银行敏捷化转型挑战与方向Word格式文档下载.docx

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Friendsurance在Facebook上销售保险产品，根据投保人需要的保险类型将他们分为不同的互助小组，Friendsurance采取小组返利的方式督促投保人不要骗保并且降低保险赔付率的发生。

二是注重客户体验。

数字化手段提供最佳的客户体验，只有实现了交互体验设计，才能够留住客户、吸引并获得最大的客户选择。

工程机械设备生产商卡特彼勒公司，考虑到部分中小企业无法支付昂贵的挖掘机设备购买费用，而另一部分购置了设备的企业因为闲置问题而产生成本，因此构建了线上挖掘机出租平台，解决了双方的难题。

仿造此法，卡特彼勒农业生产设备条线也构建了收割机出租平台，随着用户需求的不断丰富，又进一步扩展到线上农产品交易，提升了客户体验。

三是数据驱动。

以数字化形成全方位的企业洞察力，以数据驱动满足企业精细化运营，提高差异化服务、按需满足需求、降低成本。

连锁便利店集团7-Eleven利用智能化系统实时采集货物变化数据，分析消费者购物偏好，以此调整货架商品摆放，通过精细化管理最大限度提供消费便利。

7-Eleven的数据管理经验被跨界学习吸收，保险公司纷纷加大数据分析力度，在线上订单系统的每个环节设置数据采集点，以全面了解投保人的需求。

四是构建平台，开放生态。

数字化企业需要具备开放的生态能力，联合合作伙伴提供综合化的服务，而不仅仅是单一化的产品。

腾讯基于互联网生态，将自己的能力开放给合作伙伴，实现各行各业升级转型的需求。

例如，整合基于医院、外企、主管单位、卫健委在内的分散在各个地方、各个专业领域的资源，使医疗资源发挥更高利用率。

五是科技创新。

只有通过数字化手段不断创新、不断推出新的产品，才能成为顺应时代潮流需求的企业。

KPMG2018年全球科技创新报告中，阿里巴巴超越Facebook、亚马逊、谷歌等美国企业，成为全球最具颠覆能力的科技企业，阿里巴巴的云计算、移动支付、物流等科技创新领域取得多项成果，已经成为企业的敏捷化转型模板。

银行的敏捷化转型已经迫在眉睫，早在2016年，中国的移动支付就已经超过银行卡支付；

2017年3月有调查显示，70%的国人不带现金或银行卡也能放心出门；

目前已有40%的千禧世代利用语音助理购物，预计到2020年，这个数字将超过50%。

想避免陷入“柯达时刻”的银行必须以客户为中心实施敏捷化转型，利用新技术对银行客户服务和业务流程进行数字化再造，提供全渠道、无缝式、个性化的产品和服务，全面实现业务处理的数据化、智能化。

实现商业银行敏捷化转型的目标，需要有金融数字化生态技术平台的有效支撑。

首先，要建设统一的数字化技术平台。

以分布式架构、微服务、敏捷开发、持续交付等技术能力支撑互联网金融核心系统，同时，以云计算、人工智能以及大数据技术丰富风险管理手段，甄别、防范和化解跨地域、跨行业的穿透性金融风险。

其次，银行业务架构的变革，对IT架构提出了新的要求。

既要支撑相对传统的核心业务系统的安全可靠运行，也要支撑以云计算为基础、以数据切分为特征的分布式架构，满足业务快速创新的需要，具备扩展性、低成本、降低运行风险等方面的特征。

再次，需要选择能给客户带来敏捷体验的合作伙伴，建立生态合作平台、人工智能平台、数据服务平台、工程效率平台等，纵向挖掘业务价值潜力、横向开创业务蓝海，在全渠道业务模式下以金融科技打造综合竞争力。

2.敏捷银行VS传统银行

敏捷银行的五大核心特征

银行敏捷化转型的目标，是借助数字化、智能化手段，为个人客户提供大众客户化定制服务，以及提升对公司机构客户的定制化服务水平。

在敏捷银行的发展方向是某种形式的“市集银行”（marketplacebanking）。

在“市集银行”里，传统银行的商业模式将转变成数据密集、以平台为基础的市集，多家金融服务业者会争相为客户提供高度客制化的高价值产品。

金融服务可借由预测演算法即时提供，客户可在无人驾驶车里或家里，通过语音界面，如Alexa、Siri、MagicLeap、HoloLens等虚拟现实设备获得服务，也可携带功能持续扩增的智能手表或手机，获得符合自身风险回报个性化特征的适时、适量、适当分期、适当价格的银行服务。

传统银行与敏捷银行的区别

传统银行的IT系统往往被统称为“信息化”系统。

信息化主要面向内部用户设计、面向内部业务流程的信息化，主要代表企业为IBM、Oracle、SAP、EMC、HP等的科技企业，帮助银行通过信息化手段代替原有的手工作业流程，以提升银行管理和员工作业效率。

最为关注的是企业级的稳定性与可靠性，而非快速创新、用户体验和灵活扩展能力。

与信息化代表的面向企业端科技不同，数字化本质上是一系列面向客户端（2C端）科技创新，包含大量2C端的科技能力。

例如，移动互联网、社交化、AI人工智能、人脸识别、指纹识别、语音识别、图像识别、VR/AR、IOT、区块链等，这些技术融入2C端的服务与应用中，使得企业能够通过数字化的技术手段实现，提供最佳的客户体验、释放客户端与生产端的信息不通畅和不对称，解决了传统技术带来的需求瓶颈，最大限度地满足了群体性需求，甚至激发新需求和创造了新的商业模式。

与传统银行相比，敏捷银行有如下一些区别见表2。

传统银行通过敏捷化转型捕捉新机遇

数字化业务已逐渐成为传统银行的重要收入来源，国际领先银行在基于移动端和互联网平台的业务模式创新上不断推陈出新。

近年来的直销银行模式已更加紧密地嵌入各个生活应用场景，通过与线上高频用户平台对接合作，大幅增加高频应用场景和客户触点。

商业银行可以借鉴金融科技公司，向客户群体销售品类更加丰富的商品，以在Bank3.0乃至Bank4.0时代持续保持竞争力。

3.银行敏捷化转型挑战与方向

敏捷化转型的四大挑战

根据Gartner的调研数据，在全球范围内，Bankingandinvestment领域中3%的企业没有敏捷化转型计划（nodigital），16%的企业有敏捷化转型意向（ambition），14%的企业正在酝酿过程中（design），已经初步形成转型成果（deliver）和实现转型规模（scale）的企业分别占24%，而19%的企业已经开始进行敏捷化转型升级迭代。

然而，每跨越一个等级，需要突破壁垒的难度也随之加大。

商业银行在敏捷化转型过程中将面临以下四大挑战。

一是技术挑战。

早期的企业IT架构为打通系统孤岛，各个系统间采用单点连接方式。

随着系统越来越多，这种集成方式演变成复杂的“蜘蛛网”，带来了操作复杂、敏捷度低等困扰。

如何打造松耦合的混合云集成平台，敏捷实现孤岛系统的数据融合、应用重组和业务构建，形成API构建平台、API管理平台和集成编排平台的流畅架构是考验银行敏捷化转型的最大技术挑战。

二是建立数字化KPI的挑战。

敏捷银行需要建立新的考核度量标准。

数字化KPI使企业管理者能够衡量数字业务计划的影响力，并帮助他们根据可测量的价值和性能重新校准与调整数字化模式。

良好的指标应该影响到高管决策，如预算分配、业务流程改进和文化变革，然而目前银行业数字化KPI的建立尚不成熟。

三是数据安全和客户隐私挑战。

在享受科技所带来的便利的同时，个人客户信息被非法收集和泄漏，黑客攻击、勒索和互联网诈骗屡屡发生，因此要高度关注信息安全、隐私保护以及法律合规风险。

此外，大数据时代，银行在全面获取客户信息的同时，还需要准确分辨客户的隐私边界，制定明确的规章制度来约束数据使用权限。

四是文化挑战。

敏捷银行需要从项目管理转型为产品管理，运营机制的变化或将重塑原有的企业文化。

如果没有一个专注于敏捷发展、愿意授权的企业文化，容易导致孤立的组织架构，敏捷化转型和创新就会受到阻碍。

银行敏捷化转型方向

股份制银行是敏捷化转型的主要参与者。

股份制银行寻求差异化竞争，寻求科技创新与引领，本身具有一定的客户基础与市场规模，也具有比较强烈的革新的意愿和诉求，具备进行全面敏捷化转型的良好潜质。

领先股份制银行的成功经验为银行业的敏捷化转型提供了借鉴。

当前，部分股份制银行正在考虑建设全新的互联网业务能力：

全新的移动前台、互联网业务中台、分布式后台，把二、三类账户在构建全新的互联网分布式核心平台上，打造平台化的互联网移动业务、产品中台、资产中台、客户中台能力。

1.移动前台转型

一是体验优化。

运用指纹、人脸影像等技术突破纸质、人工基础的客户交互，提高流程效率；

通过短信、微信等进行交易后的即时反馈，对客户投诉进行多维分析；

紧跟需求，推动数字化产品创新。

二是全渠道战略。

通过互联网、生物应用、多媒体等技术改造网点（如智能叫号、生物识别ATM），解放人力专注于围绕客户需求提供金融解决方案建议；

打通线上流程，通过网银、移动端升级实现更多业务迁徙至线上；

无缝融合线下实体网点与线上渠道；

以客户为中心，全面汇集不同渠道产生的交易资料和客户数据，创建客户360度全景画像，提供一致的客户体验。

三是个性化营销与服务。

对交互数据、舆情分析、交易数据等进行大数据分析，打造客户全景视图，对客户进行精准划分和判断；

根据大数据分析结果精准判断客户需求类型，为客户推荐真正需求的产品和服务；

利用技术手段提供定制产品及服务，如利用认知计算的分析能力，为客户制定个性化的投资建议和投资组合；

基于分析结果为客户提供不同价格的选择方案。

2.业务中台转型

一是产品设计组件化。

引入组件化设计思维，建立产品结构化框架，开发产品公共功能组件，直接运用组件装配产品，提高产品创新的速度。

二是风险控制优化。

通过物联网技术可以采集到担保物的状态，进行实时监控；

与电商企业合作，根据卖家的交易流水信息快速审批贷款；

分析客户之间的关联，及时找到潜在的洗钱对象并阻断交易。

三是合规审查优化。

通过认知计算提高合规审查的效率和效果并降低成本，自动检索法律法规要求，结合从历史案例中学习到的业务规则，提示交易中可能的不合规之处，为合规审查人员提供决策支持。

四是运营优化。

利用认知计算分析能力和自然语言处理（NLP）能力，分析呼叫中心的海量非结构化信息，找到客户最为关心的共性问题，反馈给后台部门，推动产品和服务的设计和改进；

通过智能化的分析，对于柜面操作、前后台分离、智能排班等领域，从风险控制、客户体验提高及成本控制等方面提供持续精细的流程优化措施。

五是数据分析。

在不泄露客户隐私的前提下，探索与外部企业合作，基于大数据分析，识别某一类客户的购买特点和需求，为客户提供有针对性的服务，银行与数字整合服务商之间的数据共享协议将越来越多。

3.分布式后台转型

一是利用云平台创新。

简化流程提升内部效率，降低复杂性以便管理更多的数据；

实现客户关系和数据的货币化，加快产品上市时间，更便捷地引入合作方；

第三方服务可以扩展到银行的生态系统，扩展开放式协作和共享，便于系统性引入创新。

二是区块链技术应用。

在清算和结算、大额支付、股票和债券发行，以及参考数据等方面应用区块链技术。

三是制定“双速IT”战略。

快速响应客户的需求，保证核心系统的稳定性和可靠性；

在开放平台上，利用快速迭代的设计和开发方法，构建新的账户体系，满足客户的支付需求。

4.培养银行的敏捷领导力

重视数字化顶层设计，保障资源稳定投入

商业银行应及时了解、研判和预测金融发展的未来方向，灵活调整战略决策，做好数字发展的总体规划和顶层设计，形成综合性战略布局，同时，重视数字化核心平台的建设，与外部机构合作开展关键应用技术攻关研究，通过持续的资金投入保障数字化发展战略的稳步推进。

以某股份制银行为例，2018年上半年开始，该银行按照上一年经审计营业净收人的1%作为金融科技创新项目基金，达到22.1亿元。

截至2018年7月底，全行已立项项目423个，主要投向基础设施建设，服务体系的升级转型以及生态场景建设三个方面。

聚焦业务价值创造，以科技创新引领业务转型发展

加强人工智能、大数据、区块链等技术的场景挖掘与实际运用，重点支持个人金融、公司金融、金融市场、风险管控等多个关键业务领域的产品创新与转型发展，以技术创新推动业务流程重塑、业务模式创新、业务生态拓展。

一是加强对各类消费场景下的客户及其消费行为特征的研究，如建立教育、旅游、租房、耐用消费品等消费信贷客户群体的客户画像，联合各类消费场景平台，针对性地设计消费信贷产品，优化客户体验感，提升获客能力及客户服务能力。

二是以交易银行和供应链金融为突破口，综合运用物联网、区块链等金融科技技术，将银行产品嵌入对公客户生产经营活动，动态获取物流、信息流、资金流数据，在此基础上对传统保理业务、经销商融资、动产质押等对公供应链金融产品进行科技化改造，提高供应链金融产品与客户实际需求的耦合度，而且金融科技的运用也可以有效降低供应链金融产品的作业成本。

三是探索与第三方公司等合作，通过行业财务分析软件、大数据分析模型等工具，为行业专业化投研提供智力和技术支持。

创新组织形式，设立直销银行子公司

直销银行与传统网络银行业务的主要区别不仅仅是一种获客渠道，而是需要建立独立的客户经营、服务及产品设计、风险管控体系，借鉴互联网、金融科技、生态圈等多种手段，再造一个“子银行”。

未来设立直销银行可充分利用各股东优势，围绕“智能制造的产业链”和“智能生活的生态链”，提供一揽子的金融与非金融服务，加强母行与子公司协同联动，借助场景引流扩大市场渠道，并通过打造高素质科技人才队伍，提供科技支撑。

推动新一代智能化网点转型

一是深入研究网点业态与定位，形成旗舰店、综合性网点、专业网点、全自助银行等多方位的网点管理体系，并加强针对不同业态网点的产能管理。

二是推动网点的智能化转型，不断跟进新技术、新设备的使用，在推广智能柜员机等智能设备的同时，与柜面交易的流程优化、柜面人员的分流、以及加强客户营销团队等相结合，提高客户体验、提升网点效能。

三是加强网点的“请进来”与“走出去”，“请客户进来”与“走出去营销”相结合，提升网点作为银行主要根据地与战斗堡垒的作用，深耕社区、走进企业。

创新体制机制

一是提升总行各业务条线作为全行大脑为前端赋能的能力，逐渐提升经营管理能力，同步推进精细化绩效考核，使总行战略能够清晰有效地传导至各分支机构及和一线业务人员。

二是推进协同机制和激励机制创新，探索建立客户转介、协同销售等创新协同机制，提升总行各业务部门、母子公司、部门与子公司、子公司间的协同联动积极性，并可在子公司探索建立更加市场化的激励约束机制。

如，某银行科技子公司引入战略股东和员工股权激励，其中，员工持股达19%，这种做法在该银行乃至整个银行业都是突破，新的平台在资源、运作体制和效率方面，都将更有优势。

三是推进运营前移，调配部分营运人员参与零售、批发等业务部门的产品开发及设计，打造最佳体验的特色化定制产品。

四是建立完善的专业人才引进机制，调整和优化人才激励和考核机制，加强对科技专业人才的金融业务培训和指导，培养互联网金融复合型人才。