企业战略管理Word文档格式.docx
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（3）社会环境分析（S）：
社会文化，社会思潮，社会结构和社会主体。
（4）技术环境分析（T）：
技术趋势理解，核心技术把握和市场氛围营造。
产业环境分析：
（1）五力竞争模型
五力模型详解：
“五力”
扮演角色
应采取措施
潜在进入者
潜在对手
设置进入壁垒
业内竞争者
直接对手
打造竞争优势
潜在替代者
潜在终结者
消灭或转型
供应商
合作伙伴
共同发展
消费者
衣食父母
价值分享
（2）六力互动模型
即在五力模型的基础上加上一个互补者。
图形分解如下：
资源供方：
员工、社会、股东
——企业运行基础
↙↙↓↘↘
替代品厂商同行业厂商本企业互补品厂商潜在进入者
↖↖↑↗↗
中间买方——企业买主及买主的买主
卖方↑买方
最终买方：
顺客——企业生存之本
↙↓↓↘
潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客
2．微观环境分析：
商业模式九要素模型：
①消费主张②消费者目标群体③分销渠道④客户关系⑤价值配置⑥核心能力⑦合作伙伴网络⑧成本结构⑨收入模型
公司内部资源描述矩阵：
闲置资源
活力资源
资源
资低
源
利中
用
度高
低中高
资源转移性
VRIO框架：
资源或能力
对竞争力的影响
优势或劣势
是否有价值
是否稀缺
是否模仿成本高
是否被组织利用了
否
—
↑
↓
是
竞争劣势
弱势
竞争均势
强势
暂时竞争优势
强势及独特能力
持续竞争优势
强势及持续独特能力
波士顿矩阵：
①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；
②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；
④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
内部环境分析方法：
（1）IFE矩阵分析法：
是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。
通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。
（2）CPM矩阵分析法：
用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
二、战略匹配：
是指公司寻求的竞争优势与公司用以获取竞争优势的流程能力与管理政策之间的一致性。
战略匹配分析是根据机会、威胁分析和优势、劣势分析的结论，利用战略匹配工具制定可行战略备选方案的过程。
1．战略匹配的方法：
SWOT矩阵分析法：
优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。
SWOT分析法的核心在于战略的“匹配”，即根据企业的优势、劣势及机会、威胁设计出SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，以此来获取独特的竞争优势，使企业在行业中取得有利地位。
●优势——机会（SO）战略是一种发挥企业的内部优势同时注重把握企业外部机会的战略。
●劣势——机会（WO）战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或通过改变自己的劣势从而提高把握外部机会能力的一种战略。
●优势——威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略。
●劣势——威胁（WT）战略是通过减少劣势来回避外部环境威胁的一种防御型战略。
优势——S
劣势——W
机会——O
SO战略：
密集型战略
一体化战略
多样化战略
WO战略：
稳定型战略
紧缩型战略
发展型战略
威胁——T
ST战略：
多样化战略
WT战略：
放弃型战略
清理型战略
SWOT矩阵战略匹配图
SPACE矩阵分析法：
SPACE矩阵的轴线采用了两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA），以及两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
BCG矩阵分析法：
●问题——产业增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率却比较低的业务，表明实力不强，不具优势。
●明星——产业增长率高，有进一步的发展机会，同时相对市场占有率也比较高，企业在该行业中具有较强的竞争力。
●现金牛——产业增长缓慢，占有较高的相对市场占有率，具有较强的竞争优势。
●瘦狗——产业增长缓慢，而且企业又无竞争优势。
IE矩阵分析法：
IEF加权评分
强（4.0~3.0）
中（3.0~2.0）
弱（2.0~1.0）
E
F
加
权
评
分
（4.0~3.0）高
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
（3.0~2.0）中
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
（2.0~1.0）低
Ⅶ
Ⅷ
Ⅸ
①落入Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ象限的业务应被视为增长型和建立型（growandbuild）业务。
所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资／扩展战略。
②落入Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ象限的业务适合采用坚持和保持型（holdandmaintain）战略,或选择／盈利战略。
如市场渗透和产品开发战略等。
③落入Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ象限的业务应采取收获型和剥离型（harvestanddivest）战略或收获／放弃战略。
P∕MEP矩阵分析法：
以竞争地位为横坐标，分为强、中、弱三个阶段，以产品——市场演变阶段作为纵坐标，分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。
产品生命周期阶段
竞争地位强
竞争地位弱
开发
建立市场份额
成长
发展（成长）
市场集中
扩张
增加市场份额
市场集中或抽资、清算
成熟
维持现状或抽资
抽资或清算、放弃
衰退
市场集中、抽资或削减资产
转向、清算
GS矩阵分析法：
以竞争地位和市场增长作为两个评价的数值，把整个矩阵分为四个象限，各类企业均可按照评价的数值来确定企业所处的象限，从而选择适合企业发展的战略。
市场增长迅速
第二象限
1.市场开发
2.市场渗透
3.产品开发
4.横向一体化
5.剥离
6.结业清算
第一象限
4.前向一体化
5.后向一体化
6.横向一体化
7.集中化多元经营
第三象限
1.收缩
2.集中化多元经营
3.横向多元经营
4.混合式多元经营
第四象限
1.集中化多元经营
2.横向多元经营
3.混合式多元经营
4.合资经营
市场增长缓慢
弱竞争地位强竞争地位
2．战略评价的方法：
战略的定性评价法：
主要步骤：
●根据检验标准，拟定若干具体问题
●回答上述的这些问题以考察战略符合标准的程度
●评价优劣并决定取舍
QSPM矩阵法：
是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。
策略1
策略2
因素
权重
分值
AS
TAS
O1
O2
T1
T2
S1
W1
TOTAL
吸引力分数说明
分数
机会
威胁
优势
劣势
5分
充分抓住机会
很好应对威胁
充分利用优势
很好的弥补劣势
4分
较好把握机会
较好应对威胁
较好利用优势
较好的弥补劣势
3分
把握机会程度一般
应对威胁能力一般
利用优势程度一般
弥补劣势程度一般
2分
不能较好把握机会
不能较好应对威胁
不能较好利用优势
不能较好弥补劣势
1分
完全没有抓住机会
完全不能应对威胁
完全不能利用优势
完全不能弥补劣势
三、战略实施：
即战略执行，是指整个企业运营等计划活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程。
企业的各种因素相互适应和相互匹配是战略得以成功实施的必要条件。
除了适应性和匹配度之外，还需要战略计划、组织结构、资源配置、领导和控制等活动来配合战略的有效实施。
1．战略实施的概述：
主要任务：
编制战略计划；
建立与战略相适应的组织结构；
配置企业资源；
发挥领导着的主导作用；
处理好战略实施与企业文化的关系；
适当的战略调整或战略变革。
基本原则：
适度合理性原则；
统一指挥原则；
权变原则。
战略实施模式：
指挥模式；
变革模式；
合作模式；
文化模式。
资源配置：
类型
分配方式
含义
资源不变型
公式化分配
企业使用一个公式作为分配的出发点。
自由讨价还价分配
公司总部和部门、组织分部之间通过讨价还价确定资源配置额度，讨价还价后确定一个结果
资源增长型
总部分配
集中划定优先领域，由组织总部来进行资源分配
公开竞争分配
组织总部通过公开竞争来分配资源
有约束的竞价方式
各个组织或部门可以竞价要求额外的资源，但要在组织制定的标准和限制范围内进行
资源下降型
上级分配
部门企业中的再分配简单的有上级来决定
公开竞争的方式实现再分配
资源从一个领域转到另一个领域
2．组织结构：
简单结构→销售增长→职能制结构→规模扩大→多部门结构
简单结构：
职能型结构：
多部门型组织结构：
网络型组织结构：
国际化经营的组织结构：
跨国公司地区总部制度盛行；
跨国公司组织结构的扁平化、柔性化趋势；
跨国公司组织结构内、外部网络化。
3．职能战略：
研发战略：
根据阶段分为基础研究、应用研究和开发研究；
根据研发重点分基础研究、产品开发和流程开发；
根据竞争角度分创新型战略，保护型战略，追赶型战略和混合型战略。
生产运作战略：
关键内容：
⑴生产运作的总体战略⑵产品或服务开发与设计⑶生产运作系统的设计与维护
人力资源战略：
⑴人力资源开发战略⑵人才结构优化战略⑶人才使用战啊
财务战略：
⑴筹资战略：
a.短期筹资（商业信用、银行信用和应付费用）b.长期筹资（股票、长期债券和长期借款）⑵投资战略：
a.外延型投资战略b.内涵型投资战略c.并购型投资战略d.联合型投资战略⑶利润分配战略：
第一是债权人利息分配，第二是员工工资、奖金和福利分配，第三是国家税收分配，第四是股东的投资收益分配⑷财务结构战略
市场营销战略：
⑴市场细分战略：
a.市场细分的依据（地理因素、人口因素、心理因素和行为因素）b.市场细分步骤（调查阶段、分析阶段、描述阶段和选择细分市场阶段）⑵目标市场战略⑶市场营销组合战略：
a.产品战略b.定价战略c.分销战略d.促销战略
4．战略领导者：
战略领导者的素质和能力：
（1）良好的道德和社会责任感
（2）高瞻远瞩的眼光（3）较高的创新能力（4）较强的执行力
战略领导者的管理任务：
（1）制定战略规划
（2）发展与维持企业核心竞争力（3）指导战略实施（4）加强战略控制
战略领导者与企业战略类型的匹配：
（1）战略领导者类型：
开拓型、征服型、冷静型、行政型、理财型和交际型。
（2）企业战略类型：
剧增战略、扩充战略、连续增长战略、巩固战略、收获战略和收缩战略。
（3）企业战略与战略领导者类型的匹配：
a.开拓型经理在剧增战略、扩充战略和连续增长战略中的作用是递减的，而在巩固战略、收获战略和收缩战略中也难发挥作用。
b.交际型经理在剧增战略中未能发挥作用，在巩固战略和收缩战略中作用比较大。
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