上海人力资源管理师二级案例分析题库薪酬福利管理Word文档下载推荐.docx
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工人们用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装，或装入箱子及放在货盘架上；
同时要监控检测质量的机器。
鲜多汁公司传统的工作及付酬方式是以
（一）雇人去做每一个阶段上的工作。
（二）使用工作评价和薪金调查去确定每项工作的工资。
鲜多汁公司通用磨坊的做法是利用工作团队：
（一）组成4个15人规模的自我管理的生产团队及一个小型的后勤保障组。
（二）每个团队在其轮班时执行所有的操作。
（三）一个工作头衔：
操作员／技工。
履行所有日常维护工作。
其最重要的角色是监督和控制生产流程。
他们应该能够在问题出现时便探测到生产及质量的问题，并同相关的人员交流这些问题，即便这些问题并不属于自己的工作领域。
鲜多汁公司技能基础薪酬方案的运作方式
（1）技能区
1）每一个生产阶段代表一个技能区。
2）每个技能区有三种代表不同知识和技能提高程度的等级：
⏹1级：
有限的能力。
⏹2级：
部分熟练。
⏹3级：
完全胜任（能够分析和解决生产问题，进行一些大的维护，如重组一台机器）。
（2）薪酬升级
1）最初，新雇员被分配到任一区中并得到起薪。
2）大约3个月后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。
3）该雇员开始在此技能区以2级水平工作，合格后再升入3级或进入一个新区的起始水平，整个过程再重新开始。
4）每一个雇员在一个区内必须工作到2级水平。
工人们如果不能获得该水平的证书将会被解雇。
5）所有的等级，价值相等。
因此，获得一项升级都会得到价值相等的加薪。
（3）培训
1）每一个技术等级都有培训。
2）由生产团队安排。
每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。
3）员工必须等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。
每个技能区有不同数目的职位。
比如说，在材料处理区只有两个职位。
4）一个新雇员通常在4-5年内可以达到最高等级（原有区内的3级）。
（4）授证
1）每一个技能区都分成一系列具体的任务、知识及攻关技能。
这些内容被列在检查表中。
2）作为培训者的雇员使用检查表来确定该员工是否已获得与本区内每个技能等级相关的技能和知识。
3）当培训者认为员工已获得必要的技能后，他将建议发给证书。
这时，该员工的整个团队必须同意授证。
⏹无时间限制。
⏹不进行测试。
4）假如此员工在上一级（他／她已被授予证书的那一级）不能够很好地胜任，那么该员工和培训者都将失去先前的加薪。
1.你认为鲜多汁公司的技能基础薪酬方案是否适用于所有组织？
为什么？
2.请你就鲜多汁公司的技能工资系统的优缺点作一分析。
3.请你对技能基础评价与传统工作评价方法做比较（试从工作价值决定、定价、给付幅度、绩效评价、加薪、训练的角色、升迁的机会、工作改变的影响、薪酬行政管理等方面作比较）。
第三题
在进入上海复旦大学时，庄家明的职业目标就是获得一个小企业管理学位，毕业后开创自己的公司。
他人生目标就是自己当老板，并且把自己对于体育爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。
1994年2月家明运动公司正式开张，基于强调送货快速、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计划，公司成长非常快速。
但当公司成长到目前阶段时，成长开始趋缓，人员争取公司绩效的态度也较为减缓。
目前公司人数已有33人：
其中18位顾客服务代表，每小时工资为45至50元之间；
8个货运代理人，每小时工资为45-50元；
六个文员，工资均为每小时46至50元；
一个副经理，工资为每小时68-73元。
经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的，这样的薪酬体系主要是参考一般服务业公司，而并非自己按照同行业的参考标准。
庄家明希望新设一个管理职务：
采购代理，处理在众多的供货商中进行选择，采购高尔夫器具方面的复杂事务。
而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具上。
由于此职务是新设的，所以他还不知道需要支付多少工资，他希望雇用一位在体育用品采购方面有5-6年经验的人来担任这一职务。
然而目前公司没有参考标准来找出其该给多少薪酬。
在上个月有两个代表都表达了对其小时工资的不公平，并抱怨相对于他们对公司所作的贡献太少，相较于竞争对手薪酬偏低。
另外，有些管理级的干部觉得他们的薪酬制度并不能完全反映他们工作的复杂与辛苦程度。
假如公司希望你对其目前现有薪酬体系进行评估，并重新规划制定一个新的薪酬设计的执行步骤，并且用图加以表示。
第四题
T公司上个月订单突然增加，工厂生产量无法配合，总经理特别指派企划室张经理研究如何利用现有人力及充分利用现有设备以利准时出货。
经过一番调查后，张经理发现公司现有薪资制度是采用计时制，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，实在无法激励工作增加产量。
而按现有制度，每天工作8小时，每小时工资12元，在标准情况下，工作每日可得工资96元。
张经理翻阅生产记录发现工人目前每天平均只能生产92件，如以此种生产量，根本无法如期供应客户的需要。
但如增加工人，又受机械的限制，所以张协理认为只有采取奖工制度，鼓励员工充分利用机械设备增加生产。
张经理建议采用计件工资制度，他所订标准如下：
1.标准工作时间为8小时。
2.每小时工资为10元。
3.标准产量为每小时10件，每天80件。
4.计算方式
工资＝实际工时×
时资率
例如甲、乙、丙三人，其产量各不相同，其工资计算如下：
1.甲每日产量72件，依计件工资制度可领工资72元（照原有工资可得96元）
2.乙每日产量96件，高于标准，可得工资96元（和原有工资制度所得相等）
3.丙每日产量120件，高于标准，可得工资120元（较原有工资制度所得多24元）
新的计件工资制度一经发布，工人听说公司将每小时工资减两块钱，使得每个月的工资少336元，感到非常气愤，于是一些工人怠工并准备辞职另谋他就。
分析要求：
1.你认为T公司现在采用的计时制工资制度，不论员工生产效率，一律以工作时间乘每小时工资率计酬，是否合理？
请说明之。
2.你认为新的工资制度是否合理？
3.假设你是T公司人力资源部经理，公司订单时多时少，往往受到季节性影响，订单多时人员不够，订单少时人员又闲太多，公司请你研拟该项新的工资制度，为了让员工配合该制度的执行以达到公司订单所需要的生产量，你将如何处理？
第五题
南方大学是一所闻名全国的综合性大学，位于广东省南海市。
南方大学拥有理学院、法学院、政治学院、工学院、工商管理学院等15个学院。
其中，公共关系学系是工商管理学院拥有著名教授最多的一个系。
武帮涛教授作为公共关系学系的系主任，已在这里工作了10余年，而且做系主任也有4年的历史了。
公共关系学系是一个师资力量十分雄厚的系，拥有9位在城市规划与设计、公共管理以及管理科学等学科全国知名教授。
武帮涛教授根据每位教师的专长，分配给他们最适合的工作。
比如对于实际操作能力很强的人来说，武帮涛教授不会让他们担任其力不能及的课堂教学工作，而是让他们直接接受企业的聘请，到企业去帮助解决具体的问题。
武帮涛教授认为这样不仅让每位教师能够充分发挥自己的特长，又能为课堂教学的教师创造实际而生动的教学案例，更能够加强学校与企业之间的联系，提高学校乃至公共关系学系的声誉。
这些教师们绝大多数都在南海市生活和居住了10年以上，由于勤奋工作、富有成效，其收入水平也很高。
教授的年薪最高早已超过了20万元，即使最低的也已达9万余元。
他们在南海市已成为令人羡慕的一族。
2001年年初，工商管理学院的老院长退休了，常务副院长安瑞教授被学校聘为新院长。
上任依始，安瑞根据教授们所提出的增加薪水的要求，于开学后第2周便召集了工商管理学院的7位系主任开会，会上宣布加薪一事已经过他的慎重考虑同意实施。
但是，安瑞要求各位系主任尽快提交一份本系教师加薪实施方案。
武帮涛并不担心拿不出方案来，令其担心的事是：
这个加薪方案怎样才能做到令自己系里的每位教授都感到公平、满意，同时又使安瑞感到方案确实合理、可行而获得首肯。
说实话，为教师们加薪是南方大学几乎每年都在做的一件事。
只不过以往都是由校长在自己主持的全校各学院院长和系主任会议上宣布本年度的加薪方案，但是，各档次的加薪幅度以及各档次的人数比例等等事关重大的东西，都由校长决定。
各院各系并没有多大的自主权。
但是，今年学校的加薪方案的制定权下放到各学院，总体精神是各学院的财务收入水平差异在这些年来有所扩大，对于收入不等的各学院，继续让它们按照全校的统一水平加薪已无法获得更好的“奖勤罚懒”的效果。
所以，在学院各系系主任会议上，安瑞院长就强调说：
“今年工商管理学院教师的加薪方案再不能继续原来那种按学校规定的比例，根据工商管理学院整体情况，院里决定今年的加薪平均幅度在7%左右。
同时，为各层级的教师加薪必须根据各位教师的工作绩效确定其增薪的幅度，使得每位教师所得到的增薪数额有明显的差异，以达到调动教师的工作热情的目的。
”
经过数对其他各类因素的综合考虑，武帮涛系主任终于拿出了自己感到十分满意的新的《本年度公共关系学系教师加薪方案》（如表1所示）。
教授姓名
目前年薪
（元）
综合考评得分
（满分为10分）
建议加薪额（元）
建议加薪率（%）
建议年薪水平（元）
许明
张思泉
郑克献
马力
李治国
王海波
倪之福
黄晴
200000
187000
140000
123000
120000
115000
101000
90000
9.0
8.6
8.5
8.0
7.5
7.0
22000
17200
12880
9600
8000
6440
3840
1800
11.0
9.2
7.8
6.7
5.6
3.8
2.0
222000
204200
152000
132000
128000
121000
104840
91000
总计
1076000
—
81760
7.6
1157760
其实此时最令武帮涛教授担忧的事是，这8个教授的平均加薪率超过了学院提出的7%的加薪幅度，也就是说，如果这8位教授的加薪率超出7%的平均幅度，就意味着系里的其他老师的利益因此受到影响，极有可能影响这部分教师的工作积极性，这似乎与院长安瑞的意见相矛盾。
那么这个方案院长安瑞到底会不会接受呢？
武帮涛教授制定的公共关系学系的加薪方案总体原则是什么？
此方案是否存在着与薪酬的激励效应相悖的问题？
请说明原因。
第六题
背景综述
五金电器制造有限公司是一家中等规模的生产小家电的企业，现有职工207人，其中工人125人、工程技术人员36人、管理人员21人，营销人员15人，其他人员10人。
近年来，随着人们生活水平的提高，市场需求量呈现不断增长的态势，公司总体发展不错。
总经理张辉对企业目前的情况比较满意。
根据市场行情预测，以后5年市场需求将保持同比例增长。
这样的话，总经理张辉认为目前正好是公司大发展的时候。
尤其是，张辉在看到销售部经理李利的市场预测报告后，更坚定了他进一步扩大生产规模的决心。
如果生产规模要扩大，那么，就需要补充相应的各类人员。
人员的增加势必增加成本，所以，张辉在考虑规模扩大的程度的时候，不得不重新审视一下公司的人力资源成本。
于是，张辉马上打电话叫来了人力资源部经理王津津。
张辉说明情况后，请王津津谈谈公司人员配备及费用等的具体情况。
王津津沉思了一会儿说：
“公司2002年薪酬福利总额为8280000元，而且每年根据公司经营状况好坏都有所变化，根据过去的情况来看，通常都会有3%~5%的增长幅度的。
当然，如果公司经营状况恶化的话，薪酬福利总额也会下调。
另外，每年公司都会定期对员工进行培训，以提高他们的工作技能和能力。
培训有的针对技术工人，有的针对中层管理人员。
通常每年的培训费用在25万元~30万元左右。
“那么说，所有的人力成本就这些了？
！
”总经理张辉问。
“当然不仅仅是这些。
”王津津说，“一般来说，人力资源成本包括获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五大类。
刚才说的那只是人力资源成本中的使用成本和开发成本。
像离职成本和获得成本就还没有包括进去。
”“那么，这部分大约是多少呢？
”张辉进一步询问。
王津津喝了一口水后，接着说，“过去5年，公司的人员流动率一直保持在5%。
根据我们人力资源部测算，由于离职所造成的损失平均人均每年是1500元左右。
而公司每招聘一人平均需花费500元。
”“看样子，公司要扩大生产规模、增加员工的话，人力资源成本也会有大幅度增长。
”张辉说，“根据目前公司情况，初步预计2003年新增人员为28人，其中工人10名，技术人员10名，中层管理人员5人，营销人员3人。
那么，你估计2003年的人力资源成本会增加多少？
”“那我回去算一下吧！
2003年的薪酬福利总额增长率就按去年的3%算，员工的技术与管理技能的培训则按30万元算，您看如何？
”王津津说。
“好的！
”张辉回答道。
作为王津津的助手，你如何编制公司的人力资源成本报表。
第七题
WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。
铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。
为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。
决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。
经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终被迫接受了现实。
实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。
如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0．27％提成，即设计的工程产值达100万元，可提成设计费2700元。
当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。
分配政策的改变使小组每日完成的工作量有较大幅度提高。
组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。
然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。
彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。
实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。
9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。
他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴198元。
虽然在随后的10月份，他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。
尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利益，但是意见还是一大堆。
小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人了。
1.彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目?
如何理解技术人员需要和动机的变化?
2.“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制?
参考答案
策划要求1：
问题分析：
该公司长期以来通过工作评价的方式，建立其整体的薪酬体系，已符合内部公平原则，但当原先建立的内部公正性原则被打破时，难免会受到其它员工的质疑，破坏公司制度，进而影响士气。
薪酬管理应遵循以下原则：
1）.对外具有竞争力原则
2）.对内具有公正性原则
3）.对员工具有激励性原则
策划要求2：
一个有效的薪酬管理制度，除了要重视内部公平性外，外部公平性亦不容轻忽。
当外部公平性无法满足时，最可能的结果，就如同个案公司一般，造成人员流动率偏高，或者招不到人的窘境。
有效的解决方式：
1）定期调查外部市场的行情，以了解公司的薪酬制度是否已经偏离市场行情。
2）定期地重新审视工作评价。
工作评价制度并非一经评价之后即一成不变，应定期地对全公司的各项工作职缺重新评价。
3）评价时所考虑的因素，建议可以包括“市场劳动力供给状况”的项目，如果该项职缺的职种，在劳动市场中需求大于供给，完全由卖方市场（劳工）决定，则该项职缺的职种在“市场劳动力供给状况”的项目，即可被赋予较高的权数，相反的，如果该职种人力在劳动市场上供应无缺，则在此项则可赋予较低的权数，甚至将权数等于0。
如此，即可反映实际的状况，既能符合外部公平，又能兼顾内部公平。
4）在考虑市场劳动力供给状况时，必须分析该职种劳动力的短缺系属长期结构因素，抑或只是短期的现象。
工作评价应强调的是较长期的因素。
工作评价若修订得过于频繁，对于成本及时间也是一种浪费。
5）进行工作重组，对该项职种工作，增加其工作内容或工作的复杂度，使之能有较高的工作评价，且名实相符。
技能基础薪酬方案并不适用于所有组织，最理想的环境也许是一个没有很多等级的公司，它进行分权性的决策，运用自我管理的工作团队，强调劳动力柔性以及员工发展。
技能基础薪酬方案在传统的层级组织中最无效，这种组织只在相对稳定的条件下使用例行的技术。
优点：
1）获得更多技能的工人可以完成整个生产过程的各个部分，他们因此可以共同工作以解决瓶颈问题。
2）掌握多种技能的工人将不再受仅仅做整个工作的一部份的限制，所以他们可以：
◆与做生产或服务部分的其它人员进行更有效的沟通，因为他们现在了解这些正在做的事。
◆更有效地解决问题，因为他们对公司有更广泛的了解。
◆更加致力于观察公司的有效运作，因为他们对整个运作有了总体认识。
缺点：
1）由于这一方案要付给雇员更高的报酬，从而增加了劳动成本。
2）如果两个人正在做相同的工作，只因为其中一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就会产生不平等的知觉。
3）如果该组织不能以一种为自己的产品或服务增加重要价值的方式使用技能熟练的雇员，那么就不是成本有效的做法。
4）一名员工比另一名员工有更多的技能，将产生如何来确定的问题。
当这种确定来自主观决定，就将带来公平的问题，甚至导致雇用歧视的申诉。
5）开发其它培训方案和证书考试的需要成为一种管理负担。
策划要求3：
技能基础与传统工作评价方法比较
组成
技能基础评价
传统工作评价
1.工作价值决定
依据技能。
依据整个工作。
2.定价
很困难，因为薪资制度与市场给薪水准高度相关。
较容易，因为薪资依据劳力市场中的标竿工作而定。
3.给付幅度
很广；
整个技能群组有相同的给付幅度。
因工作类型及给付幅度的宽度各有不同。
4.绩效评价
能力测验。
绩效考核评分。
5.加薪
依据技能获得（以通过能力测验判定）。
依据年资、考绩，或实际产出。
6.训练的角色
对工作弹性的保持及员工薪资增加非常重要。
因应企业需要。
7.升迁的机会
较多机会；
任何通过能力测验者都可升级。
较少机会；
除非有职位空缺，才有升迁机会。
8.工作改变的影响
薪资维持不变，除非技能精熟度增加。
随着新工作，薪资立刻变动。
9.薪酬行政管理
困难，因为须要注意薪酬计划中的各种层面（训练，认证）。
困难度依工作评价及薪酬分配复杂性而定。
参考答案：
公司的薪酬体系需要以外部竞争薪酬与个人职务重新订定薪酬制度，以作为日后新职务和人员聘用薪酬的参考。
按照公平理论，公司薪酬可能缺乏内部与外部公平性。
⏹外部公平：
外部公平受外界环境的影响，可视为业界的报酬水平。
意指企业薪酬水准同其它组织的薪酬水准相比较，着重在组织之间的薪酬水准相对高或低。
透过外部薪酬调查可以搜集同业或相近企业有关薪酬水准的信息，以作为公司薪酬水准制定的参考依据。
⏹内部公平：
意谓薪酬政策内部的一致性，组织内部建立的报酬结构需符合内部公平。
其着重在于组织内部不同工作或技能间的报偿水准相对高低，应该以工作的内容或技能复杂度。
透过工作评价来比较每个工作的相对价值，以达到内部公平性。
（2分）
⏹员工个人公平：
外部公平和内部公平无法考虑到员工个人本身的差异，因此员工个人公平层面需考虑报酬的弹性调整，以符合员工个别的状况。
个人特征的差异包括员工个人绩效、学历或资历的差异。
在薪酬实务中，每个工作的薪酬水准都有职等的设计，以作为因应这些个人特征差异的调整弹性空间。
项目策划：
薪酬设计的步骤
外部薪酬调查
工作分析
工作评价
工作定价
薪酬调查与调整
在薪酬设计的步骤上，首先我们需要进行工作分析，制定出工作说明书，以便了解工作内容项目。
为了外部公平的原则，需要对外部薪酬作调查，以掌握相同职位在外界的薪酬水准为何。
然后要进行工作评价，工作评价是以有系统的方式来决定组织内每一个工作的相对价值，其方法有工作排序法、因素比率法、工作分类法和点数法等，将组织内部的工作项
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