信息系统项目管理师案例分析项目时间管理Word格式.docx
《信息系统项目管理师案例分析项目时间管理Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息系统项目管理师案例分析项目时间管理Word格式.docx（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
ACEGIL\ACEGJL\ACFIL\ACFJL
2]（6
在网络图中，所提到的工期一般分为三种情况，即计算工期、要求工期和计划工期。
请用
100
字以内的文
字，说明它们的含义。
（1）计算工期：
根据网络计划时间参数计算而得的工期
（2）要求工期：
任务委托人所提出的指令性工期
（3）计划工期：
根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。
3]（6
如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径，考虑对质量的影响，优先选择的压缩对象应是这些条关键
路径上的工作组合。
请从下列选项中选择出你认为正确的答案。
并回答网络计划的优化都包
括哪些优化？
A
资源消耗量之和最小B
直接费用率之和最小
持续时间之和最长D
间接费用率之和最小
选
网络计划的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化
案例二
在某网络施工项目实施中，项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划，图中已标出每个节点的最早开
始时间和最迟开始时间。
8|10
20|22
BE
12
0|0
2|2
12|12
19|19
26|26
32|32
1
8
9
10
7
10|13
19|19
86
项目经理在第五天末进行检查时，发现工作
已经完成，工作
已经实施
3
天，工作
C
天，工
作
天。
1]（5
在项目实施中，可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划，本图所示的是什么样的网络图？
节点
和节点
表示的是什么样的活动？
请说明这种活动的含义。
这种活动在单代号网络图中用
什么方法表示？
本图是一张双代号网络图（箭线图
ADM/AOA）
节点
5-→6
5→7
表示的是虚活动
在双代号网络图中，用虚箭线表示虚活动，虚活动既不消耗时间，也不消耗资源，仅表明一种工作顺序的
先后依赖关系。
虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。
在单代号网络图中，有多项开始工作时，应增设一项虚拟工作（
S）；
有多项结束工作时，应增设一项虚拟
工作（F），仅存在于网络图的开始和结束。
2]（10
根据对综合布线进度检查的结果，请确定工作
B、C、D
的进度是正常还是延误（给出延误的天数）？
是否影
响工期？
并说明为什么？
检查日期是第
5
天末，则
个工作分别推迟的时间为：
Tb=5-（2+3）=0
Tc=5-（2+1）=2
Td=5-（2+1）=2
工作
进度正常，故不会影响工期
延误
2
天，因为其为关键活动，故影响工期
天，但其共有
天的总时差，故不会影响总工期，但影响紧后活动
G。
3]（10
在项目总工期允许拖延的情况下，请重新计算网络时间参数并填入下图的空
（1）
～（30）中。
总工期是正常还
是延误？
若延误，请给出延误天数。
8|12
21|24
14|14
21|21
28|28
34|34
01
12|15
21|21
新的总工期是
34
34-32=2（天），即总工期延误了
案例三
阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题
小张是负责某项目的项目经理。
经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发
过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。
经过分
析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下表所示：
历时（天）
15
1]（15
请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路径和项目工期。
节点用以下样图标识
ES
DU
EF
ID
LS
LF
关键路径为
ACDGH
项目工期为
48
13
23
33
11
28
38
48
18
请分别计算工作
B、C、E
的自由浮动时间。
的自由浮动时间（自由时差）为
6
0
E
3]（4
为了加快进度，在进行工作
G
时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了
7
天（历时
8
天）。
请指出此时的
关键路径，并计算工期。
赶工后的关键路径为
ACDFH
43
案例四
夏工是负责某公司
ERP
项目的项目经理，有多年从事
项目管理的经验。
夏工为了更好地对项目的进度
进行管理，对每个工作的历时进行了估算，并列出了各工作间的依赖关系，如表：
20
30
M
N
40
K
【问题
1】
（10
请绘出该项目的双代号网络计划图。
2】
经过对初步的计划分析后发现，项目工作之间需要补充下述两个约束关系。
（1）A
工作在开始了
10
天之后，B
工作便可开始。
（2）I
工作完成
天后，M
工作才可以完成。
请在已经给出的单代号网络计划图的基础上，补充上述关系的限制约束条件，并补充各项工作的最早开始
时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差，并标注在图中
BC
AA
AG
NO
TF
工作项
FF
ES：
最早开始时间
EF：
最早结束时间
LS：
最迟开始时间
LF：
最迟结束时间
DU：
工作历时NO:
TF：
总时差FF：
自由时差
活动在开始了
天后，B
活动便可开始，可以在
AB
之间用
SS10
表示（提前量）
活动完成
活动才可以完成，可以在
IM
FF10
表示（滞后量）
请用正推和逆推计算出
个参数
3】
（5
在问题
给出的单代号网络图中，用双线或粗线标注出该项目的关键路径。
标出关键路径
案例五
阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答题
3，将解答填入答题纸的对应栏内
某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目，包括
21
个门卫监控点和
80
个生产监控点。
公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。
为了赶进度，项目组和用户进行了充分沟通，以取得
用户在现场施工时给予充分的支持。
刘高工将人员分为
组同时实施，对每组人员按能力进行搭配，确保各组的施工水平相当，各组内人员入
场时间、分工各有不同，刘高工将工作进行分解后，对每个工作包按实施时间排序，得出工作分解结构如
下表：
工作内容
挖基坑、立桩
设备采购
设备安装
模块测试
系统联调
验收
工作历时（天）
17
8.5
备注
设备采购到货需要
15
每组安装一套设备需要
0.5
每组测试一套设备需要
刘高工根据以往监控项目实施经验，认为工作
和工作
可以并行；
和
也可以并行；
完全结束后，工作
才可以进行。
为了控制进度，刘高工绘制出项目的甘特图和网络图，并由此计算
出项目所需的工期。
在项目实施中，项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度，在通常情况下这两种方法需要配合使
用，请简要说明各自的作用。
甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度，能十分清楚地了解计划执行得偏差，以便对偏差进行处
理。
网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系，从中找出关键路径，进行重点控制。
根据案例中的描述，请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系，并计算出项目的总工期
开始
总工期为
30
根据案例中描述，请画出这个项目的甘特图（只需画出计划进度）
案例六
阅读下面关于项目时间管理问题的叙述，回答问题
某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施
MES
的经验，其针对炼油企业的
MES1.0
软件深受用户
好评。
公司去年承接了
公司的
项目实施，A
公司是一家大型石化公司，有下属分厂十多家，包括炼油厂、
橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等，以炼油厂为石油炼制龙头，其他分厂提供半成品和生产原
料，业务流程复杂。
钱经理为公司的项目经理，全面负责管理这个项目，这是他第一次管理大型项目。
公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。
由于涉及分厂较多，从各分厂抽调了生产调度
人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干，组成各分厂的项目小组，钱经理带领的乙方项
目组成员均为
业务顾问，资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂，其他顾问水平参差不齐，分别安排
到了其他分厂。
公司的软件开发部设在总部，项目实施顾问均在
公司提供的现场（某宾馆）集中办公，
钱经理负责
公司与公司总部之间的沟通，从总体上管理项目。
项目在
月初启动，钱经理按原
版本时的实施经验制定了项目开发计划，收集各分厂用户需求，组
建了
测试服务器环境等。
初期较为顺利，但后来发生了一系列的问题，由于原
版本软件仅适
用于单纯的炼油业务，而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型，A
公司规模很大，炼油厂的许
多业务并不是直线式的，而是一种网状关系，所以
软件的炼油装置模型也需要修改，而在钱经理的项
目计划中，并没有炼油模型的修改计划，业务需求分析占用了很多时间，钱经理将这些需求提交给软件开
发部抓紧开发，而与此同时，甲方得部分业务人员，如统计和信息人员却显得无事可做，许多时间消耗在
上网或打游戏上，或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。
当软件开发部将软件开发完成后，已经进入
12
月，项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划，钱经理要
求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试，同时安排各小组中信息人员进行报表开发，MES
系统试运行的原计划安排在
月底，拟
月中旬正式上线，信息人员认为，以现在的可用时间开发这么多
报表，肯定完不成，统计人员发现
系统根本不能满足业务的需要。
项目的进展进入混乱状态，各分厂的项目小组内也有不同的声音，有抱怨系统太烂的，运行一个查询页面
居然要
分钟时间，也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮，造成资料不能保存的，一些顾问迫
于压力尝试修改系统，但竟然造成了用户的数据丢失，引起很大不满，甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的
水平，进而开始怀疑
系统能否正常运转起来。
根据实际情况，钱经理在用户同意的情况下，将系统的
投用时间重新设在
月底。
为了完成这个目标，钱经理要求各项目小组从12
月中旬开始，每周六、周日和
晚上必须加班。
元旦期间，项目小组中的一些甲方成员并没有来加班，甚至有一个假日的中午，所在的宾
馆居然没有提供足够的午餐，乙方项目小组中开始有人跳槽离去……
钱经理受到公司总部的批评，钱经理认为，即使他能准确估算出每个任务所需的时间，也无法确定项目的
总工期，以项目现在的状态，到
月底根本完不成。
月底也没有把握，具体什么时间完成，钱经理感觉
遥遥无期。
1]（10
200
字以内的文字，从时间管理的角度，分析进度失控的可能原因。
（1）钱经理缺少管理大型项目的经验；
制订的进度计划存在问题
（2）钱经理对某些活动的历时估算有问题，如需求分析和软件开发所需要的时间。
（3）钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。
（4）乙方项目组内部缺少沟通
（5）甲乙双方没有明确的分工
（6）甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用
（7）没有变更控制系统或规范的变更控制流程，没有使用配置管理系统
（8）对项目的每个阶段可能没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入下一阶段。
（9）缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施
（10）甲乙双方沟通不足。
甲乙双方应该确立一个共同目标。
（11）在赶工时，加班过度降低了工作效率
（12）活动资源估算上有问题，在人力资源使用的安排上，没有充分发挥资源的作用
（13）缺少激励措施，没有考虑人员的流动风险
（14）缺少对进度监控的机制，没有使用网络图等工具，没有确定个任务间的依赖关系，对各项任务的
先后顺序安排可能出现了错误。
字以内的文字，建议钱经理下一步应该怎么做。
（1）钱经理、夏经理和项目组一起，重新修订一个合理的进度计划
（2）重新核实各活动的历时估算，包括已经发生过的，记录错误原因
（3）重新和用户一起梳理业务需求，确保理解的一致性。
（4）加强乙方项目组内部沟通交流
（5）对甲乙双方进行明确的分工，分清职责
（6）甲方项目经理行使管理甲方成员的权力
（7）制订规范的变更控制流程，在项目中使用配置管理系统
（8）明确划分项目的每个阶段，制订评审标准
（9）增加一个从总体上控制项目的项目经理，或制订一些监控措施
（10）加强甲乙项目组之间的沟通
（11）合理赶工，如果需要，可以缩小范围，先保证核心工作的实现
（12）建立人力资源日历。
充分发挥资源的作用
（13）制订积极的绩效考核制度，减少人员的流动风险
（14）重新梳理各活动间的依赖关系，确保网络图能反映真实的情况。
加强对进度的监控。
3]（5
400
字以内的文字，分析在信息系统项目实施中，有哪些因素影响项目的进度，举出
个因素，分别
予以说明。
影响项目进度的因素有：
（1）工程质量的影响。
质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格，都将对工程进度产生
大的影响。
（2）设计变更的影响。
设计的变更通常会引发质量、投资的变化，加大工程建设的难度，因而影响进
度计划。
（3）资源投入的影响。
人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应
（4）资金的影响。
如果建设单位不能及时给足预付款，或是由于拖欠阶段性工程款，都会影响承建单
位资金的周转，进而殃及进度
（5）相关单位的影响。
项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信
息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响
（6）可见或不可见的各种风险因素的影响。
风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。
项
目经理要加强风险管理，对发生的风险事件给予恰当的处理，有控制风险、减少风险损失及其对
进度产生影响的措施。
（7）承建单位管理水平的影响。
承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不
及时等，都会影响工程项目的施工进度。
案例七
某系统集成公司现有员工
50
多人，业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。
经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售不直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项
目。
合同规定，6
月
28
日之前系统必须投入试运行。
在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，
进行项目的实施。
项目经理小丁做过
年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作，
此外项目还有
名有
年工作经验的程序员，1
名测试人员，2
名负责组网和布线的系统工程师。
项目组成
的成员均全程参加项目。
在承担项目后，小丁组织大家制订了项目的
WBS，并依照以前的经历制订了本项目的进度计划，简单描述
如下：
1）
应用子系统
（1）1
日~2
日，需求分析。
（2）2
日~3
26
日，系统设计和软件设计。
（3）3
27
日~5
日，编码。
（4）5
11
日，系统内部测试。
2）
综合布线
20
日~4
日，完成调研和布线
3）
网络子系统
4
日，设备安装、联调。
4）
系统内部调试、验收
（1）6
日~6
日，试运行
（2）6
日，系统验收。
春节过后，在
17
日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测
日很可能完不成系统设计。
1]（4
150
字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
（1）
销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时较长。
（2）
项目经理经验不足，进度估算不准确
（3）
项目资源配置不足，缺乏专职的系统分析和设计人员。
（4）
工作安排没有充分利用分配的项目资源，在一些时间段，人力资源有闲置情况。
（5）
在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素
2]（9
字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析和设计人员。
临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。
将部分阶段的工作改为并行进行（快速跟进）
对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。
加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现
变更。
（6）
加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。
3]（12
字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法以及资源配置对进度
的制约。
活动定义
活动排序
活动资源估算
活动历时估算
制定进度计划
进度控制
资源对进度的制约：
在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。
即投入的资源数量越多，
活动的历时越短。
但是要注意任何活动都具有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多
的资源也无法进一步缩短活动历时。
在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误
也许就需要马上采取纠正措施。
因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加
快进度，缩短项目工期。
案例八
阅读下列说明，回答问题
J
公司
2009
年
月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在
月举办某大型国
际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在
日之前投入使用。
张某是负责这个项目的项
目经理，虽然他进公司才不到
年，但他已成功地管理过两个类似的项目，被大家称之为“救火队长”
而
张某也对自己信息十足。
但这次和以往不同的是，张某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统
项目的工期要求紧、他能调用的人手少。
该人口管理系统项目属于升级项目。
原来的系统为
公司开发，是
C/S
结构，只能管理本地区常住人
口。
新的人口管理系统要求是
B/S
结构，要既能管理区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人
口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。
该项目从技术角度可分为网络改造和软
升级会员 