HR核心之六管理能力Word文档下载推荐.docx
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HRD要善于看企业家、总经
理的脸色行事，并做出准确感知，未雨筹谋，做正确的决策和事情；
2、善于看人：
从言行举止中看透真伪。
发现人才的品德、才能、尽管行为面试法、背景调查可以识别人才真伪，但有本事的HRD能准确发现人才的优点和不足，具穿透力的眼光；
3、眉藏学问：
高明的HRD善于透过表象窥探一个人心灵的律动，把握情绪变化的尺度，从而了解管理变化的根源。
善于捕捉“弦外之音”，由话题知心理，
了解人才的性格和意图，做正确地选择；
4、见微知著：
通过点滴的事件，预见企业整个局势和发展趋势，从而谋求主动，凡事预则立，不预则废。
看别人看不到的地方，看问题有思想，更有功力，寻找别的管理者易遗忘角落，并以此为契机做文章，为自己赢得成功机会。
真本事三：
广纳人缘
1、胸怀宽广：
心有多大，舞台就有多大。
HRD要有格局才能成大事。
要想获得好人缘，就要不断地修炼胸怀，明白“谦让、中和、融通”的道理，企业人力资源问题的解决，许多情况下都是妥协的结果。
2、帮人帮己：
对企业内部直线管理者的需求，要尽最大努力提供帮助；
对工作中能力欠缺的部属要针对性提供培训和督导；
对有困难的员工要在生活上、身体上尽职尽责提供支持援助，成功需要依靠别人，只有帮助更多人，你自己的工作才能更成功。
3、化敌为友，感情投资：
企业内部管理问题有时牵挂的面很广，HRD在工作中难免不得罪人，让人产生误解和犯忌，你可以发一顿脾气以泄心中不快，代价是多一个敌人；
你也可以用宽容和理解冰释前嫌，结果是收获一个朋友。
人际关系是一个情感银行，在工作中，学会对同事互信互助，重视感情投资，做一个有人情味的HRD。
4、“睁眼”与“闭眼”艺术：
“水至清则无鱼，人至察则无徒。
HRD在工作中要做到员工违反规定和政策的大问题坚持原则，对员工鸡毛蒜皮不影响企业管理工作和原则的细小事网开一面，规劝教育就可以，别动不动树敌；
真本事四：
驭人有术
1、礼待同僚：
对同事、员工要有礼有节，在工作中愉快与他们相处，更是工作成功的法宝。
有礼遍天下，傲慢的HRD在工作形象上就输掉了大家的信任。
2、事攻重点：
HRD要善于将资源用在最重要最紧迫的事情上，达到事半功倍的效果，不能事无巨细，要抓住企业HR工作重心，给予CEO最得力支持。
3、宽严相济：
HRD处理工作和问题要严中有情，宽中有猛；
柔中有刚，刚中有柔。
学会恩威并施的计谋，懂得利用人情世故为自己谋事的道理，做一个明亮、坚硬、透明、圆润的水晶球。
真本事五：
做人有道
1、宁愿得罪君子，不得罪小人:
HRD在工作中首先要立场坚定、处事公允、在工作中不要用小人之手段去做事。
在工作中得罪了小人，他会不惜一切，干出损人利已的事来。
小人还是琢磨别人的专家，尽量不要与他发生正面冲突，以防在背后下绊子。
2、讲诚信，讲原则：
HRD作为企业的高管层，有时代替老板讲话，传达企业心声，对员工讲话一定要诚信，不能乱讲，病从口入，祸从口出。
同时做事要讲原则，做不到的事不承诺，在制度面前坚持原则。
3、公正、正直：
我认为HRD最核心的要求应该是公正、正直，缺一不可。
也就是说HRD在处理问题时不带个人价值取向，不存私利。
HRD的每一项工作都和员工的利益息息相关，比如说薪酬、培训、晋升、激励等等，如果HED不能公正地处理事情，就会引起员工对公司的不满，对管理层的不信任，最终导致工作质量降低和员工离职。
因此，HRD做人最基本的本质是诚实，正直。
真本事六：
做事有方
1、做事有耐力：
人力资源工作繁锁，甚至枯燥，因此，成事要有耐心。
尤其有些工作，在企业条件不够或时机不成熟的情况下操作，得不到上司支持。
因此，工作要有耐心，能做的事先做，能推广的模式先行，不能座在那里等。
2、“四两拨千金”：
好风凭借力，送我上青云。
HRD在企业内要善于借助领导者的人格威信、旁线部门的专业能力、部属的办事能力、员工的团队协作力去完成人力资源管理升级和制度的监督执行。
因此在工作中要善于思考，汲取他人的智慧和经验，就能取得更大的业绩。
。
3、善于把握时机：
企业HR工作的开展、制度的履行、流程的实施、项目的推进都要把握好合适时机，不能强势而为，时机不成熟而为之，会四处碰壁。
把准时机，顺势而为，抓住机会，借上司、同事之力站在巨人的肩膀上成功。
最后我要说的是，管理是一门艺术，是一项修炼，HRD在工作中需要用心去体味，在体味中不断修正自己，思考问题，最终想到解决办法。
同时HRD一定要做好人。
七分做人，三分做事，只有正心、正念、正行，才能修成正果！
搞定
老板
搞定老板只
需两样东西：
一、严谨的逻辑和推理；
二、铁一般的事实和数据
举例：
场景一：
HR：
老板，我觉得我们公司现在员工流失严重，长期这样下去不是办法。
所以我建议给员工多加点工资，这样能留住员工。
老板：
现在中国人多的是，走几个没有什么关系的。
招你们HR来干什么的，不就是给我招人的嘛
这……，但是人员流失会影响员工的工作士气的嘛
这个不见得，我看现在大家都还好好的。
老板啊，现在员工的工资太低了，我估计很多人最近走就是因为这个，现在还有好多人都在观望，要是再不给加工资，可能要走的人会更多了。
是吗？
你真的觉得这些员工加了工资他们就能留下来了吗？
这个不一定，现在的工资水平已经比其他企业高了不少了，不可能再加了。
越加工资，这些人越闹的欢。
这……
你就不要这那的了，我没时间跟你扯这些了，赶紧给我招人去，上次走了那么多人，你到现在还没有招齐，你真该检讨检讨你自己的工作了。
……
场景二：
老板，最近我们公司员工人员流失很严重，上个月已经达到20%，其中有5%的是关键员工，按照我们这个行业一般的离职率，在10%左右为正常水平。
超过10%的话，就是企业的管理出问题了，我们行业的领头羊他们的离职率大概在4%左右。
（数据）根据企业的实践证明，员工流失率过高会对公司在职的员工造成很大的负面作用，导致工作积极性下降，引发不稳定因素。
（实践事实）
恩，你说的这个问题确实很严重，你有了解过这些员工为什么要离职吗？
老板，我这两天统计了一下离职人员的离职原因。
发现这样的一个现象。
在离职员工中，有40%是因为觉得在公司看不到职业发展的前途，工作很没有挑战性，很枯燥。
30%的员工认为直接上司在分配工作上不是很公平，对待下属只有批评，没有表扬，25%的员工认为工资不公平，干活多的反而拿的少。
还有5%的是因为一些其他原因，比如想回老家啊，加班太累等之类的。
（数据）
哦，是这样的啊，你是打算怎么解决这个问题的呢？
能说说你的想法吗？
老板，根据我刚才的描述，我认为总体上来说有三大原因导致员工离职的，第一是缺少职业发展通道设计，第二是，管理者的管理能力需要提升，第三是公司缺少科学的考核体系。
我打算这样处理这个事情，首先对公司的职位重新梳理，建立起员工的职业生涯规划系统，让员工看到发展的前途的期望，知道自己该怎么努力能够达到上一个级别。
其次是进行管理者的素质培训，提升管理者的管理水平。
第三，完善公司的考核体系，让业绩好的人拿更多的工资。
（逻辑推理）当然这些我还没有形成书面的方案，如果老板觉得这个思路不错的话，我下步做一个完整的方案给您。
恩，你说的这些很有道理，看问题很透彻，就按照你说的这个思路，给我拿出一套可执行的方案来。
好的。
我会在两周内拿出具体的方案来的。
让老板重视HR部门的工作和工作人员
HR经理发展的四个阶层
第一阶层
服务体现我们存在的起码价值。
任何一位员工都应有的心态！
HR部需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神。
HR部必须成为全公司的表率，“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能。
只有立足这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。
具体服务职能有：
为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、安全保障、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等；
认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等；
切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、提供培训设备设施等等。
第二阶层
协调
案例：
因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。
已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。
我就问人力资源部经理为什么不主动去找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。
这位人事经理疑惑道：
这难道是我的工作么？
我说，你的《职务说明书》上不是有一条“协调各部门工作关系”吗？
就算没有明写，如果你这么做了，不也赢得了两个部门的特别尊重么？
又有谁会认为不该是你做的呢？
相反，如果你对此类事情向来持抱“事不关已”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到一般员工“高高挂起”的。
具体工作：
规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗；
建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。
如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等；
尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。
如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。
人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。
第三阶层控制
人力资源经理须具以客观、公正的心态、较强的专业素养和专业能力很好地控制企业中偏离组织目标的行为。
生产部为什么需要那么多员工？
——控制？
有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？
销售部为什么那么高的人力成本？
有没有制定各部门人力成本的考核指标？
为什么做多做好不如做少错少？
有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？
人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策与制度，以确保员工的工作行为朝着有利于组织目标的方向前进。
同时运用控制手段和奖罚并存的激励机制来扩大自身在全体员工中的“权力影响”。
第四阶层咨询
扮演培训师或咨询师的角色，在组织中体现“最高地位和最大影响”同时又能赢得老板和员工尊重。
引导个人或组织如何达成更高的绩效时，成为总经理的“左膀右臂”和员工信赖的“精神”时。
从各种渠道吸收新的经营理念、科学的管理方法，主动将之与总经理等人交流，并为其他管理人员提供培训；
当总经理需要调整业务的时候，积极向他提交现有人力资源分析报告，并制定人员增加或削减的人力成本预算与实施计划；
当某位主管面对难缠的上司或麻烦的下属时，能够给他以处理人际关系方面或督导下属技巧方面的辅导，从而缔造一个融洽的人际环境
HR要从做好服务开始
作为HR，如果能以态度做先导，靠能力来保障，想不优秀都难！
HR要有服务意识和服务技能，这是做好人力资源管理工作的基础。
提供服务和专业支持是人力资源最重要的两个职能，而专业支持也是一种服务。
所谓的话语权，不是HR说的，是HR的最重要的的客户“老板和员工”给予的。
他们凭什么给你话语权，是因为HR靠自己的能力能够提供给他们优质服务，能够帮助他们创造价值。
很多HR觉得自己没地位，而地位是靠自己的能力、智慧创造的，如果HR连基本的身段都不愿意放下去，不愿意从简单的服务开始做起，所谓的“话语权”更难得到。
价值的大小源于被需要的程度，可有可无的、轻易可以替代的都没有多少话语权。
如果认为应该由其他部门同事来做，那你就心平气和地坐下来和同事沟通，如果你没有充分理由说服同事来做，你就毫无怨言地尽快完成，以后诸如此类的事情都可以按此办理，但是不允许出现有伤感情和影响工作的事情出现。
实际上，我们在工作中主动承担一些事情，尤其是那些分工还不是很明确的工作，绝对不会给你增加太多的负担，你完全有时间处理好这些事情。
甚至你在争论谁应该去做上花费的时间足够可以完成那些工作。
从长远看，主动承担、甚至敢于吃亏一定会给你赢得更多的尊重和回报，总是计较得失反而让你失去很多。
放低身段，提高服务意识是所有HR都应该有的姿态。
而且随着你工作的时间越长，对人力资源管理理解的越深入，你越能深刻体会到这点。
“管理者靠成就他人成就自己”，HR更是如此。
话语权也好，权威也罢，不是HR想有就有的，除了职位授予你的权力之外，更多的来自于你的为人和能力，而为人和能力是在你提供服务和技术支持上体现出来的。
你被需要和依赖的程度越高，你的话语权和权威性就变得越强。
HR，让我们从做好服务开始
人力资源部的权威来自于部门的专业能力和服务意识。
一个优秀的HR应该具备良好的服务意识和专业的技术能力
HR因为服务员工而创造和提升公司和个人的价值，尊重员工、重视员工、开发员工才是人力资源管理的核心所在。
服务意识是主观意愿或态度，而服务能力是客观实际，它取决于你的知识、技能和经验，二者缺一不可。
根据服务意识和服务能力的不同，HR分类如下：
既没有服务意识又没有服务能力：
不适合做人力资源管理工作，业绩平平也不足为奇，如果不思改变，离开这个队伍应该是最好的选择。
没有服务意识，但有服务能力：
解决问题的办法是重新定位自己，明确谁是自己的客户，提高自己的服务意识，发挥自己的聪明才智，使自己更好地服务于单位和员工。
有服务意识，没有服务能力：
新手，千万别是做了多年的老HR。
解决问题的办法是努力向优秀的HR学习，尽快弥补自己能力的欠缺，提高自己的服务技能。
既有服务意识，又有服务能力：
单位和员工最受欢迎的优秀的HR，他们在提供服务中间接给单位源源不断地创造价值，他们能够帮助员工在组织中成长，在成就他人中成就自己。
服务意识远远重于服务技能，工作中很多事不需要很高技能，做与否完全由你的服务意识决定。
你可以不那么优秀，但是只要你有服务意识，还是能够成为一个受欢迎的HR。
下边的几条都是你很容易做到的事情，你不妨尝试之，看看你的工作会有什么变化发生。
☆把你责任范围内的新员工应该知道的事情，利用各种方法在第一时间准确传达给他们，他们能够记住是衡量你此项工作好坏的唯一标准；
☆关心新员工，尤其在试用期，无论单位是否安排，作为HR你有义务随时关心他们的工作情况，帮助他们解决工作中遇到的困惑和难题；
☆在同事遇到困难的时候，如果在时间精力和经济状况允许的情况下，尽可能地给予他们以帮助，主动帮助比被动帮助给他们的感觉要好得多；
☆你有义务在不违反国家法律法规、社会道德和公司政策的范围内，帮助单位的员工享受关于各项社会保险、补充商业保险、薪酬福利待遇的最大权益；
☆不要拿自己的优势去比较其他部门的劣势，而要随时在公司政策允许的范围内，站在其他部门的角度，利用自己的优势去帮助他们解决关于人员、考核、招聘、离职、培训等问题；
☆若非单位和其他部门主动给予，不要和其他部门人员争抢功劳和比较待遇，你只需要做好自己的工作，相信你的领导并不傻；
☆完成工作永远比你的老板和其他部门期望的快一点，能够承担的义务多一点，没人管但影响单位和员工的事情你要管起来，在一定阶段内“不管部”不是一个贬义的称呼；
☆老板头痛的事情，你就别再发怵了，替老板分忧解愁，想办法去解决，也许会有意外的收获。
不要离职的离职面谈怎么谈?
首先，明确面谈三个目的：
1、留住A君；
2、和他一起分析业绩落后的原因，进一步提高业绩水平；
3、分析与上司顶撞的原因，帮助他与上司搞好关系。
其次，掌握A君的心理动态。
A君认为上级对他有意见，他们关系的不好调和，也许离开才是正确的选择。
最后，策略性地进行离职面谈。
本期案例：
在销售团队中，淘汰已慵倦员工，再补充有活力的新人，刺激团队的紧张度从而保持整体活力，这是管理学中“鳗鱼效应”。
临近年终，公司有一批销售顾问劳动合同到期，这是一个淘汰业绩不佳、表现不佳员工的时机。
A君是一个聪明、活跃、有主见的销售顾问，并且被公司做为种子讲师培养，但因几次顶撞上司和领导的关系不是太好，而恰巧当年最后一个季度的业绩较为落后，因此A君的综合考评不佳让他上了“黑名单”。
其实他的上司并不是真的想让他离开团队，因为觉得他还是很有潜力，但想借这个机会刺激一下他。
A君也很想留在团队，但一向自信的他不理解为什么这样的事会轮到他头上，认为这一定是上司在“修理”他。
两人关系的僵化导致A君不可能主动提出留在公司的要求。
接下来，就进入到了离职面谈的环节。
HR要做的事情就是留下这个员工并且让这个员工以后的绩效能有较好的提升。
本期问题：
作为该公司的HR，你觉得该如何和A君进行离职面谈？
“汉堡原则”不可少：
开始要尽可能陈述A君的优点，比如称赞他聪明、活跃、有主见，并且公司对他期望很高，并作为种子对象来培养。
这样可以拉近面谈双方的距离，便于下一步更好地交流。
在合适的气氛下，可以开始进入面谈主题，询问一直以来他的销售业绩很好，是什么原因导致这个季度业绩出现下滑，对此需要公司（HR、上级等）提供什么样的帮助。
如果A君提到和上级的关系问题，你不妨先把上级器重他、肯定他的想法告诉他，表明他们之间的关系并非不和调和。
至于发生的冲突，要给予他必要的提醒，尊重上级是职场人士必须具备的基本素质，有不同意见可以私下单独沟通，有理有据地陈述自己的想法和意见。
另外，分析一下A君个人的优势和不足，走与留面临的机会与威胁，通过分析给予其留下来是当前最好选择的建议。
至于公司方面，明确表示不希望他离开，这次上“黑名单”算是一次小小的警告，上级的意思也是如此，大家都希望他认真查找业绩不佳原因，妥善处理好与上级的关系，能够在公司有一个良好的职业发展。
最后，我不得不强调的是：
对于一个公司并不想辞退的员工，这种让其上“黑名单”的处理手法非常不好，留下的阴影很难消除，就像插在篱笆墙上的钉子，拔掉了钉子，而钉孔却依然存在。
在时间把握上，与其事后惩罚，不如事前预防。
在方式方法上，最好遵循“扬善于公庭，归过于密室”的原则。
正确的做法是：
在发现员工的问题时，分析查找双方的原因，及时给予协调、沟通、改进，帮助员工成长。
HR核心竞争力
战略规划方面招聘甄选方面培训教育方面绩效管理方面薪资福利方面劳动关系方面
HR从业人员数大，但高端人才极乏。
战略规划方面，你知道企业的年度规划和任务吗？
人力资源如何配合企业规划达成企业战略目标？
应该提前做哪些准备工作？
怎么样调整目前的企业人力资源状况以适应企业未来发展需要？
招聘甄选方面，在渠道（途径）、简历筛选、人员面试、背景调查等方面，你有什么与众不同的方法、方式和技能？
你能够按时、按质、按量满足用人部门的需求吗？
你能够以更少的成本找到企业所需要的人吗?
你录用的新员工留用率是多少？
又有多少人成为企业骨干？
培训教育方面，你能够建立公司的培训体系吗？
培训组织是否熟练？
能够做好培训课程的选择和培训评估吗？
能够将学习贯穿于日常工作中期去吗？
你在企业成为学习型组织过程中能够发挥什么作用？
绩效管理方面，采用的绩效考核的方式方法和业务紧密联系吗？
能够有效促进个人和企业业绩提升吗？
是否和员工有充分的绩效面谈和沟通？
薪资福利方面，你了解薪酬设定的基本原理吗？
工资、奖金、提成的概念是什么？
针对不同岗位激励措施有何不同？
如何才能达到激励的最大化和长久化？
怎么理解工资福利的内部一致性和内部公平性？
劳动关系方面，你的企业员工满意度如何？
有哪些因素会影响员工的工作积极性和满意度？
应该采取什么措施消除这些不利因素？
对以上六个方面都有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资源总监甚至更高职位。
对以上六个方面中的三到四个方面有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资源部经理职位。
对以上六个方面中的某一个方面有深入研究，并具备丰富的实践经验，那么你在技能上基本可以胜任一个企业的人力资源部的岗位主管（经理）职位。
对以上六个方面都没有深入研究，并且缺乏相应的实践经验，那么你在技能上只能担任一个企业的人力资源部的助理或文员职位。
你的价值高低与否，不是取决于你的自我感觉和评价，而是你所拥有的核心技能（竞争力）。
所以，当对自己的薪酬待遇不太满意的时候，你不妨问一下自己，你的核心能力是否和你的期望相匹配。
而且，这种匹配不仅是在你的企业内部，还要看看自己在竞争激烈的人才市场上的情况。
当你在人才市场上和诸多同行竞聘同一职位屡屡失利的时候，你也不妨问一下自己，和竞争对手相比你的核心竞争力（优势）体现在哪里。
很多人宁可沉迷于偷菜的刺激、游戏的精彩，深陷于拖拉绵长的电视连续剧里，游戏于敷衍了事的工作中，也不去思考如何提高工作的效率，增强自己的专业技能，学习必要的业务知识。
他们在日复一日年复一年中虚度光阴，他们轻而易举地被身处的小环境所蒙蔽，把偶然的成功或平台的力量归结于自己的功劳，过高地评估自己的价值和能力，甚至因不求上进导致自己早就已经深度贬值还浑然不觉。
人才的总体分布呈现出一个典型的金字塔型，对于HR群体自然也不例外。
那些处于金字塔塔尖上的高端人才永远是少数，他们大多是经过了多年的打拼，付出过常人难以想象的努力后才能获得如此地位。
而对于那些尚处金字塔底部的大多数人来说，只有依靠勤奋工作和持续学习来增长才干，从而逐步向上移动自己的位置，才能实现自己的职业理想和人生价值。
毫无疑问，每个人拥有的时间财富是相等的,区别是怎么使用和利用它。
那些得过且过、不思进取的人们，只能在空谈人生易老、年华易逝中慢慢地让自己贬值。
多年以后，有的人可以享受“会当凌绝顶，一览众山小”的惬意，而有的人却在“往事不堪回首，遗憾无处不在”中慨叹岁月的无情。
人力资源管理落地实施并见效方法
矛盾与统一
九大关系
业务与人力资源
职能模块与体系构建
专业技术和人际关系
战略性与事务性
日常性和阶段性
专业性与有效性
通用性与原创性
设计与实施
稳定与变革
矛盾与统一的九大关系（涵盖了人力资源管理工作的工
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