起，必然产生大量的转岗培训，新的形式对技能培训提出了许多新要求，这些要求包括了质与量两个方面。
所以，以胜任岗位工作的能力为基础的培训越来越得到社会与人们的欢迎。
这种能力不是指简单的技能，而是对人的综合能力的一种表述。
3.思维培训
思维培训的主要任务是使参训者固有的思维定势得以创新。
其主要目标是要解决“创”的问题。
第一章培训工作简述所谓“人才”，就是能够进行创造性思维的人。
如果我们的培训仅仅是灌输知识、传授技能，我们就只能培训人的一种“重现”能力，而不是一种可以重新“整合”的创新能力。
那么，我们虽然可以继承，但却难以发展。
近年来，一类被称为“创造性思维训练”的培训项目在我国火热兴起。
通过训练，使参训者对自己原有的思维定势提出挑战，学会以一种崭新的视觉来看问题，这个事物的本身就是一种创造。
人的思维定势往往是自己造成的，改变思维定势，就要战胜自己，那必然会是很困难的。
现代培训就是要勇敢地探索对人的思维模式的训练，使获得创新思维成为现代人的一种新的追求，从而使社会科学与自然科学的发展更加日新月异。
4.观念培训
观念培训的主要任务是使参训者持有的与外界环境不相适应的观念得到改变。
其主要目标是要解决“适”的问题。
有了知识，又有了技能，也有较好的思维方式，下一个层次就是观念问题了。
如果我们的观念是落后的，则我们的行动也必然是落后的。
对人的个体来说，观念是一种生活沉淀下来的惯性，落后的观念则是由于遵循长期的社会惯性。
现代培训就是要认真地引导参训者实现观念的转变，以适应社会环境的急剧变化。
特别是在改革开放的今天，人的观念对环境变化的适应度直接关系到自身的生活质量。
5.心理培训
心理培训的主要任务是开发参训者的潜能。
其主要目的是通过心理的调整，引导他们利用自己的显能去开发自己的潜能。
其主要目标是要解决“悟”的问题。
有一个“冰山理论”，大意为：
人的能力好比是海上的冰山，仅有一小部分浮在水面可以看得见，这部分能力为显能；
而大部分的能力却在海洋深处，不被人们所发现，这一部分则为潜能，它大约占人的能力的80％。
潜能开发培训就是希望能用人的20％的显能去开发那些未知的、看不见的、而却是大量的潜在的能力。
1.3企业培训的意义
管理的本质是对人的管理理，通过对人的管理来实现对物的管理。
基于这样一种认识，也就不难理解培训对管理的意义。
首先，培训是管理的前题。
作为管理主体，管理者首先要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息；
作为管理客体，被管理者要通过培训掌握自身的职责、义务及相应的专长、技能，以适应管理的要求。
更为重要的是，培训通过唤起员工的主体意识和自主意识，可为员工自主管理提供坚实的基础。
其次，培训是管理的过程。
人们的认识及行为取决于他人那里接受或凭自己获得的信息，这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中持某种有态度及采取行动的参数和准则。
管理的过程就是帮助员工掌握相关信息的过程。
培训通过使员工对指定的、标准的信息的接受和消化，影响其认识和行为，从而达到管理的目的。
再次，培训是管理的手段。
培训不仅为管理创造了条件，其本身是一种管理的手段，即培训通过满足员工高层次的精神文化需求来激发员工的干劲和热情。
企业同时应把培训作为管理的机会和途径，以及完成任务的方法和手段，围绕企业的任务和目标来实施培训，并通过培训沟通上下级的联系，掌握工作进展状况，达成相互理解与支持，共同不断提高工作绩效。
第二章：
我国企业培训中存在的问题
我国企业培训中存在一些问题，具体可以归纳为一下几个方面：
3.1企业不重视培训
企业从高层到基层，都对企业培训的认识不太重视。
而且缺乏科学、细致的需求分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，仅当管理上出现了较大的问题、经营业绩不好时，临时安排安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。
对培训需求和培训人员的确定不作实际调研，只凭经验或模仿他人或以前的计划制定，甚至对培训需求的界定只根据上司的一句话。
总之，企业没有将自身发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。
培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，以至于培训需求不明确，培训变成了一种形式化的行为。
3.2培训资金严重不足
美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收的的5%。
目前，已有1200多家美国跨国公司包麦当劳、肯德基在内，都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学，每年在培训上的投资高达1.2亿美元。
而且各公司的董事会不惜花费大量时间投入人力资源管理。
而我国企业职工培训投入较发达国家相差甚远。
据国家统计局对部分国企抽样调查，只有5%的国有企业在加强对员工的培训投入；
20%左右的国有企业的教育培训费人均仅10-30元；
30%的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；
其他的国有企业多属亏损企业，已停止了对培训的投资。
而且其中尚有能力进行培训的企业，绝大多数已放弃或准备放弃对员工的岗后和中长期的培训。
3.3培训与企业战略及经营结合不紧
培训企业员工的目的是增长知识、提高技能，增强企业核心能力，进而为企业构建核心竞争力打好人才基础。
由于没有基于战略体系的培训体系乃至人力资源管理体系，使培训效果无法尽如人意。
导致培训高层人员少，其中关于核心能力培养的人则更少；
培训有关操作层的业务少，真正如提高销售市场的占有率、细分市场、成本核算等专项技术类的培训更少；
真正指向企业战略的培训项目不多。
3.4培训体系缺乏针对性
我国企业培训一直出现统一的培训路线。
就是说把有的员工不分各方面档次的混在一起培训。
这样就造成了培训上的很大困难。
水平较高的员工接受程度快，浪费了时间在原点。
有许多员工总是认为干了多年，个人的知识、经验完全能够满足工作需要，对待培训只是一种被动接收。
水平较低的员工，接受培训比较困难，在吸收上也比较差。
这样严重出现了两个极端，在培训上造成了很多困扰。
培训的效率低，达不到就要去参加培训的效果。
3.5培训缺少技术方法的支持
培训缺少技术方法的支持，也可以说技术水平还是很落后。
不少企业培训部门工作人员缺乏从事培训工作所需的知识与技能，致使企业培训难以取得预期的效果。
在现代企业人力资源管理活动中，培训是一项较为复杂的系统工程。
现代培训系统模型由培训需求分析、培训工作计划与实施和培训效果评估三个部分所组成，包括确定受训者、制定培训目标、设计培训内容、区分培训种类、选择培训方式、评估培训效果等。
当前，部分企业培训部门工作人员还没有完全掌握这些培训理论和操作技巧，缺乏从事现代企业培训工作的能力，工作中仍沿用传统的工作思路和工作方法，培训效率低，效益不彰，严重挫伤了企业办培训的积极性。
第三章：
企业培训现状的国际经验借鉴
2.1西方发达国家企业培训现状
近年来，西方发达国家为了适应迅速变化的市场需要，应付不时出现的经济衰退和日益激烈的国际竞争，在进一步改进原已比较完整的职业培训体系以外，培训理化与实践也获得了很大的发展，工作的内涵也更加丰富。
美国企业员工培训一直是世界员工培训方面的典范，美国政府为促使企业加强培训，制定了各种法案，以法律形式动员全国力量加强职业培训。
其中影响较大的有《综合就业与培训法》、《职业培训伙伴法》、《柏金斯职业教育法》。
其他西方发达国家也非重视培训立法。
规定了提供在职培训的基本法委条件，也对职业培训的联邦职业培训研究所的职责起到了很大的作用。
现在培训在西方国家的经济和企业中愈来愈占有重要地们，这一工作已成为一种新的专业和职业。
在很多大型企业中都设有专门的培训部门，有专职的培训经理、培训主管和培训员、教导员和培训管理人员等。
大学里设有人力资源开发系、科和研究生课程。
社会上有专门的人力资源开发协会和组织。
当代西方国家企业培训的主要目的是从各层级别的职工中获得效益，因而培训的对象不仅是第一线的工人，而且包括各级管理人员和专业技术人员。
对不同培训对象，规定了不同的培训内容。
具有150多年辉煌历史的西门子公司是实行全员化培训的典范。
西门子公司素以高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新的口碑著称于世。
在这些辉煌成绩的背后是西门子独具有特色的人才培训体系。
西门子对员工进行培训的根本目标，是使他们能够从容应付来自各方面挑战。
为此，西门子为不同的员工设计了有针对性的培训，这些培训从内容上看，主要分为三种：
新员工培训。
西门子早在2002年就拨专款设立了专用于培训工人的“学徒基金”。
现在公司在金球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。
目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
在中国，西门子与北京国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。
合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
大学精英培训。
西门子公司每年从大学生中选出30名优秀生进专门培训，培训他们的领导能力，培训时间为10个月，分3个阶段进行。
第一阶阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；
第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉企业的产品，并加强他们的团队精彩；
第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获得实践经验和知识技能。
目前，西门子共有400多名这种“精英”，其中有四分之一在接受海外培训或在海外工作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
员工在职培训。
西门子公司正在努力走上一个“学习型组织”之路。
为此，西门子特别重视员工在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。
西门子员工在职培训和进修主要有两种形式：
西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司新员工具有较高的业务能力、为大量的生产、技术和管理人才储备，为员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证。
因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强竞争力的来源之一。
2.2我国企业培训的国际比较
企业培训普及程度的国际比较。
工业发达国家的企业职工培训程度较高。
据美国波士顿咨询公司调查，2009年，有70.9%的美国企业向员工提供了有计划的正式培训，50人以上的美国企业中提供正式培训的企业的比例高达90%以上。
而日本在1998年就已经有76.7%的企业向其雇员提供了某种形式的培训，2009年这个比例进一步上升到83.9%，1000人以上的企业几乎100%地实施教育培训，即使是30—99人的小企业，实施教育培训的比例也高达77.6%。
然而，在我国，即使是实施比例最高的外商投资企业，其实施比例也没有超过25%。
员工培训时间的国际比较。
美国波士顿公司的数据显示：
美国90%的公司有正式的培训预算，雇员每年平均接受15个小时的培训。
国企每年人均脱产培训时间为18小时，若扣除每年送人前往干部管理学院进修、读MBA班所用的时间，国企人均培训时间仅为5.6小时。
通过以上的比较我们可以看到我国企业培训工作形势不容乐观，无论是培训覆盖面、投资总量，还是员工参与培训的时间上都与发达国家具有很大差距。
第四章：
我国企业培训的实施策略研究
4.1企业应转变对培训的认识
企业应转变培训观念，改变对企业培训的认识。
加强对企业高层管理者的培训。
在培训过程中企业除了要加强基层管理者和普通员工的培训外，还要充分考虑到企业高层管理者的素质高低对于企业发展的影响最大，因而高层管理者更需要接受培训，更新知识，改变观念。
增强企业各部门对培训的认识，明确培训不仅仅是人力资源部门的事情，每个部门都有一定的义务：
只有明确了自己的责任，各部门之间才不会相互推诿，才不会单纯的认为培训只是人力资源部的问题。
在改变传统培训观念的同时，企业也有必要引入新的培训理念。
个性化的职业生涯规则是对员工最好的报偿。
在对员工的培训中，企业根据不同的人员、不同岗位、不同阶段的特点为每位员工设计个性化的职业生涯规划，确定个性化的培训方案，从而规划员工不同的发展方向，大大提高员工对企业文化的认同感，有利于激励员工努力奋斗，降低员工的流失率。
在企业重视对员工培训的基础上，国家也需对培训给予关注和帮助。
加强对企业培训的投资，加强培训师次力量的培养和建设，进一步规范和完善培训市场。
4.2加强对企业培训的经费管理
对于培训部门来说，培训经费毕竟是有限的，特别是对于一些效益不太好的企业更是如此的，因此一定要严格管理，将经费使用在关键的地方。
为此，应该：
（l）建立健全培训经费管理制度。
培训经费的管理要求做到专款专用，严格执行财务制度，照章办事。
制定经费管理的实施细则，严格经费使用审批制度，
防止占用、滥用和挪用培训经费，保证经费的合理有效使用。
（2）履行培训经费预算决算制度。
经费预算是为了确保各培训项目的经费保障，要求按项目单列计划，同时也要考虑适当的机动经费，报主管部门审批;
按照财务管理要求，执行经费决算，其目的在于通过经费收支额的年度核算，检查、总结年度预算的执行情况，同时，为下一年度的经费预算提供参考。
（3）科学调控培训的规模与速率。
培训工作的规模、速度和水平质量受培训经费的制约，就是说，要根据经费的情况，在不影响培训质量的前提下，科学合理安排培训类别及规模等次，实施有计划有步骤的培训。
（4）突出重点，统筹兼顾。
培训经费的使用要与培训工作的总体思路统一起来。
在培训经费相对紧张的情况下，如何用现有的资金办出超效益的事情来，关键就是要分清主次，突出重点。
把培训经费的使用与培训的效益结合起来考虑，
4.3实现传统模式与现代模式的结合
我国的传统培训模式，基本沿袭了教育模式，即比较注重知识的传授和一般能力的培养，而较多忽视了实际工作能力的训练和提高。
目前，一种较为新颖的培训模式受到了广泛地欢迎，即模块培训模式。
这种新模式的显著特点是，不再以从具体到抽象而形成的学科作为课程设置的标准，而是遵照从抽象上升为具体的原则，依照实际工作中产生的实用工作模块来设置模块课程。
例如不设纯理论性的市场学、人际关系学、经济法等学科。
而设竞争方式、谈判模式、合同实务等实用模块。
每个模块都是各学科原理、理念在实际中的应用，都是实务方式、所需技巧、工作样例的综合。
这种模块课程，直接与实际工作情景相一致，也与人们形成能力的环境相一致，符合养成工作能力的客观规律性。
将传统的培训模式与现代培训模式相结合，并根据培训的重点不同而有所侧重。
在这里可以吸收借鉴第二章西门子公司对新员工和在职员工的培训体制，具体内容可见第二章。
4.4将培训与企业战略有机结合
要将企业培训与企业战略有效结合起来，就要以企业战略为中心建立培训体系需要遵循以下四大流程：
1、了解企业未来的战略。
根据企业愿景和使命，然后，通过目标分解下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标是什么，包括：
近期及远期的重点目标都是什么？
哪些是关键性的工作？
目标分解要尽可能量化和具体化，让每个人都清晰明了。
2、了解战略对人才的需要。
确定了企业的战略以及每个岗位承担的目标后，就需要根据目标要求和任职条件建立每个岗位的素质模型，建立一个标尺。
明确战略长期对人才的要求是什么，近期具备的条件是哪些？
未来人才的数量和质量等。
不同战略类型的企业，其岗位的素质模型是不一样的。
如：
创新型的企业战略需要具有开拓性思维、灵敏的反应速度、冒险精神等方面的人才；
而成本领先战略则对团队合作精神、持续改进意识等方面要求更多一些。
3、分析现有人员主要的差距。
岗位素质模型和标准的确立，能够从根本上衡量现有人员基本水平的差距。
而通过分析造成这些差距的根本原因，培训的真正需求所在便一目了然了。
然后，再根据“优先次序、轻重缓急”的原则，确定弥补这些差距的最佳培训手段。
4、设计针对性的培训解决方案。
根据企业的战略需求和培训差距，我们就可以设计出企业的培训体系和培训解决方案。
确定企业未来的培训重点，哪些关键课程和关键岗位的培训能大幅度地为企业发展增值？
目前最优先需要解决的培训有哪些？
哪些培训是需要长期稳步进行的？
等等。
根据轻重缓急来安排培训，可以做到资源的合理配置，培训效果显著。
企业的计划/时间管理是共性问题，通过短平快的培训就可以解决，而员工的技术水平、产品质量提升则是慢工细活，需要长期逐步培训来提高。
参考文献：
[1]箫鸣政《人力资源开发与管理》2005
[2]刘培《人力资源管理——趋势与变革》
[3]戴夫乌尔里克《人力资源管理新政》2007
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