常用主要考核方法汇总Word下载.docx
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3、配对比较法：
参考人力资源课本内容将所有评价对象一一进行相互比较，根据相互比较，根据比较结果排出名次，即两两比较，然后排序。
一一对比法亦称平行比较法、配对比较法、成对比较法。
这种方式比排序法的简单排序更为科学，可靠。
假定我们要对五名员工进行绩效评价。
在运用一一比较时，我们应先设计出表格，其中表明了所预备评价的员工姓名。
当评价不是针对整体印象而是某个确定的评价要素时还要所评价的要素。
表中“0”表示两者绩效水平一致，当”;
+”表示横栏上的人比纵栏上的人绩效水平高，“-”的含义与”;
+”恰恰相反。
将每一名员工得到的“+”相加。
得到的”;
+”越多，对员工的评价越高。
就“工作质量”要素所做的考核就”;
创造性”要素所做的考核被考核员工姓名：
被考核员工姓名：
比较对象A阿特B玛丽C曲克D蒂恩E琼斯比较对象A阿特B玛丽C曲克D蒂恩E琼斯A阿特
++--A阿特
----B玛丽
-
--B玛丽
+
-++C曲克-+
-C曲克++
-+D蒂恩
++-
+D蒂恩
+-+
-E琼斯+++-
E琼斯+--+
2+4+2+1+1+
4+1+1+2+2+
配对比较法的缺点是，一旦下级人数过多（大于5人），手续就比较麻烦，因为配对的次数将是按［n（n-1）］/2（其中n=人数）的公式增长的。
5个下级配对需要10次日10个下级就要配比45次；
如有50个下级就要1225次，而且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。
4、人物比较法：
人物比较法亦称标准人物比较法。
人物比较法是一种特殊的比较法。
这种方法的评价标准与前两种比较法不同：
前面两种比较法都是与人与相比比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更为客观。
实施方法是：
在评价之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，将其他员工与之相比较，从而得出评价的结果。
评价项目：
业务知识标准人物：
孙__
评价员工姓名A非常优秀B比较优秀
C相同
D比较差
E非常差赵__
钱__
李__
王__
人物比较法的优点是：
能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向；
设计和使用容易、成本很低；
比其他方法更刺激员工的工作积极性。
同时，它的缺点是：
标准人物的挑选很难；
无法与组织的战略目标联系；
很难发现问题存在的领域，不便于提供反馈和指导；
主观性很强，容易发生晕轮误差和武断评价。
5、强制分配法：
强制分配法基于一个有争议的假设-凡是有人的地方，就有左、中、右之分。
强制分配法的使用方法是：
将评价对象分成几类（最好、较好、中等、较差、最差），每一类强制规定有一个百分比，按员工的绩效情况将他（她）归入某一类中。
有时我们还将强制分配法成为硬性分布法。
最简单的轻质分配法就是由评价者通过主观判断将评价对象归于特定的等级。
实际上，强制分配法往往与各种各样的绩效评价结合使用。
等级最好较好中等较差最差比例
10%
20%
40%
员工姓名赵__
刘___
孔___
孟__
周___
郑___
强制分配法同样具有避免宽大倾向、中心倾向以及严格化倾向，设计和使用成本很低的优点。
与此同时，也同样无法与组织战略目标联系，主观性很强。
使用强制分配法时我们应注意，应根据部门业绩决定员工的绩效等级分配比例，而不是平均分配给每个部门相同的比例。
绩效评价不仅仅是为了在部门内部进行评价。
绩效评价应反映出部门对组织绩效的贡献程度。
因此，应该在确定部门员工绩效等级分配比例时，充分考虑部门的绩效。
这种方法的优点是有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇，因而具有强制激励鞭策功能。
当然，它的缺点也同样明显，如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强制进行正态分布划分等级，可能会带来方面的的弊端。
66、成绩记录法：
案例1员工姓名
所属部门
职位名称
指导期间
直接上级
时间地点相关事实指导意见改进目标
案例2员工姓名
77、0360度考核法
360度考核的争论支持由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面信息的质量比较好（回答的质量比数量重要）
由于这种方法更重视内部／外部客户和工作小组这些因素，因此他使全面质量管理得以改进由于信息反馈来自多人而不是单人，因此减少了存在偏见的可能来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展反对综合各方面信息增加了系统的复杂性如有员工感到参与考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的需要经过培训才能使系统有效工作员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑下表是美国通用公司使用360度考核法的考核表。
考核内容被分解为多个项目，而上级、同级、下属及其他依据这些标准被考核的每一个项目作出评价。
GE研发中心360度考核表项目考核评定标准上级同级下属其他工作目标清楚简单地使他人理解公司研发中心的工作目标，使他人清楚地了解组织的方向激励他人致力于完成公司研发中心的工作目标，以身作则想得远，看得广，像想象挑战如果必要，需完善公司的工作目标以反映不断加剧的变化影响着公司的业务
主人翁精神在公司的所有活动中加强公司的使命感及战略紧迫性，用积极的态度使他人了解公司碰到的挑战用专业技能有效影响公司及研发中心的行为和业务决策，无论成败敢于承担责任
以顾客为中心听顾客发表意见，把令顾客满意作为工作的最先考虑，包括令公司内部的顾客满意通过跨功能、多元化的意识展示对业务的全面掌握和认识打破壁垒，发展业务之间、功能之间、团队之间的相互影响的关系作出的决策要反映公司的全球观及顾客关将速度作为一种竞争优势
责任心坚持公司道德的最高标准，服从并宣传GE及公司研发中心的所有政策--”;
做正确的事情”
廉洁正直言行一致，受到他人的完全信任实现对供应商、顾客、管理层和雇员的承诺表现自己坚持信仰、思想及合作的勇气和信心，表现自己对防止环境受到危害有不可推卸的责任
鼓励最佳表现憎恨／避免“官僚”，并努力实现简明扼要不断寻求新方法、改进工作环境、方式和程序努力改进自己的弱项，为自己的错误勇于承担责任
为最佳表现确定富有挑战性的标准和期望，承认并奖励取得的成就充分发挥来自不同文化、种族、性别的团队成员的积极性刺激变化创造真正的积极变化，把变化看作是机遇积极质疑现状，提倡明智的试验和冒险
团队工作迅速实施加以改进的好的工作方法提倡发表不同看法，因为这些看法对积极变化非常重要发挥既是一名团队领导，又是一名团队成员的将积极作用尊重团队成员的才智和贡献，创造一种人人可以参与的环境将团队的目标和组织于其他团队的目标联系起来热情支持团队，即使团队处在困难当中，对团队的错误承担责任解决问题时不疏远团队成员
自信承认自己的力量和局限，从团队成员那里寻求坦率的反馈境况不佳时也能保持性情不变公开诚实地和大家一起探讨问题，超越传统的边界分享信息，易于接受新思想
沟通向团队成员和供应商解释GE和研发中心的工作目标及挑战本着公开、坦诚、清晰、全面及持续的态度进行沟通--欢迎不同意见和大家一起探讨开展一个项目、计划或程序的最佳做法积极倾听，对团队成员作为仍显示真正的兴趣
授权敢于将重要任务交给下属去做，而不是只让下属做不喜欢做的事给下属与责任相匹配的权利，并给他们完成工作必需的资源保证促进下属和同事独立发展的能力，恰当的时候应将功劳归于他们充分利用团队成员（文化、种族、性别）的多样性来取得成功
发展技能使工作／任务利于雇员的个人发展与成长，和团队成员一起分享知识和专业技能确定富有挑战性的目标以促进提高现有水平，开发新技能给下属的表现和职业发展不断提供坦率的教导和信息反馈，并用书面形式记载结果尊重每个人的尊严，信任每个人
99、工作标准法（劳动定额法）：
制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以考核员工绩效，是绩效考核方法之一。
工作标准确定了员工在某一工作的岗位上正常的或平均的生产产出。
工作标准一般是确定每小时生产多少或生产单位产品所需时间。
10、、自我考评法：
美国的丹尼逊提出自我考核的八个因素，分为工作质量、工作数量、创造性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧，每个要素又按优劣程度分为八等。
通过一些具体标准，每个自评者可能为自己在这八个等级中选择一个合适的等级。
这种方法也可以用来考核别人，在具体等级的考核上，既可以根据调查结果，也可以由群众来直接考核。
姓名
学历
专业
部门
入本部门日期
现任岗位
项目
目前工作
工作目标
目标实现
原因
贡献
工作构想
11、、短文法：
短文法是指考核者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出优缺点的例子。
短文法主要适用于以员工开发为目标的绩效考核。
由于这种方法迫使考核者关注于讨论绩效的特别事例，而不是使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。
这种绩效考核方法也有一个明显的弱点：
考核者必须对每一员工写出一篇独立的绩效考核短文，这样所花费的时间对考核者而言是难以忍受的。
另外，短文法不适用估价目标，因为没有通用的标准，短文法描述的不同员工的成绩无法与增长和提升相联系。
这种方法最各适用于小型组织，而且主要目的是开发员工的技能，激发员工潜能。
评评语的积累效果决定。
12、量表法：
又称图尺度考核表。
图解式考核法主要针对每一项评定的重点或考评项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示程度和依等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称为非连续尺度法，实际运用中，常以后者为主。
利用图尺度考核表不仅可以对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核，而且可以向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征（例如，合作性、适应性、成熟性、动机），并对此进行考核。
图尺度考核表1员工姓名职
位部
门员工薪资绩效考核目的：
□年度例行考核
□晋升
□绩效不佳
□工资调整
□试用期结束
□其他员工到现职时间最后一次考核时间
正式考核日期时间说明：
请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以考核。
请核查各代表员工绩效等级的小方框。
如果绩效等级不合适，请以N字样说明。
请按照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填在相应的用于填写分数的方框内。
最终的工作绩效结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出
考核等级说明O：
杰出（outstanding）。
在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显地
U：
不令人满意（unsatisfactory）。
工作比其他人的绩效优异的多
绩效水平总的来说无法让人接受，必须V：
很好（verygood）工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求。
工
立即加以改进。
绩效考核等级在这一水作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此
平上的员工不能增加工资G：
好（good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩
N：
不做考核（notrated）。
在绩效等级效标准的要求
表中无可利用的标准或因时间太短而I：
需要改进（improvementneeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要
无法得出结论。
进行改进员工绩效考核要素考核尺度考核的事实依据或评语1.质量：
所完成工作的精确度、彻底性和可接受性O
□V
□G
□I
□U
□100~9190~8180~7170~6160及以下分数
2.生产率：
在某一特定的时间段中所生产的产品数量和效率O
3.工作知识：
实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息O
4.可信度：
某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度O
5.勤勉性：
员工上下班的准时程度、遵守规定的工间休息、用餐时间的情况以及总体的出勤率O
6.独立性：
完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O
行政秘书职位图尺度考核表2工作内容与责任：
被考核职位：
行政秘书A．打字速度权重：
30%考核等级：
1□
2□
3□
4□
5□
以每分钟60个单词速度按照适当的格式准确地将来自以下各个方面的指令打印成文件：
口头指示、录音内容、手写笔记或正式笔记、总经理的手写材料、手写会议纪要等；
打印通知、会议议程、工作日程和其他以下内容材料；
打印商业协会调查；
汇总和打印经营报告和其他各种报告，包括文本和表格；
打印从报纸杂志上摘选下来的文章，整理和打印信件、备忘录、文件副本以及其他要求打印的文件评语：
B．接待权重：
25%考核等级：
5□当面或通过电话核定已经签订的合同，热心地帮助来电话者和来访者；
回答打进来的电话，转移消息、提供信息或将电话转给某人；
接待来访者，提供信息或直接将客人引到相应的办公室或个人处；
作为主人在客人等待期间提供临时服务；
操纵自动应答设施；
与来电话的来访者保持一种合作态度评语：
C．计划安排权重：
20%考核等级：
5□对工作日程进行有效管理，包括对约见、会议、实行以及其他此类活动的安排；
对工作日程进行安排；
为总经理、董事会成员和其他人员约见面人员；
为办理出差补贴做好准备；
协助进行年度会议的安排；
为保证在职培训计划的实施，在房间间内、课间供应咖啡以及饮食方面提供必要的服务；
对组织各项设施的使用进行计划安排；
为外部发言人、咨询专家安排好交通、旅程以及相应的费用评语：
D．文件与资料管理权重：
15%考核等级：
5□创建并维护一个合适的文件管理系统，能够按照要求迅速地放置和取出文件，制定文件空间分配计划，分别在文件管理系统中为回函、会议记录、报告、规定以及其他相关文件作出妥当的安排；
将资料放进文件夹中的适当地方；
从文件夹中查找并取出需要的资料；
对文件进行挑选、装订和剔除，在必要时进行文件汇总或销毁；
保存和保护某些重要文件；
将文件资料整理成可直接使用的形式评语：
E．办公室一般服务权重：
10%考核等级：
5□以一种受欢迎的方式和既定的程序来履行相关办公室职责；
通过邮递中心处理邮件、寄送文件和邮品；
查阅外来邮件并进行分类，对文件进行复制；
掌握一定的现金；
从相关的报纸和杂志中摘取与组织有关的文章；
负责公告栏的书写；
完成其他预定的工作评语：
该员工是否能够按照要求报告工作并坚持在工作岗位上？
□是的
□不是如果不是，请予以解释该员工是否听从指挥并遵守工作规章制度？
□不是如果不是，请予以解释该员工在工作中是否能与同事自觉保持协调一致并主动进行配合？
□不是如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必需的知识、技术、能力和其他方面的资格要求？
□不是如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上各方面情况总结该员工的总体工作绩效水平此份报告是根据本人对工作以及与员工行为的观察和了解而得出的本人的签名只说明我已经看到这份工作绩效考核表，但并不意味着我同意上述的结论考核者姓名日期
审查者姓名日期员工姓名日期
图尺度考核表3
员工姓名______________工作头衔______________部
门______________基层主管______________考核时期______________从_________到_________考核说明：
1.每次仅考核一个因素，不允许因某个因素给出的考核结果而影响其他因素的考核。
2.考核整个考核时期的业绩。
避免集中在近期的事件或孤立事件中。
3.以满意的态度记住一般员工应履行的职责。
高于一般水平或优秀的考核，表明该员工与一般的员工有明显的区别。
考核等级考核因素较差，不符合要求低于一般，需要改进，有时不符合要求一般，一直符合要求良好，经常超出要求优秀，不断地超出要求工作量：
考虑完成的工作量，生产率达到可接受的水平了吗？
工作质量：
在进行任务指派时要考虑到准确、精密、整洁和完成情况
可靠性：
积极性：
该员工实现工作承诺的信任程度
适应能力：
考虑是否具备对需求变化和条件变化的反应能力
合作精神：
考虑为了他人及与他人共同工作的能力。
如果叫让你加班，是否愿意接受？
未来成长和发展的潜力：
□当前工作的最好或接近最好的业绩□这个工作中最高或按照最高的业绩，但在另一工作中有成长的潜力。
例如：
......□经过进一步培训和实践能取得进步□没有明确的限定员工声明：
我同意□
不同意□
这个考核评论：
员工：
负责人：
审查人：
日期日期日期
13行为锚定法：
行为锚定法（behaviorallyanchoredratingsethod，BARS）是由美国学者史密斯（PatriciaCainSmith）和肯德尔（LorneKendall）于1963年在美国”;
全国护士联合会”的资助下研究
提出的。
BARS是一种利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表（图示量表法或等级择一法等）演变而来，是图示量表发与关键事件法的结合。
这种评价法是行为导向型量表法的最典型代表。
建立行为锚定量表法通常按照以下五个步骤进行：
1、确定关键事件。
一组对工作内容较为了解的人（员工本人或其直接上级）找出一些代表各个等级绩效水平的关键事件。
2、初步建立绩效评价指标。
再找些人将确定的关键事件合并为几个（通常是五个到是个）绩效评价指标，并给出指标的定义。
3、重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标。
向另外一组同样熟悉工作内容的人展示确定的评价指标和所有的关键事件，要求他们对关键事件进行重新排列，将这些关键事件分别归入他们认为合适的绩效要素中。
如果第二组中一定比例的人（通常50%~80%）将某一关键事件归入的评价要素与前一组相同，那么就能够确认这一关键事件应归入的评价要素。
4、确定各关键事件的评价等级。
后一组的人评定各关键的等级（一般是七点或九点的尺度，可能是连续尺度的，也可能是非连续尺度的），就确定了每个评价要素的“锚定物”5、建立最终的行为锚定评价表。
以下是几个实际的例子。
7.总是提前开始工作，带齐工作所需要所有必要装备才去工作，穿戴整齐。
在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。
在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐3.点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需要的所有装备1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回去取齐必要的工作装备6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。
在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐
巡逻警官的绩效考评/评价维度：
巡逻前的准备
行为锚定量表法例二
对舍监老师的评价例子员工姓名：
工作部门：
评价者：
评价日期：
评价指标：
关心学生指标定义：
积极结识住宿的学生
升级会员 