地产薪酬管理制度Word格式文档下载.docx
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3）综合管理及后勤类：
从事财务、营销、客服、项发、采购及行政后勤等综合管理类岗位归属，重点体现其综合业务技能水平，在本公司分三个小类，具体说明如下：
财会类：
财会类职能岗位归属，包括会计、出纳与财务审计岗位。
营销类：
营销管理类业务岗位归属，主要指销售现场享有直接管理佣金或销售佣金类销管岗位，公司营销管理部所属岗位不含在内。
（注：
置业顾问岗位暂不在此涉及，未来可考虑参照D-12级基本工资发放）。
综合类：
以上各小类中未明确的其它类综合岗位归属，包括行政、后勤、秘书/文员、客服、项发及采购类管理岗位。
2、级别划分
依据相同岗位的不同工作责任及标准，结合业绩提升激励，将公司各类职位划分为十二级，形成系统的职/薪晋升通道。
具体说明如下：
1）职/薪级划分
a）主管类岗位：
总经理、副总、总监（总助、总工）岗位人员按不多于二个级别进行划分，经理、副经理、主管岗位按三个级别进行划分。
并参考以下原则实施：
因从事工作性质、管理跨度及统合度的不同，经理（副理）级岗位定位时，总部设计、工程、成本、企管、营销（不设管理佣金时）经理按经理一级设；
总部客服、项发、风险、营销（设管理佣金时）及总部直管项目经理按经理二级设；
总部财务、采购经理按经理三级设。
总监以上主管类岗位定位时结合其在公司中的综合情况分析确认。
不同部门的主管岗位结合其能力情况并对应其直管经理岗位定位进行参考设定。
b）设计类岗位：
按五个级别划分，分主任设计师、高级设计师、中级设计师、设计师及初级设计师。
因专业的不同，相同职级中建筑/结构工程师比设备工程师高档起设。
c）成本类岗位：
按三个级别划分，分高级造价师、中级造价师、造价师。
因专业不同，相同职级中土建造价师比安装造价师高档起设。
d）工程类岗位：
按六个级别划分（本专业岗位可选用应届毕业生培养），分高级工程师、中级工程师、工程师、初级工程师、施工员、见习施工员。
因专业不同，相同职级土建工程师比安装工程师高档起设。
e）财务类岗位：
按六个级别划分，其中会计岗设四个级别，出纳岗设三个级别。
f）营销类岗位：
按五个级别划分，分案场经理二个级别、案场助理二个级别、销售主管一个级别。
g）综合类岗位：
按六个级别划分，并按专员、职员各设三个级别，因其涉及岗位较多，特编制《综合类岗级对照表》，具体见附件。
2）薪档划分
为体现宽幅的灵活调整及激励的横向持续性，每一级别薪资均设置七个档位，除A1级外，其它级别各档位主要与业绩表现挂钩，因A1级别的特殊性，其档位亦可依入职人员的能力不同作为定薪参考。
3）调整说明
a）级别调整机会一般均为年度未，在每年考核结束后由人事行政部统一发布调整结果。
年度过程中如需调整，由拟被调整者上级主管或人事行政部提请，报分管领导审核，人事行政部组织相关人员进行考评合格报总经理/董事长批准后给予调整。
级别调整主要结合工作人员的岗位价值变化、能力素质提升两方面情况进行对应评估，一般分以下两种情况：
工作人员的能力素质提升可以达到专业升级要求，经专业考评合格后准予晋级；
工作人员因能力素质提升而需调整至上一级工作岗位，经综合考评合格后随职级晋升而作出调整。
b）档位调整机会最小周期不得低于六个月，由拟被调整者上级主管或人事行政部提请，报分管领导审核，人事行政部复核报总经理审批后给予调整。
档位调整与在岗人员的业绩考核结果挂钩，一般分以下三种情况：
晋升前超过（含）三个考核周期达优秀且无不合格/称职情况产生；
对于实行年度考核的工作人员，年度考核优秀但未达级别晋升者；
因工作需要调整至上一级工作岗位但能力素质暂未达标者；
3、发放说明
1）高级管理人员——A级主管类人员：
实行年薪制，分基本年薪与绩效年薪，其中基本年薪占年薪总额的50-60%（注：
月薪超过3万的按50%计），按月固定发放；
绩效年薪采用季度考核，当季考核后发放应得的50%，余50%于第四季度考核后合并发放。
2）中级管理人员——B级主管类人员及B-4级非主管类人员：
实行年薪制，分基本年薪与绩效年薪，其中基本年薪占年薪总额的60%，按月固定发放；
绩效年薪采用月度考核，当月考核后发放应得的70%，余30%于第四季度考核后合并发放。
3）基层工作人员——C\D级人员及B-5、6级非主管类人员：
实行月薪制，分基本月薪与绩效月薪，其中基本月薪占60%，余40%于当月考核后合并发放。
二）奖金
奖金分为年终奖及项目奖两种形式，是公司在一定周期内给予工作人员日常薪资之外的额外激励，既不属于固定所得，亦不属于必然所得。
将奖金与企业经营效益、部门/个人的工作价值及业绩表现充分挂钩，以企业经营效益作为总额基础，以部门/个人工作价值作为岗位奖金标准，以业绩表现结果作为实得奖金调整系数。
根据公司情况，说明如下：
1、核算原则
1）总额控制原则——用于获取奖金总额基数
奖金与年度经营/项目开发目标直接挂钩，在对目标进行相关指标细化分解的基础上，由董事会（总部年度奖金）或总经理办公会（项目开发奖金）对周期内公司/项目整体绩效进行考核后确定奖金发放方案，说明如下：
以年度/项目销售额（或投资额）为奖金基准，按（2-3‰）计取奖金总额。
在年度经营/项目开发目标达成率为80%以上时方可发放奖金，由董事会根据考核结果确定具体的奖金提取系数，人力资源部为董事会提供同行业参考信息并编制具体的奖金发放方案。
特殊情况下，可由总经理提议、董事会确认后由人事行政部根据公司要求编制奖金发放方案。
注：
核算公式为——奖金总额=销售额x提取系数
2）价值对应原则——用于获取岗位/个人奖金标准
在奖金总额基数确定的基础上，进行各层次/岗位奖金标准分配，结合岗位工资已有的价值
对应，对奖金价值对应说明如下：
对于基层工作人员，其奖金标准以岗位工资以基准设定，按2±
1倍岗位工资核算个人奖金标准。
对于中、高级管理人员，在奖金总额中除去基层工作人员奖金的剩余部分内进行分配，按高、中级单人标准5：
3及正、副职单人标准1：
进行中高管管理人员的奖金标准核算。
必要时，可根据公司年度经营管理情况，对考核年度内作出巨大贡献或付出大量努力的部门/人员给予奖金调增，由人事行政部在奖金方案中特殊注明同时报送，总经理审核，经董事长批准后发放。
子/分公司奖金分配方案由其综合部编制，总经理审核，集团人事行政部复核，总经理批准发放。
核算公式为——奖金标准=奖金总额/加权系数
3）绩效对应原则——用于核算个人实得奖金
个人奖金与其绩效表现挂钩，在通过以上步骤确定的奖金标准基础上乘以其绩效系数进行个
人实得的核算计发，说明如下：
按高、中、基三个层次人员进行绩效考核，考核结果按强制分配要求进行三级标准划分，即按优秀：
合格：
较差各占同层次考核人员总数的20%：
70%：
10%进行强制分配。
各层次及部门内三个级别的人员比例原则上按其部门人员总数确定，必要时可由人事行政部结合年度/项目周期过程中其部门考核结果作出相应调整。
高级管理人员由董事会考核（子/分公司总经理由总部总经理办公会考核），中级管理人员由人事行政部（子/分公司综合部）组织年度考评小组考核，基层工作人员由其主管经理与分管领导进行考核，绩效系数按优秀、合格1、较差进行结果对应。
子/分公司高、中、基人员分类参照总部分类进行。
核算公式为——实得奖金=奖金标准x绩效系数
2、项目奖：
针对非总部直辖、采用独立核算并考核的项目，无论是否成立独立子公司/分公司，对其项目直属已转正的工作人员设置项目奖。
a）项目奖基数设置
投资额：
2-3‰
b）项目销售额预估：
项目奖时机设置（可随项目开发计划进行时机点的设置调整）
工程进度达正负零，发至20%；
当期开发主体竣工，发至50%；
竣工交付，发至70%；
交房率达95%后三个月视为项目结束，发放剩余项目奖金。
为与总部奖金发放时间一致，可于项目奖时机点提取核算，置于每年度末发放，如在一年度内项目奖未达到发放时机设定，由总部根据情况提取代支，后在项目奖中扣除平衡。
c）项目奖考核参考指标：
项目奖与每个项目的开发目标挂钩，由地产总部与项目开发班子签订项目目标责任书时具体设定。
可参考以下指标设定：
开发计划达成率
销售利润达标率
销售计划达成率
客户满意度、维修满意度
成本指标达成率
质量达成率
安全文明达成率
3、年终奖：
针对总部直辖项目及总部所有职能/业务部门已转正工作人员设置年终奖。
a）年终奖基数设置
参考值为销售额的。
b）年终奖时机设置
每年度一次，于1月份进行上年度的年终考核，考核后发放。
c）年终奖考核指标设置
年终奖与公司年度经营开发目标挂钩，由董事会与各工作人员签订年度目标责任书时具体设定，可参考以下指标：
年度工作目标达标率
销售目标达成率
其它公司目标达到率
4、非开发性子/分公司奖金方案不在本文中描述，由子/分公司根据情况单独编制奖金方案，报总部人事行政部审核，总经理审批后发放。
五、其它
1、为使职薪级划分清晰直观，各岗位对应明确，特编制公司职薪级系统表与《中齐地产职、薪级管理系统表》、《中齐地产职级管理规定》、《综合类岗级对照表》、《主管类岗位对照表》，具体见附件。
2、根据总部与各分部/子公司之间不同的岗位设定与要求，将总分、总子公司间的职/薪级进行对照并编制《中齐地产总分/子职薪级系统对照表》，以形成统一的中齐地产职薪级综合管理对照系统，达到有据可依，调整有序的人事管理效果，具体见附件。
3、对于因公司扩展需要，由总部派驻外地项目的工作人员，按其岗位所对应职薪级确定岗位工
资，并加以外派补贴形式进行激励，对于不同区域因工资水平造成的岗位工资区别，以区域差系数进行调整/。
具体于每一区域公司设置时另文规定。
4、除晋升调整引起的工作人员岗位工资变化外，区域经济、生活水平、行业竞争、公司经营情
况等变化亦可引起的公司薪酬基础系统（即每个薪级基础数据）的调整，由人事行政部根据调研与外部变化情况统一向公司董事长提报调整依据与调整系数，经董事长组织办公会讨论确定后进行调整。
5、本文为试行文件，自发布之日起正式实施，过程可随实际情况调整，中齐地产总部人事行政部拥有解释权。
中齐地产
2010-4
中齐地产岗位工资管理系统表
职/薪级
主管类
设计类
成本类
工程类
财会类
营销类
综合类
起至标准
（岗位工资总）
起增档基准
（核计月岗）
发放比例
固定
考核浮动
A
1
总经理
36-72万/年
30000+N5000
60%
40%（其中季度考核后发50%,余50%合并于四季度考核后发
2
副总一
万/年
20000+N3000
3
副总二/总监一
15000+N2000
B
4
总监二/经理一
主任设计师
10000+N1500
40%（其中月度考核后所得发70%,余30%合并于四季度考核后发
5
经理二/副理一
高级设计师
8000+N900
6
经理三/副理二
中级设计师
高级造价师
高级工程师
6500+N500
C
7
副理三/主管一
设计师
中级造价师
中级工程师
高级会计师
专员一
5200-7000/月
5200+N300
40%当月全部发放
8
主管二
初级设计师
造价师
工程师
中级会计师
案场经理一级
专员二
4200-5700/月
4200+N250
9
主管三
初级工程师
初级会计师
案场经理二级
专员三
3300-4500/月
3300+N200
D
10
施工员
会计员/出纳
案场助理一级
职员一
2600-3560/月
2600+N160
11
见习施工员
出纳员
案场助理二级
职员二
2000-2780/月
2000+N130
12
见习出纳
案场主管
职员三
1500-2100/月
1500+N100
1、本系统表中数据依据内、外部调研及相关咨询公司提供的参与数据，按中齐地产总部基准设定，涉及到子公司/分部未能出现的岗位，由其自行设定对照表审批后实施。
2、涉及到非同一区域的薪酬对应，在考虑区域薪酬情况后按系数进行基本薪酬的平衡调整。
3、本表中涉及数据为年薪/月薪总额，指岗位薪资，含固定与浮动部分。
4、每级中七档划分，增、减档时，档差是在岗位工资基础上增减变化，而非对基本工资调整。
5、主管、设计、成本类岗位不招聘应届毕业生（即招聘对象为有一定工作经验的专业人员到岗），如需招聘时，未存级别参考工程及综合类薪资设定。
6、项目经理列入主管类，按经理岗位定位取级；
总助或技术总工参照总监、经理级岗试行。
7、为实现渐次调整与鼓励发展的目的，原则上定级时均自本级低档起确定岗位工资，同时考虑员工的职业成长，晋升定级跨度较大时，可在相关级别上灵活调整。
如有特殊情况。
均由人事行政部呈报、总经理批准确定。
中齐地产总/分/子系统主管类职薪级对照表
起至标准及档差
地产总部
物业公司
项目公司
城市公司
区域公司
30000（N5000）60000
20000（N3000）38000
总经理一
15000（N2000）27000
总经理二/副总一
10000（N15000）19000
8000（N900）13400
副总二/经理一
6500（N500）9500
5200（N300）7000
4200（N250）5700
副理二/主管一
3300（N200）4500
2600（N160）3560
2000（N130）2780
1500（N100）2100
1、因管理范围与难度的不同，各分/子系统设立职级时，岗位名称按实际需要进行设定，不必与总部完全一致。
2、术语解释
项目公司——在总部直管区域内单个独立核算与考核的项目。
城市公司——非总部直管区域内的独立运营项目公司，可以同时开发多个项目。
区域公司——非总部直管区域内的多个城市公司组合体。
综合类岗级对照表
综合类设置
项发部
营销部
客服部
财务部
人事部
其他
投资专员
手续专员
土地专员
策划专员
平面专员
媒介专员
市场专员
客服督导（现场）
融资专员
人事专员
文化/品牌专员
劳资专员
信息专员
审计专员
招标专员
采购专员
客服专员
销售助理（总部）
客服助理（总部）
行政助理/网管
销售行政（总部）
投诉接线员
秘书/后勤/档案
资料员
销售秘书（现场）
前台/司机
主管类岗级对照表
主管类设置
对应岗位说明
含总部扩增的总工一岗位
含总部扩增的总助/总工二岗位、设计/成本/企管/营销（不设管理佣金时）经理岗位、总部直管项目的项目经理一级
含总部客服/项发/风险/营销（设管理佣金时）经理岗位、总部直管项目的项目经理二级
含总部财务/采购（成本副）经理岗位
工程/技术/成本/企管主管，自员工晋升的初级经理
总部除工程/技术/成本外的其它业务主管
含总部行政类及其它初级主管、地产系统的子/分部人事主管
地产系统的子/分部行政主管
本表以总部为基础设定，其他分/子公司参照对应。
现有工资情况与职薪级设定对照表
一、主管类
标准
现职薪情况
调整建议
新增/备注
30000
20000
徐茂奎20，张鲁滨28，程厚显6
徐茂奎24
程厚显24
此三人按公司副总一定级，低于最低档二人调整到最低档工资
副总二
总监一
15000
张煜弘30，李延厚17，李福财、胡卫东12税后
李延厚18
李福财18
胡卫东18
张煜弘按城市公司总经理一定级，李延厚按总监一或副总二定级，李福财、胡卫东按总监一定级，此三人均调整到最低档工资
总监二
经理一
10000
纪沛新15税后，柳国华15，曲相源12、万长君10
李凤仙18
王迎新12
程强12
高健12
李凤仙为新增工程部经理，王迎新为新晋升总助，均按经理一定级，程强为新晋升城市公司副总，按城市公司副总一定级，调整为最低档工资，万长军在沟通后确认，高健如取消管理佣金，亦按经理一级定，调整为最低档工资，如仍享受原有管理佣金，调整为经理二定级，取二档设工资
经理二
副理一
8000
李秀强12、程强（10后），刘朝阳、王迎新、高健9，周青、王继红7，王伟先、张延东6
郭宝存
刘朝阳
王继红
周青
王伟先
张延东
李秀强为规划设计部副理，按副理一定级,工资不变.刘朝阳、王继红为总部直管项目经理，周青转正经理，均按经理二定级，郭宝存为新晋升城市公司总工，王伟先为新晋升城市公司工程技术经理，均按城市公司经理一定级,张延东为新晋城市公司副总，按城市公司副总二定级，调整数据见左，其中王伟先、张延东留渐长空间,暂按经理三初档定薪。
（延东亦可建议暂不变）
经理三
副理二
6500
高军、赵春莲7
高军9
赵春莲9
赵春莲转正经理,与高军均为经理三级，调整为经理三级三档起定薪，
副理三
主管一
5200
赵晏平3750
赵晏平5200
张玲5200
高凡4950
耿海5500
张晓冉5500
伊善科5200
林永健5500
冯良5200
刘言国5200
陈红玉不变
赵晏平为单业务副理，张玲为新增副理，为保障晋升的渐进性，暂按副理三定级,取初档定薪.新晋副理高凡，留出渐长空间，暂定主管二级四档,新增城市公司成本经理耿海，应为城市公司经理一级，按实情留出渐长空间，暂按城市公司经理三级定，调整为二档工资。
新增泰安公司营销经理张晓冉，留出渐长空间，暂按城市公司经理三定级，取二档定薪.伊善科拟调整为泰安公司工程技术部副理（安装工程的设计与施工兼管），本为城市公司副理一级，亦暂按城市公司副理二级定级，取初档定薪；
林永健原为公司主管一级，拟调整为未来城项目副理，本为副理二级，留出渐长空间，暂按副理三级二档定薪；
冯良、刘言
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