三级技能模拟试题之一11.doc

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人力资源管理师（三级）

技能考试模拟试题之四

一、简答题（本题共30分，3小题，每小题10分）

1、企业如何编制工资年度预算表？

2．什么叫做公文筐测试？

这种测试方法在操作上应该注意什么问题？

3、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，简述每个阶段的工作内容和实施要点。

二、计算题：

（共1题，10分）

1、假设某公司目标附加价值率（即目标净产值率）为40%，目标劳动分配率为45%，目标人工费用为2600万元，按人工费用率之基准计算，其目标销售额应为多少?

  三、综合题（本题共3道小题，每小题20分共，60分）

1、李明时国企M公司的人事主管。

在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内部开展岗位规范工作，进行工作分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。

另外，作为国企的人事主管，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰一大批不合格的人员：

谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实的下岗。

但这项工作该如何进行呢？

李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些咨询公司的要价时公司领导无法接受的。

自己做呢？

人事部算上李明只有三个人，并且他们都没有专业学历。

李明该如何做呢？

（1）你同意李明的做法吗？

（2）如果同意，请你帮李明设计工作岗位分析的步骤和程序。

2、2001年7月李斌毕业于某省职业中专，同年8月1日被东平招待所录用为客房服务员，双方签订了五年期的劳动合同，约定试用期为4个月．李斌在工作期间多次迟到，还因客房清扫的问题多次与顾客争吵，并且不服从领班和值班经理的批评教育．11月1日，东平招待所人事部书面通知调动李斌到洗衣房工作，若对方不同意，限其三个月内另谋出路，在此期间，只按当地最低工资标准发放工资。

李斌接到通知后，不同意工作调动，也表示找不到其他工作；同时，李斌仍存在迟到、与顾客吵架的违纪现象。

2002年2月1日，东平招待所以“试用期严重违反劳动纪律，不服从工作安排”为由，解除了与李斌的劳动合同．李斌随即申诉到劳动争议仲裁机构，要求维持原劳动关系．

请根据劳动法律法规对上述案例提出您的分析意见，并对东平招待所的劳动关系管理提出具体的改进建议。

3、小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。

这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司发展得很快。

去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。

小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。

在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。

小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。

整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。

但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。

小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。

小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。

小王感到很是不安和苦恼。

请您结合本案例回答下列问题：

（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用?

（2）人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作?

（3）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在?

（4）怎样做才能克服这些问题的产生?

参考答案：

一、简答题

1、答：

工资项目的预算，应当首先行以下三个方面的分析检查：

（1）分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响；

（2）分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度；

（3）分析当地政府有关部门发布的工资指导线，作为编制费用预算参考指标之一。

在上述分析研究的基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就可以编写出工资年度预算表。

在编写下一年度工资预算表时，先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算，以及上一年度工资各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况统计清楚，然后比较

分析，看一下预算与结算比较结果，再结合在上述三点初步确定的工资调整的比例，对上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，使工资各子项的变化在工资总额中进行调整。

2、答：

公文筐测试（in-baskettest），也叫公文处理。

这是被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。

测试在模拟的情境中进行。

该情境模拟的是一个公司在日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。

提供给应试者的公文有：

下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识──公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。

把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。

通过测试指导语的说明，让应试者以管理者的身份假想自己正处于某个情境──常常是模拟出一定的危急情况下，完成各种公文的处理。

主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。

操作过程中应该注意：

文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组。

P79-80（以教材内容为准）

3、答：

（1）准备阶段。

1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2）实施阶段。

1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

2、收集信息并注意资料的积累。

（3）考评阶段。

1、考评的准确性。

2、考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。

4、考评使用表格的再检验。

5、考评方法的再审核。

（4）总结阶段。

1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

（5）应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。

2、被考评者的绩效开发。

3、绩效管理的系统开发。

4、企业组织的绩效开发。

二、计算题：

1、解：

目标销售额=目标人工费用÷人工费用率

             =目标人工费用÷（目标净产值率×目标劳动分配率）

             =2600÷（40%×45%）=14444.44（万元）

三、综合题：

答案：

1、

（1）同意李明的做法。

工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

（2）工作岗位分析的步骤和程序：

第一步，准备阶段

①根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

②设计岗位调查方案。

明确岗位调查的目的。

确定调查的对象和单位。

确定调查项目。

确定调查表格和填写说明。

确定调查的时间、地点和方法。

③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

⑤组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

第二步，调查阶段

该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。

对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。

第三步，总结分析阶段

该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。

对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

2、答案要点：

说明变更劳动合同的有关规定，工作岗位变更的程序与方法；（1分）

三个月期间按照当地最低工资标准发放工资无法律依据；（1分）

试用期规定，试用期最长为6个月。

解除劳动合同时，已超过约定试用期期限；（2分）

试用期的规定为劳动关系当事人相互选择的期限。

在该期限内，东平招待所即可解除与李斌的劳动合同；（2分）

企业内部劳动管理规则；超过了试用期，东平招待所可以依据企业内部劳动管理规则的有关规定判断李斌的行为是否可以解除劳动合同，如达到了解除劳动合同的条件，可解除劳动合同，并不支付经济补偿金；（2分）

补偿金支付办法；若李斌的行为不能依据企业内部劳动管理规则解除劳动合同，但又不适于原岗位工作，变更劳动合同也达不成一致意见，可以解除劳动合同，并支付经济补偿金。

（2分）

3、答案：

（1）.绩效面谈在绩效管理中的作用为：

1）.使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面、深入的认识。

通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考勤评工作的开展。

2）.将员工绩效考评的情况反馈给员工。

考勤评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；同时要指出员工的问题、缺点，使之改正。

（2）.围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

1）.对考评者以及被考评者明确考评的目的；

2）.明确绩效面谈的目的；

3）.加强对考评者的面谈技巧的培训。

（3）.表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。

实际上，产生这样的问题的原因可能有下列几种情况：

1）.公司的绩效考评系统：

公司上下对绩效管理的目的不清；

2）.小王的上司对小王有偏见；

3）.小王的上司没有很好的绩效面谈的技巧，不敢对小王的谈论问题与缺点。

（4）.解决问题的对策如下：

公司要建立开放工的绩效管理制度，具体来说应当做到：

1）.考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；

2）.考勤评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；

3）.考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

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