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空间认知能力
判断物体的位置和排列，以及当物体的空间位置变化时，可以想象出物体形状的能力
室内装潢师、艺术家
知觉能力
辨认视觉上的模式和发现模式内以及模式间关系的能力
摄影师
智力结构的基本理论：
斯皮尔曼（英）：
一般智力因素（G因素）和特殊智力因素（S因素），任何工作需要共同作用
瑟斯顿（美）：
把智力分解为各种原始能力，词的理解等7种
吉尔福特（美）：
智力三维度：
智力操作的方式、内容、产品,构成智力的立体三维结构模型
加德纳（美）:
逻辑—数学等八种智力,智力不是一元的而是多元的
■能力与知识和技能的区别
1.知识是概括化的经验系统；
2。
技能是概括化的行为模式;
3.能力是概括化的心理特征。
4.能力发展到一定程度时就会定型,但知识和技能却可以不断积累。
领导者的胜任特征:
麦克里兰提出，成就和行为、服务意识、管理才能、认知能力、个人效能.（成务管认人）
威尔逊提出：
预测变化、寻求支持、驱力水平。
（寻预力）
能力有关的特质分为:
核心特质、自我特质、表面特质
第三节情绪
一、情绪的两极性：
1.按照情绪对人的意义来划分:
积极和消极、肯定和否定、增力和减力
2.快感度（愉快/不愉快）、紧张度（轻松/紧张）、激动度（平静/激动）、强度（愤怒/大怒/暴怒）
二、表情，是情绪的外部表现形式：
面部表情（最重要，最直接）、身体表情、言语表情
三、情绪状态：
按照情绪发生的强度和持续时间，情绪分为三种：
（1）心境也叫心情，它是一种比较微弱、持久而又具有渲染性的情绪体验状态。
（2）激情具有激动性和冲动性的特点。
（3）应激的激动水平更高、更强烈，而认知范围更窄,理智分析和判断的能力下降。
长期处于应激状态的人，免疫系统的作用会受到损害，从而导致疾病的产生。
四、情绪的基本理论:
1、詹姆斯—兰格：
强调外周生理活动是产生情绪变化的原因。
詹姆斯（美）：
情绪是内脏器官、骨骼肌活动在脑内引起的感觉
兰格（丹麦）：
强调血液的作用。
2、汤姆斯金（美）：
情绪就是动机，本身可以离开内驱力信号而起到动机作用。
3、拉扎勒斯（美）：
情绪的体验要考虑评估环境的交互作用。
强调评价通常是在无意识状态下发生，是一种认知评价理论
第四节态度与行为
一、态度的概念
阿尔波特（美）：
强调经验在态度形成中的作用
克里赫（美）：
忽略过去的经验,强调现在的主观经验,反应了认知学派的主张
弗里德曼（美）：
认知（基础）、情感（核心与关键）、行为倾向（不等于外显行为）
二、态度的形成：
学习理论（后天习得的、诱因理论（利益和损失衡量）、认知一致性理论
三、通过态度预测行为的时候应该注意的因素：
1。
态度的特殊性水平：
特殊性越高，预测越准确；
时间因素：
时间间隔越长，不可知事件改变态度与行为关系的可能性越大；
3.自我意识：
内在自我意识高的人，预测有较高的效度;
4。
态度强度：
强烈的态度对行为的决定作用更大；
5.态度的可接近性：
来自直接经验的态度对行为的影响大,就是因为这类态度的可接近性大。
四、态度改变的理论：
海德尔（美）：
平衡理论（遵循最少付出原则）费斯廷格：
认知失调理论
减少认知失调方法：
改变态度、增加认知、改变认知的重要性、减少选择感、改变行为
五、对说服效果有影响的因素（4个）：
说服者：
可信度、吸引力
说服信息：
差距、恐惧、信息呈现方式
3.被说服者:
人格、心情、介入程度、自身免疫、个体差异（认知需求、自我监控、年龄）
4.情境:
预先警告、分散注意。
六:
消除偏见的方法:
对抗刻板印象、平等接触、创造消除偏见的环境
第五节价值观
一、价值观：
1.主体：
个体现象、社会现象、文化现象；
表现形式：
外显的、内隐的;
3.功能:
解释、预测、导向;
4.层次：
具有超越情景的特点；
5。
价值观比态度更抽象更概括
奥尔波特：
根据斯普兰格《人的类型》把价值观分为六种，编制“价值观研究量表”
罗奇克（美）:
终极性价值观和工具性价值观
莫里斯（美）：
认为价值包含三种基本含义：
实际价值、想象价值、客体价值,13种生活方式
个人主义-集体主义（荷兰,霍夫斯塔德）：
用来衡量和文化有关的价值观
二、工作价值观（职业价值观）:
工作倾向性、工作需求、职业道德取向
萨普尔（美）:
工作价值观分为3大群组（内在、外在工作价值、外在报酬）,15个类别
三、中国人的价值取向：
费孝通、杨中芳
1.以“己"
为中心的价值观：
社会关系是私人关系的增加，社会范围是私人联系构成的网络.
以社会、关系、情境为中心的价值观：
中国人的自己是可以扩展的，不仅包括个体自身，还可以推及家庭、亲戚、朋友，甚至家族和宗教。
/杨国枢（自我取向、社会取向）
四、自我价值定向理论（金盛华）：
自我价值是个体的意义定义体系，对于个体在情境中行为的决定性作用就是自我价值定向。
一个人的自我价值感取决于自我价值定位、自我价值支持。
第二章第一节团体的基本概念
一、团体:
仅仅是统计的集合,并不能称为团体.团体生活是人类生活最基本的方式。
二、团体的分类：
规模、紧密程度（松散团体/组织）、正式性：
1.正式团体:
（1）指挥团体:
财务部、市场部、销售部等
（2）任务团体:
任务完成后，常被解散（项目管理小组）
（3）团队:
团队成员之间存在高水平的交互作用
非正式团体：
利益团体（声援加薪）、联谊团体（歌迷会）。
三、团体的发展阶段：
形成期、冲突期、规范期、产出期、结束期（现实中阶段顺序不固定）
四、同质性团体（相似、好相处）和异质性团体（有更高的决策质量、绩效水平、促进变革）
五、团体规范：
正式规范（正式组织中、有明文规定、违反受惩罚）、非正式规范（约定俗成、无明文规定、违反不会受正式惩罚）
团体规范的作用：
1.有助于维持团体的一致性；
为成员提供认知标准与行为准则；
3.也具有惰性作用。
如：
枪打出头鸟.
六、团体压力:
团体压力是团体作用于成员的直接表现形式，表现出从众、顺从与服从行为。
1.从众（4人时影响最大）:
影响因素有团体凝聚力、团体一致性、团体规模
2.顺从:
他人的直接请求下按照他人的要求行动的倾向。
（米尔格拉姆电击实验）
■增加他人顺从的技巧：
脚在门槛内技巧
先向他人提出一个较小的要求,在对方接受后,再提一个较大的要求，新的要求被接受的可能性大
门前技巧
先向他人提出一个较大的要求，被拒绝后，再提一个较小的要求，则小要求被接受的可能性增加
折扣技巧
先向他人提出一个很大的要求，在对方回应前赶紧打折扣或给好处，则对方可能接受;
滚雪球
最初要求接受后，告诉他人由于自己的要求被低估，又重新修改之前的提案，增加新的要求或加码，对方更有可能接受新的出价
七、团体凝聚力:
指团体成员相互吸引并对组织目标认同的程度。
凝聚力与绩效的关系：
（1）不是简单的直线关系；
（2）高凝聚力能否导致高绩效要看团体的绩效规范;
（3）凝聚力同绩效有循环依存的关系。
■团体凝聚力的影响因素：
除表格外，民主领导方式、公平奖惩制度都有助于提高凝聚力。
相处的时间（正）
长时间的相处更容易培养高凝聚力
加入团体的难度（正）
难度越大、可能性越小，凝聚力越大
团体规模（负）
规模越大,凝聚力往往可能越小
团体的同质性（正）
人们更容易与自己相似的人交流
外在威胁（正）
团体受到外来威胁时，团体更容易团结一切
过去成功的经验（正）
能唤起成员的荣誉感
八、团体的社会影响:
社会促进（他人存在、评价恐惧、分心冲突）、社会懈怠（会传染）
1.社会懈怠产生的原因：
（1）团体中的个体成员的努力和贡献不容易被确定和衡量；
（2）团体工作导致责任分散,团体成员认为自己的努力是不重要的，与团队的绩效之间没有明确的关系.
减少社会懈怠的途径:
（1）使得个体的贡献可以被衡量和界定
（2）使成员感觉自己对团体是重要的、有价值的
（3）控制团体规模
第二节团体内部的沟通
一、沟通的主要作用:
控制、激励、情感表达、信息沟通
沟通最显而易见的基本职能：
情感表达、信息沟通
二、妨碍沟通的因素:
过滤作用（为迎合接收者的需要）；
选择性知觉（接收者根据自己的需要）
3.情绪因素（极端的情绪，易偏差）;
4.语言理解力（专业术语）
三、克服沟通障碍的途径：
1.利用反馈；
精简语言；
3。
主动倾听；
4.情绪控制
四、沟通方式：
沟通的方向:
垂直沟通（下行沟通和上行沟通）、横向沟通（同一层级间，非正式较多）
下行沟通：
信息大量过滤，寻求反馈是补救方式.书面、口头
上行沟通：
书面、口头、意见箱、调查表、听取申诉、讨论会
横向沟通的优点：
加强彼此协作，而且，由于有更多的人加入沟通，加快了信息传递的速度。
2.团体中的正式沟通网络：
链状沟通（流水线）、轮状沟通（销售经理和销售代表）、环状沟通（两两之间）、交错型沟通：
（所有人，如委员会或研发小组内部）、Y型沟通（链状与轮状的结合，较复杂垂直沟通）
非正式的小道消息（簇式）：
最有代表性.特点：
有一定准确性、传播速度极快、难以防止
作用：
（1）向管理者提供了有关员工及其工作状况的反馈信息
（2）有助于信息的传递和扩散，弥补失误；
（3）传播正式沟通渠道不适合传播的信息。
应对办法：
明确公开进行重要决策时间表，减少焦虑和猜忌2.解释说明那些不协调或者神秘的决定和行为3.强调有保密的必要性，不是躲藏遮掩4。
公开讨论最坏的情况5。
有意透露
第三节团体决策
一、团体决策的优势:
信息全面、完整；
2.选择余地大;
3.可以降低错误发生率
提高对最终决策的认同感；
增加决策的合法性
二、团体决策的缺点：
耗费时间、团体压力难以克服、少数把持、责任模糊
三、团体极化：
个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一极端偏斜，从而背离最佳决策。
产生原因：
比较理论、说服性辩论
四、团体思维：
有时会长时间处于集体沉默状态,没有人发现见解，而后人们又一致通过。
弊端：
大多数人并不赞成这一提议
防止措施：
（1）指定一位成员专门对其他人的论点提出质疑,提供一系列建设性的批评意见；
（2）轮流引入新成员，邀请局外人加入，在最终决定前作暂停，给成员最后一个机会来确定并说出自己的保留意见。
五、团体决策的常用方法：
头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术、阶梯技术
1.头脑风暴法：
主要宗旨是没有逐一讨论前不得批评和嘲笑，对创造性思维进行鼓励
基础是两条原则：
（1）迟延评判
（2）量变酝酿质变
德尔菲技术：
最早由兰德公司使用，适用于专家（独立问卷、查看结果、重新答卷、统一结论）
优点：
（1）不安排团体成员见面讨论，可以节省面谈会议的成本
（2）还能避免人际冲突
缺点:
（1）比较费时
（2）不利于激发决策参与者的创造性想法
具名团体技术：
（写意见—轮流报告-讨论-打分—最高分方案被接受）
特点：
决策时融合书面形式，保证个体决策的独立性。
参与机会均等、不受任何一个成员的左右、决策的时间得到严密地控制。
缺陷：
程序僵硬呆板、成员感受不到凝聚力、没有机会从别人那里获取灵感,得到启发。
阶梯技术：
团体的成员是一个一个加入的，等前面的人达成一致后，再加入下一个成员，最终整个团队达成一致方案。
缺点：
比较费时，所以主要用于大的、重要的决策问题。
第三章第一节工作态度概述
一、工作态度指标:
工作满意度（单个员工）2。
工作投入度3.组织承诺（组织忠诚度）
第二节工作满意度
一、工作满意度的特点
1.整体性和多维性：
不能用员工在一个维度上的高满意度来抵消其在另一维度上的低满意度。
稳定性：
下降比形成快
3.环境的影响：
是生活满意度的一个组成部分，间接影响对工作的情感
二、工作满意度的决定因素：
工作的挑战性、公平的待遇、良好的工作环境、合作伙伴和上级、社会影响、员工的人格特征、员工人格和工作的匹配
三、工作满意度的理论:
因素模型、差异模型、均衡水平模型
（一）因素模型：
认为工作满意度是多维的。
总体满意度由每一因素满意度累加而成.
常用的工作满意度因素：
薪酬、工作条件、组织的政策、同事、独立性、社会地位。
（二）差异模型：
应将“员工的工作”与“理想工作”相比较。
注意问题：
管理者要重视员工对工作合理的期望，并设法满足。
（三）均衡水平模型：
每个员工都有其典型的工作满意度水平，称为均衡水平.会上下波动
三、工作满意度的影响后果：
1.工作绩效2.离职率3。
缺勤和迟到：
是消极态度的征兆
4.偷窃行为：
未经允许拿走或利用组织资源
5.暴力行为：
它是员工不满意的最极端的后果之一。
6。
组织公民行为:
它是一种典型的积极工作行为,通常不能得到组织在薪酬上的回报,工作满意度高的员工更可能表现出组织公民行为.表现方式：
有高度责任心、高水平的发明创造、自愿承担额外工作、愿与其他员工分享自己的时间与资源
四、员工对工作不满的表达方式
反应方式
维度
具体做法
辞职（主动）
破坏性和积极的
员工选择离开组织
提建议（好）
建设性和积极的
与上级讨论所面临的问题,指出症结所在，提出建设性的改革措施
忠诚（被动）
建设性和消极的
虽然对工作不满,但仍然尽力维护组织的利益和形象,相信组织和管理层会做出正确的举措
忽视（坏）
破坏性和消极的
消极地听任事态向更糟糕的方向发展
五、工作满意度调查（日常接触、查阅资料）的意义:
改善沟通、释放情感、监控满意度、确定培训需要、规划和监控新的方案
第三节组织承诺
一、组织承诺包括:
情感承诺、继续承诺、规范承诺
1.情感承诺:
它是指员工对组织的感情依赖、认同和投入程度.
影响因素：
工作的挑战性、职业的明确度、目标的明确度和难度、管理层对新观点的接纳程度、同事间的亲密度、组织的可靠性、组织的公平性、个人的重要程度等
继续承诺:
它是指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。
掌握技术的应用范围、受教育程度、改行的可能性、个体对组织的投入状况、福利因素、在本地居住时间的长短、找到新工作的可能性等
规范承诺：
反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于受到社会责任的影响而留在组织内的承诺。
组织对规范承诺的要求程度、员工的个性特点、所受教育类型
二、组织承诺是预测员工离职了最有效的指标之一
第四章第一节人力资源概述
一、人力资源的经济理论基础
（一）经济学中的生产要素理论经历四个阶段
阶段
内容
代表人物及观点
两要素论
土地、劳动
威廉•配第
三要素论
土地、劳动、资本
萨伊
四要素论
土地、劳动、资本、企业家
阿尔弗雷德•马歇尔
五要素论
土地、劳动、资本、企业家、知识
★彼得•德鲁克（现代管理之父）
（二）“X效率理论”:
与新古典经济理论的假设（劳动力同质）相对应
1.生产过程中存在很大的不确定性，其根源则在于个人的心理动机及其导致的行为。
2.任何个人都只是有限理性的，而非完全理性
个人的努力程度存在不确定性以及惰性区域.
4.劳动者的行为取决于他们受到的压力。
只有压力适中时劳动者才会达成最优工作绩效。
5.企业与员工的利益并非总是一致的。
●X效率理论的立足点：
人力资源要素在企业生产过程中的特殊作用。
（三）人力资本投资理论：
提出者是美国著名经济学家西奥多•舒尔茨。
人力资本投资理论内容：
（1）人力资本的投资收益率高于物力资本的投资收益率。
（2）人力资本包括在教育、培训以及劳动力迁移等此类活动中积累的所有投资。
（3）人力资本重点强调了人所具有的智力、受过的教育与培训以及所掌握的工作经验等的重要性，是能够为社会和组织带来经济价值。
二、作为组织要素的人力资源
（一）德鲁克的观点（被称为现代人力资源管理的奠基人）
1.人力资源，即企业所雇用的整个人是所有资源当中最富有生产力、最具有多种才能，同时也最丰富的资源，从工程角度找出最佳运用方式
2.把工作中的人力当成“人"
来看待，重视“人性面”，强调人的道德观和社会性，批判泰勒的科学管理把人视为机械的做法。
3.人力资源和其他资源最大的优越性：
协调、整合、判断和想象的能力,人是有办法控制自己究竟要把工作做到多好以及做多少工作的,会积极参与整个流程。
4.人对于工作是有绝对自主权的，只有人本身，才能充分进行自我利用、发挥所长.
（二）企业资源基础理论中的人力资源
美国管理学家杰伊•巴尼的观点：
组织绩效取决于物质资源、人力资源、组织资源。
成为异质性资源必须具备的四个特性，即有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性。
三、人力资源概念的内涵：
1.人力资源既可以指人,也可以指能力2.人力资源包括宏观和微观两个层面3。
人力资源包括当前人力资源和未来人力资源4.重点在于质量而不是数量
四、人力资源的特性：
能动性、社会性、开发性、时效性。
第二节人力资源管理概述
一、人力资源管理的发展简史
人事管理萌芽阶段：
当时的人事管理主要承担的是福利方面的工作
2.科学管理阶段:
弗雷德里克•温斯洛•泰勒（科学管理之父）提出
把人当机器，以提高生产率出发点,泰勒在动作研究和时间研究的基础，强调的是操作规范化和差别计件工资制以及科学地挑选和训练工人.
3.人际关系运动阶段（人际关系学说）：
梅奥和弗雷兹•罗尔西斯伯格在霍桑工厂的研究
结论：
满意的工人是生产率最高的工人。
社会互动以及工作群体对产出、满意度有重要影响。
工会主义开始崛起，劳资关系成为美国企业人事管理职能重要方面。
传统人事管理成熟阶段（人力资源管理概念出现的因素）：
人力资本理论正式提出;
2.二次世界大战后兴起的行为科学不断发展；
作为一门学科的人力资源会计出现了
5.人力资源管理阶段（观念变革）:
已全面覆盖人力资源战略与规划、职位分析等各项职能
6.战略性人力资源管理阶段:
需要满足两个方面的基本要求：
其一是能够推动组织总体经营战略的实现；
其二是包括一整套相互补充并且具有内部一致性的各种人力资源管理实践.
二、现代人力资源管理的核心功能：
人力资源的吸引、保留、激励和开发,通俗的说法即人才的选、育、用、留。
人力资源管理属于一种支持性活动,主要作用在于为企业的核心价值创造流程提供支持,以确保主要价值创造活动得以顺利完成.
人力资源管理对于一个组织的整体作用可以借助价值链分析加以说明
人力资源管理对于一个组织的作用主要表现在:
1.帮助企业达成战略目标和经营要求;
有效利用组织中全体成员的技能和能力；
是员工的工作满意度和自我实现得到最大限度的提高,工作、生活质量不断改善；
就人力资源管理政策与员工其他利益相关者进行沟通；
5.帮助企业维护伦理道德政策以及履行社会责任；
以一种统筹兼顾个人、群体、组织和公众利益的方式进行变革管理。
三、逻辑体系：
任何人力资源管理都沿着人力资源理念（哲学）→政策→制度→实践顺序展开（政策比理念更具体，但仍然比较宽泛）
四、中高层管理者的人力资源管理责任
高层管理者：
战略制定者和外部资源获取者、中层管理人员的导师和教练、企业的精神领袖、自我开发者。
中层管理者：
员工培训开发、评价报酬、工作积极性、满意度和绩效,激励和留住员工
第五章第一节工作分析概述
一、工作分析：
通过系统分析的方法来是确定工作的职责，以及所需知识和技能的过程.
二、工作分析的内容
（一）工作设立的目的:
工作设立的目的是指该工作为何存在，有何意义。
（二）工作内容：
包括工作活动、工作责任、如何完成工作。
工作活动：
包括任职者所要完成的工作活动、任职者的工作活动产出、任职者的工作活动标准。
工作责任：
包括管理责任和非管理责任。
3.如何完成工作：
是指任职者如何进行工作活动以获得预期的工作结果，主要包括工作活动程序与流程、工作活动设计的工具与机器设备、工作活动设计的文件记录以及工作中的关键控制点。
（三）工作联系：
横向联系和纵向联系。
（四）工作发生时间：
工作时间安排是否有固定时间表，工作时间制度，工作活动频繁程度区分
（五）工作环境：
工作的自然环境、工作危险性以及工作的社会和心理环境。
（六）工作任职者要求
三、工作分析在人力资源管理中的作用：
人力资源规划、人员招聘、人力资源培训与开发、绩效管理、工作评价、薪酬管理、员工职业生涯规划
四、工作分析的实施流程：
准备阶段—实施阶段-形成结果阶段-结果应用阶段
（一）准备阶段
1。
确定工作分析的目标:
工作分析的目的不同，需要收集的信息也不同。
2。
调查工作相关背景信息：
企业内部信息、企业外部信息
3.制定总体实施方案：
包括工作分析的总目标、总任务及意义；
工作分析的组织形式与实施者；
工作分析的实施步骤、大体时间安排及预算；
工作分析所需收集的信息；
工作分析的预期成果。
4.建立良好的工作分析氛围
（二）实施阶段 1。
制订具体实施计划
运用工作分析技术收集工作相关信息（访谈法、观察法、工作实践法、问卷调查法、工作日志法、文献分析法及主题专家会议法等，此外还有一些现代的工作分析方法）
典型职位（标杆职位）的选择考虑因素有：
职位的代表性2.关键程度3.职位内容的变化频率和程度4.任职者的绩效
3.整理和分析工作相关信息
（三）结果形成阶段
1.审查和确认收集到的信息
2.制定职位说明书：
包括工作描述（工作自身特性）和工作规范（工作对人的要求）
（四）结果应用阶段：
会议讨论、书面交流核对工作分析结果。
征询意见。
相关人员签字。
职位说明书等文件的管理和使用是一个动态的过程。
五、工作分析的实施技巧
（一）实施时机的选择:
新企业、新职位、新技术、新方法、新工艺新
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