中国银行人力资源管理改革总体方案Word文件下载.docx
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主要任务
1、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制，全面建设
三支队伍
废除“官本位”，通过职位分析和评估，优化职位设置,对职位进行科学分类，明确各职位的内部等级结构，形成新的职位体系，改变因人设岗和人浮于事的现象。
以实现岗位价值最优化为目标，以公开、平等、竞争、择优为原则，实行全员岗位聘任制，强化任职者聘约、聘期管理和任职资格管理，推行任职者辞职制度，加强聘任的监督管理。
以公开兑聘为主，把公开兑聘、双向选择、市场招聘等多种方式结合起来，拓宽选人用人视野，培养使用好行内各类人才，同时，吸引国际国内优秀人才，积极做好后备人才规划与管理。
开辟多种成才渠道，改变过去单一的行政职级体系，全面建设三支队伍，即建设一支高素质的经营管理人员队伍，一支高水平的专业技术人才队伍，一支高质虽的技能操作人员队伍。
2、建立合同管理用工机制与通畅有序的人员退出机制
对各种形式的用工实行分类管理，逐步建立以合同管理为基础、细化到岗位管理的市场化用工机制，以及通畅有序的人员退出机制。
压缩后线部门人员，充实业务一线岗位，实现人员总虽逐年减少，结构不断优化。
清理现有各种形式的编外用工，严格控制全行编外用工总虽，改进编外用工管理，扩大劳务派遣或人事代理用工范围，探索灵活多样的用
工形式。
对各部门、各分行进行分类指导，不搞一刀切。
对我行正式员工，在依法合规签订或变更劳动合同的基础上，进一步严格劳动合同管理，加强岗位职责与绩效考核，严格执行对不符合续签劳动合同条件人员的有关规定，逐步破除正式员工的“铁饭碗”。
3、建立市场化薪酬体系与有效的激励约束机制
坚持效率优先、兼顾公平的原则和市场化的分配导向，以岗定薪，按绩取酬，建立以岗位绩效工资制为主体的新的员工薪酬体系，改变分配上的平均主义和吃“大锅饭”的做法。
坚持短期激励与长期激励相结合、精神奖励与物质奖励相结合、有效激励与严格约束相结合，将薪酬与责任、业绩、风险直接挂钩，加大对重要岗位的激励与约束，充分发挥薪酬福利的激励与保障作用。
4、建立以价值创造为导向的绩效管理体系
强化绩效管理，将全行发展战略和经营目标层层分解，
形成自上而下、科学有效的绩效目标链，根据全行战略目标、部门和员工个人绩效目标，管理者与员工经常进行绩效沟通，定期开展绩效评估
与反馈，公正运用绩效管理结果，积极培育良好的绩效管理文化，构建以价值创造为导向、激励约束作用明显的绩效管理体系，促进员工职业发展和银行整体绩效进步。
5、完善人力资源开发机制，加快人才培养
牢固树立全员学习、终身学习的理念，积极推动学习型银行建设。
将员工培训、人才培养与开发作为员工队伍建设的重要内容，合理规划，积极推进。
优化整合培训资源，注重投入产出效率，突出重点，讲求实效，虽身定做，开展员工职业生涯管理，大力培养高层次人才与核心人才，形成培育与使用有机结合、员工职业发展专业化与多元化相辅相成的人力资源开发机制。
6、建立专业化的人力资源管理运营体系
转变人力资源部门的观念、职能和作风，优化职位设置与工作流程，调整人员结构，充实熟悉金融理论与银行业务的专门人才，加强专业培训，摒弃传统的“管人”观念，取消不必要的审批手续，实现权力型部门向服务型部门的转变。
精心营造人才成长和干事创业的良好环境，坚持不懈地帮助他们解除后顾之忧。
建立战略管理、专业管理与客户服务三方面相辅相成的，层次合理、权责明确、服务优良、运行高效的人力资源管理运营体系，提高人力资源管理的专业化水平和服务质虽与效率。
实施步骤
此次人力资源管理改革，采取自上而下的方式实施。
总
行本部率先进行改革，计划从20XX年8月开始，争取年底前基本完成按需设岗、职位聘任、以岗定薪、合同签订、绩效挂钩等工作。
同时，启动人才培养项目，推进人力资源管
理运营体系建设。
境内分行人力资源管理改革分两个阶段推进：
20XX年
8-11月，选择两家分行进行改革项目咨询工作，形成境内分
行按需设岗、以岗定薪、绩效挂钩的样板，其它分行按照总行的统一要求做好相关的准备工作；
同时，部署全辖开展劳动合同调整与变更工作。
20XX年12月-20XX年6月，各分
行在总行的统一指导下，按照样板分行项目成果，开展按需设岗、职位聘任、以岗定薪、绩效挂钩工作。
二、建立清晰的职位体系与全员岗位聘任制
优化职位设置
1、职位设置原则、职位分类与职位评估
根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，对职位设置进行优化，并根据业务发展和组织结构调整的需要动态管理，不断优化。
总行将指导境内一级分行在明确部门关键职责、适当调整部门分工和业务流程的基础上，对各级各类职位进行重新梳理，规范职位名称、管理层级、岗位职责、绩效指标和任职条件，确定各部门、各分支机构职位设置方案。
按照新的职位设置方案，各分行将设置一定数虽的职位，每个职位可根据实际需要配备一定数虽的人员。
为便于职位和人员管理，根据工作性质和业务特点，将职位划分为三大类、13个序列，分别是：
经营管理类、专业技术类、技
能操作类；
客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、
稽核监察、信息科
技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它等序列。
三大类、13个序列职位的划分，是废除“官本位”、引导员工多元化职业发展、促进人岗合理匹配的需要。
各类别、各序列职位之间只表明工作性质不同，不存在等级对应关系。
员工根据工作需要和个人特点，选择适合自己的职业发展道路，按照职位的任职资格条件聘任上岗，实现在不同职位序列之间的转换。
各职位的内部等级结构通过职位评估的方式确定。
职位评估采用翰威特公司提供的“要素评分法”。
该方法根据职位在投入、过程、产出三个环节的共性，选取“知识技能”等六大要素作为评估标准，每一要素划分为不同水平等级，并根据权重赋予不同分值。
通过评估可确定各职位在六大要素上分别达到的水平等级和相应的得分，然后根据职位的评估总分，确定该职位在全行职位体系中的相对位置，并通过与外部市场的对比，确定其岗位工资等级。
六大要素的涵义及所占的权重分别为:
知识技能：
衡虽职位对任职者在专业知识水平、工作经验、技术方法掌握程度等方面的要求，权重为15处
沟通：
衡虽职位对任职者在书面及口头表达、内外联系、
人际合作与协调等方面的水平和层次要求，权重为15%;
资源调配与监管：
衡虽职位的管理控制权限、工作的独
立性、实施或接受监督与指导的范围等，权重为20%;
工作条件与压力：
衡虽职位的工作条件艰苦程度、付出体力和脑力劳动的强度、所承受的精神压力程度等，权重为10%;
解决问题与制定决策：
衡虽职位所承担职责任务的复杂程度，以及在任务完成中进行决策判断的层次和难度，权重为20%;
影响与责任：
衡虽职位的工作结果对于组织的战略实现、目标达成、持续发展的直接和间接作用，以及对结果影响所承担责任的大小，权重为20%
2、经营管理类职位的设置
经营管理类职位是指具有明确的管理下届职责和一定的管理幅度，主要负责组织和团队的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的职位。
经营管理类职位对组织和团队的绩效负主要责任，同时赋有与管理层级、管理幅度相对应的管理权限。
全行取消各级职务与行政级别的对应关系，取消处长、副处长、科长、副科长等领导职务称谓，取消巡视员、总经理级干部、副总经理级干部、正处级干部、副处级干部、正科级干部、副科级干部、主任科员、副主任科员等非领导职
务称谓
董事会、监事会和经营管理类职位主要设置有：
董事会、监事会设置：
董事长、副董事长、执行董事、董事，监事长、监事。
总行管理层设置：
总行行长、副行长、纪委书记、工会主任、行长助理、首席运营总监、首席财务总监、首席风险总监、首席技术总监、总法律顾问等职位。
总行各部门设置：
总经理、总监、助理总经理、高级经理等职位。
其中，总监主要在客户关系、产品部门设置；
高级经理实行单一负责制，不设副职。
总行各部门高级经理及以上经营管理职位的职数总行党委确定。
境内一级分行管理层设置：
行长、副行长、纪委书记、行长助理等职位。
第一、二、三组分行领导层职数原则上分别为7、6、5名，其中行长1名，副行长2-4名，纪委书记与总稽核职位合并设置，行长助理根据需要可设置1名。
工
会主任职位其他同级副职兼任，不再单设。
境内一级分行内设部门改称“部”，设置主管、副主管、主任等职位。
主管、副主管职数，在对应的总行部门总经理、总监职数的基础上，适当递减。
境内直属分行、二级以下分支机构的经营管理职位设置，总行统一制订指导原则和意见，各一级分行根据总行的指导原则和意见，确定具体设置方案。
其中，二级分行管理
层职数，要少于所在一级分行管理层职数，并须报总行备案
县支行管理层职数，要少于所在直属分行、二级分行管理层职数。
海外机构经营管理职位设置方案及其管理层职数，总行人力资源部会同海外机构管理部提出意见，报总行党委审批后执行。
挂职人员不占用职数，异地交流任职人员占用职数。
3、
专业技术类职位的设置
专业技术类职位是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。
专业技术类职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导他人的权限。
专业技术类职位对应专业技术序列按需设置。
根据岗位
职责对专业技术的要求，从高到低可根据需要设4个层级，
即：
资深级、高级、中级、初级。
专业技术职位的层级代表所从事工作任务、职责的高低。
各部门、各分行设置的专业技术职位序列、等级和职数，
必须与本单位的职能要求和具体职位所担负的职责、权限、任务难度、工作负荷相一致。
原则上，资深级专业技术职位只在总行部分部门、境内一级分行、直属分行和部分海外机构设置，并总行核定。
境内分行、海外机构高级以下专业技术职位的设置方案，各分行在总行统一指导下，参照上述原
则确定，但其中的高级专业技术职位设置方案，需报总行备案。
劳动合同未到期，按照平等自愿、协商一致的原则，可以按照新的合同文本签订原劳动合同剩余期限的合同。
劳动合同已到期，不符合签订无固定期限合同的，根据所在岗位劳动力市场稀缺度和员工绩效表现，在平等自愿、协商一致的前提下，签订有固定期限劳动合同。
胜任劳动合同约定工作，且经所在单位审核同意，同时符合下述条件之一的，劳动合同期限一般不超过5年：
在中
层以上经营管理岗位或高级以上专业技术岗位工作的。
在基层经营管理岗位或初、中级专业技术岗位工作的，
劳动合同期限一般不超过3年。
在技能操作岗位工作的，劳动合同期限一般为1-2年。
新接收的指令性计划复转军人，签订2年期限劳动合同，地方上有特殊规定的从其规定。
对掌握我行客户资源的人
员，可以根据其客户资源变动情况确定合同期限，原则上一年一签。
对特殊岗位人员，可以根据不同对象约定不同的劳动合同内容和期限。
合同期限最长不超过5年。
海外机
构外派人员的劳动关系衔接、合同调整与变更，参照上述原则，派出单位进行处理。
编外员工劳动合同的调整与变更
在经营管理、专业技术岗位工作的，经严格考核认定，可以根据我行劳动合同管理规定，签订相应期限的劳动合
同。
在技能操作岗位工作的劳务派遣用工，继续执行本行劳务派遣用工管理办法。
逐步扩大劳务派遣或人事代理用工范围，争取在20XX
年底前，技能操作岗位的编外人员基本实行劳务派遣或人事代理等用工形式。
各类不在岗人员的劳动合同处理
对于与我行存在劳动关系但实际上不在岗工作，以及相
关手续不完善、存在遗留问题的各类人员，要区分不同情况、分类处理。
符合签订劳动合同条件的，依法签订劳动合同。
符合变更劳动合同条件的，依法变更劳动合同及岗位协议。
符合解除、终止劳动合同条件的，依法解除、终止劳动合同。
有关政策及要求
岗位协议作为劳动合同的附件，随劳动合同一起签订，员工在合同期内工作岗位、工作内容等发生变化时，应变更岗位协议。
在劳动合同变更中，各分行要根据自身的实际情况，在保持员工队伍整体稳定的情况下，确定劳动合同续签比例，并报总行审核批准。
准确理解劳动关系续延、劳动合同签订或变更过程中的经济补偿问题。
根据国家有关政策规定，我行股份制改造成为国有控股的股份公司后，股份公司承继我行原有的权利和义务，与股份公司继续保持劳动关系的员工，其股份制改造前后的工作年限合并计算，因此在此次改制进行的劳动合同变更中，不给予经济补偿。
但是，在股份制改造前后依法解除或终止劳动关系的规定继续适用，并按国家有关政策规定给予经济补偿。
减少人员总虽，优化人员结构，疏通人员退出通道
对各种形式的用工以及办理内部退养的人员，均要纳入人员总虽，统筹分类管理。
根据全行发展战略和机构调整、流程整合的实际情况，总行继续向境内一级分行下达人员年度计划。
除少数重点地区分行外，均要下达减员计划。
大力调整人员结构。
充实一线产品、营销和业务操作岗位，精干职能管理队伍，缩减支持保障人员，优化前中后台人员比例。
人员配置向效益好、产虽高的业务和产品线倾斜合理配比人员的区域分布，对效益良好的重点地区分行，根据业务发展需要适度增加人员投入，严格控制并逐步缩减效益较差的地区机构的人员总虽。
调整人员在不同层级机构的分布，削减机关人员，充实基层机构。
建立人员分流和竞争淘汰机制。
通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除或终止劳动合同等办法，逐步减少在岗人员总虽。
境内分行继续执行《中国银行员工内部退养管理暂行办
法》。
20XX年6月底前，在坚持本人申请、组织批准的原则下，内退条件作适当放宽：
工作年限满30年，或距国家规
定的退休年龄不足8年的正式员工可申请内退，因病或非因工负伤人员的内退条件不变。
工作年限不满30年，或距国
家规定的退休年龄超过8年的正式员工，如有特殊情况，也可申请内退，各一级分行党委逐个研究决定。
各分行党委要以高度负责的精神和认真细致的态度，严格掌握政策，谨慎操作实施，保持内退待遇的前后一致，维护员工队伍的稳定。
20XX年7月以后的内退政策，新的股份公司另行研究确定。
五、建立市场化薪酬体系，积极稳妥地推进薪酬改革
薪酬分配与改革的基本原则
坚持“效率优先、兼顾公平”的原则和市场化的分配导向，以当地银行同业市场价格为参照，实行有竞争力的薪酬策略。
正确处理股东、银行、员工之间的利益关系，在严格控制人工成本、保证股东权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。
坚持以岗定薪，按绩取酬。
员工收入以岗位价值为基础，根据职位评估结果确定岗位工资等级，体现内部公平；
员工收入与银行、团队及个人的绩效挂钩，鼓励团队协作，提倡高绩效文化。
树立“全面激励”理念，提高薪酬激励与约束的有效性。
员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期
收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇，都属于全面激励的范畴，统一纳入人工成本。
完善薪酬总额管理办法
全行薪酬总额，我行根据经营效益和市场情况自主确定。
实行可控制的弹性薪酬总额管理制度，审慎测算人工成本投入的产出和效益。
对分支机构薪酬总额分配，按照“多挣、多花、多贡献”的原则，突出绩效，保障重点，同时适当兼顾历史和地区经济发展水平等因素。
各分支机构的经营绩效和对全行的利润贡献，是确定其薪酬总额的主要依据，也是实行差别化的资源配置政策的依据。
对效益好、贡献大的重点地区分支机构，加大薪酬总额投入；
对经营效益差的机构，严格控制其薪酬总额增长，努力实现人工成本投入的效益最大化。
建立新的员工薪酬体系1、岗位绩效工资制
薪酬改革后，我行将实行以岗位绩效工资制为主体的员工薪酬制度。
员工的全面现金收入主要岗位工资和绩效奖金两部分构成。
岗位工资主要体现岗位价值和对银行贡献的差另U,岗位工资的级别和水平根据职位评估的结果确定。
员工比照目标岗位的岗位职责、绩效目标和胜任能力要求，其岗位胜任程度是确定个人岗位工资水平的重要因素。
员工的岗位胜任程度越高，其在相应的岗位工资等级内所获得的个人岗位工资
水平越高
绩效奖金是员工全面现金收入的重要组成部分。
根据职位的工作特性和市场惯例，不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例不同。
同一职位序列内部，职位等级不同，其岗位工资与绩效奖金的组合及所占比例也不同。
员工实际得到的绩效奖金，根据其绩效目标的实现程度确定。
每个职位的绩效指标通常包括银行、部门及员工个人绩效指标三个方面。
职位等级越高，其绩效奖金的实际给付与银行整体绩效结果挂钩的比例越高。
高级经营管理职位，其绩效奖金的一部分实行延期支付，以防止短期行为。
2、海外机构员工工资制度
海外机构外派人员薪酬待遇逐步实行属地化，根据海外机构分级情况，合理确定薪酬级别，根据实际情况确定适当的补贴。
在绩效挂钩的基础上，增加浮动工资比例，适当拉开收入差距。
同时适当增加对环境艰苦及高风险地区外派人员的地区补助。
海外机构当地员工工资制度，各海外机构根据当地法规和我行薪酬政策，自主确定。
规范福利制度
规范国家法定福利项目。
对国家政策规定的各项社会保险、住房公积金等法定福利，严格按照国家及地方有关规定,及时为符合条件的员工办理有关手续，保障员工合法权益。
依法合规，精简和规范自建福利项目。
逐步实现福利项目规范化、透明化、货币化。
规范现金性福利项目，严格控制现金性福利在员工收入中的占比。
薪酬改革后，对现金性福利，除国家政策有明确规定或于其它特殊原因必须予以保留的项目外，原则上都要取消并纳入工资发放。
规范员工目前享受的非现金性福利项目，在条件成熟时，根据员工的需求，逐步推行菜单式的选择性福利，让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合，充分发挥福利的激励作用。
严格执行国家及我行公车管理使用规定，清理纠正超标准、超范围配备公车现象，在国家政策指导下，尽快推行公车改革。
简化、规范职务消费，对各级领导包括离退休领导更要严格要求，严禁违反规定搞公款消费，严禁利用本行资源经商，或从事其它经营活动。
在国家政策允许的情况下，积极研究建立相对稳定、可持续、有弹性的企业年金制度，使其成为我行薪酬福利制度的重要组成部分。
员工退休后，其社会保险关系按其曾经担任过的最高职位向社保部门转移。
六、建立以价值创造为导向的绩效管理体系
加强绩效过程管理
绩效管理是我行激励约束机制的重要组成部分，是将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理方法。
我行绩效管理体系是一个完整的管理循环，包括以下四个环节：
设定绩效目标、进行绩效沟通、实施绩效考核、运用考核结果。
1、科学设定绩效目标
设定绩效目标是绩效管理体系和流程的出发点。
根据我行发展战略和当年的经营目标，每年年初，经董事会授权，行长与各单位负责人在充分沟通的基础上确定各单位当年绩效目标；
单位绩效目标在主要负责人的授权下逐层分解到各团队和员工个人。
科学有效地制定绩效目标是经营管理职位的重要职责。
绩效目标与单位、团队或员工个人的职责紧密相关，其中单位或团队的绩效目标可参考“平衡计分卡”工具，以衡虽团队及员工个人业绩和贡献度等结果性指标为主，同时兼顾内部协作、客户服务、流程改进、学习创新等过程性指标;
员工个人绩效目标应体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。
不同职位关键绩效指标的权重根据职位的具体类别和层次确定。
其中，对于客户关系、交易等有明确业务虽的职位，以业务虽完成情况或具体财务指标作为主要考核指标；
对于运营、风险管理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行政文秘等职位，兼顾工作虽和流程改进、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标，并根据实际与业务指标挂钩；
对于信息科技、产品、规划研究等职位，可通过项目管理方式确定相关的工作质H和数H指标；
对于有客户服务职能的职位，在
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