建材业务流程管理Word下载.docx
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生产企业对建材产品的需求，会比消费者对消费品市场的需求更易于变化，且幅度也更大。
波动性是形成建材业周期性波动的重要原因。
5、建材需求的季节性与区域性。
（三）建材销售的供应链和分配链
1、供应链
产品从生产到用户的过程形成供应链，在产品的供应链上共七个环节：
产品研发设计、原料采购、生产制造、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售。
现在进入商业资本为主的时代，产业资本已退居配角。
供应链的核心环节是销售，而不是制造。
主要利润留在营销环节，所以出厂价可能只占最终售价的很小比例。
建材工程项目的供应链涉及到相关的利益主体更多，在销售阶段就有甲方、设计方和施工方三个环节。
而设计环节是建材进入公装市场的必经途径，众多建材企业纷纷将设计师作为营销的重点。
2、分配链
在整个供应链条上要对各方的利益通盘地考虑，将利润分配到每个环节。
以下是一些环节在供应链上的作用和在分配链上的地位。
（1）甲方：
在装饰工程中不管谁采购材料，而实际上最终的采购者是甲方，是所有利润的提供者。
所以，甲方在整个供应链中无疑是最为重要的，如果掌握了甲方则掌握了整个流程的进行。
采购部门尤其重要，特别是政府项目或大企业项目各层人之间关系微妙，有时是一个集体来决策，不仅要争取到主要推动人，还要防止其它人反对。
识别有关人员的作用是重要的工作，这样才能分轻重缓急来进行针对性的工作。
（2）设计师：
与设计师不存在利益的冲突，所以是天然的盟友，给予一定比例的提成，这个环节是最容易打通的。
但这也是产品进入的大门，没有设计而后想打入项目难度很大，特别是价格高的产品更不容易。
设计方也要给予一定的回报，以激励其将产品设计进入项目中的积极性。
（3）施工企业：
在大部分项目中是建材的采购方，材料的价格直接关系到他们的利润，所以他们对价格比较敏感。
对施工方来说，除施工安装费这一块外，材料费差价是其重要的利润来源，如果不能保证业主报价和施工方报价之间有足够的材料费差价的空间，施工方肯定会抵制该产品。
业主指定施工方采购，报价上就需与施工方达成默契，报价上需要给施工方留出合理的材料费差价和利润空间。
销售的关键人物是项目经理，其次是采购经理，必要时可给予个人一定的利益。
图一：
供应链示意图
二、建材采购流程及对应的销售流程
（一）购买决策的五种参与者
对于建材这样的大宗商品采购，会有一个集体来决策，所有参与购买决策过程的人员构成采购组织的决策单位，市场营销学称之为采购中心。
采购中心的五种成员：
①使用者②影响者③采购者④决定者⑤信息控制者
使用者。
具体使用产业用品的人员。
往往是最初提出购买某种产业用品意见的人，在计划购买产品的品种、规格中起着重要作用。
在建材市场中使用者是装饰企业，但并不是提出购买意见的人，在前期对销售没有影响力，但在后期有相当重要的话语权。
影响者。
在企业外部和内部直接或间接影响购买决策的人员。
科研人员、技术顾问。
在建材销售中是设计师或甲方专业技术人员，这是建材销售工作的重要对象，通过他们对决定者施加影响。
采购者。
在企业中由组织采购工作的正式职权的人员。
在建材销售中有时是甲方有时是施工方，但实质上最终的购买者是甲方。
决定者。
在企业中有批准购买产品权力的人。
在建材销售中主要是甲方中的主要领导人。
信息控制者。
在企业外部和内部能控制市场信息流到决定者、使用者的人员。
是甲方或施工方内部的专业成员，这是营销工作中最初的公关对象，通过他可以将信息引向有利于供方的局面。
（二）采购流程
工程项目建材的采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点，客户采购有固定的流程，一般可分为六大步骤。
客户没有完成上一个流程，决不会进入下一个流程。
而供方需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段。
表一：
采购流程和对应的销售流程
采购流程
销售流程
阶段
作用
1）内部需求
购买决策过程的起点，由内、外部的刺激引起;
1）开发阶段
收集客户信息和评估
2）收集信息
客户对供应商进行初步调查筛选、和洽谈
2）销售进入阶段
理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系
3）制定采购指标
招标、投标、客户进行评标
3）提案阶段
影响客户采购标准，阻截竞争对手
4）评估比较
4）招标、投标阶段
投标
5）购买承诺
客户定标
5）商务谈判阶段
合同
6）安装实施
6）工程实施阶段
服务
（三）采购方式：
1、设计引路甲方认可施工买单
2、甲方指定设计执行施工买单
3、设计引路甲方采购
4、甲方指定甲方采购
（四）工程建材市场营销趋势
1、提供的是问题的解决方案而不仅仅是产品
这是建材营销的趋势，营销观念中最本质的核心要素就是：
首先要“发现”消费者的需要和欲望，然后再用其需求去“满足”她的需要和欲望！
“发现”是前提，“满足”是过程，让客户购买产品是结果。
建筑装饰材料的终级产品是空间效果而不是有形的产品本身，而企业仅仅硬性推销产品的行为已经不适应和严重滞后于市场的变化，在建材市场中最重要的不是生产或销售“有形商品”，而是生产或销售“无形商品”。
企业在未来竞争中，以无形的服务超越有形的产品，更具有强大的核心竞争力。
2、公装市场与家装市场不可兼顾
家装市场基本上是以价格为主的营销战略，价格透明。
相对而言缺乏足够的让产业链成员可分配的利润空间，设计方、施工方都不愿用这类建材。
采用同一品牌的产品不能同时占领公装和家装市场。
（五）工程建材营销的现状
1、营销意识、营销水平普遍落后，具体表现为：
相当一部分工程建材生产企业缺乏现代营销理念，其营销观念还停留在推销观念下，缺乏现代营销管理理念，甚至连营销人员也不知道销售与营销有何区别。
大多数工程建材企业的所有营销工作都落在业务员一肩之上，业务员不仅要进行项目信息搜集、公关、投标、洽谈合同，还要负责资金的回笼，市场营销的专业化分工在工程建材行业很少得到体现，更谈不上团体作战，正确的是要充分发挥现代营销的组织设计功能，通过团队的合作，让平凡的人在平凡的岗位上做出不平凡的业绩。
2、缺乏必要的市场营销风险防范措施
大多数工程建材企业的客户资源都掌握在业务员和销售经理手中，缺乏一个基本的市场营销基础信息系统，很少有客户关系管理，一旦业务员或销售经理突然辞职，企业销售业绩直线下滑。
资金回笼周期长应收帐款呆帐过多、坏帐准备率高是工程建材企业一个显著的特点。
工程建设拖欠款现象比较严重，尤其是房地产开发项目垫资的太多，源头上资金出问题将会影响到下游各环节，而建材是最后的环节，风险较大。
三、项目销售流程的管理
（一）项目销售流程管理体系
销售流程六个阶段是随着客户采购的六个流程而循序渐进的向前推进的过程，销售流程六个阶段缺失任何一个阶段或没有达到阶段内的关键节点，都将影响项目销售的成功率。
所以项目销售愈早进入，成功的概率愈大。
比如：
销售人员是从招投标阶段才进入项目的，成功希望就不大了，那就要仔细考虑投入和产出比了，不宜纠缠太深。
建材企业应制定了一套“项目销售流程管理”体系，明确销售各阶段工作内容和关键节点，制定严明的管理纪律，要求所有销售人员遵循标准流程进行工作。
同时，利用标准流程管理，对销售各阶段统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依，管理层定期对流程进行回顾总结或督查，增加销售可控性，强化企业对客户的销售能力。
（二）管理体系的作用
1、准确判断业务走向
通过客户开发、销售进入、提案、招投标、商务谈判和工程实施六个阶段的依次推进过程管理和每个阶段关键节点的控制，以达到客观评估销售机会，制定有效的攻单战术，了解日常销售工作的动态、进度，推进客户关系，及早发现销售活动中所出现的异常现象，最终达到成功签单的目的。
2、关键节点及控制
在销售流程六个阶段中的每个阶段，寻找出影响整个项目销售向前发展的关键因素，我们称为其关键节点，比如：
商务谈判阶段的双方合同的签订就是一关键点。
如果没有完成或到达设定的关键节点，销售进程是无法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段项目成功的概率将大大地降低。
3、防止黑匣子现象
建材项目销售时间长，所谓的销售员的黑匣子现象，就是销售员从进入销售到结束销售，管理人员对过程失去控制。
通过流程管理，销售经理可以知道销售员每一步在干什么，成功率是多少，销售员遇到了什么困难，管理人员什么时候应该介入提供支持，从而提高项目销售的成功率，减低了销售成本。
（三）建立管理体系的基础工作
1、建立员工培训体系
建材的工程项目销售大都以销售人员一对一顾问式销售方式，通过拜访项目业主、设计师、承包商或安装公司，以完整技术解决方案、产品优点带来利益以及良好售后服务获得订单。
直销主要依靠的是销售人员个人的战斗力，优秀的建材企业的销售人员需要具有丰富的阅历、良好的人脉关系和广泛的社会资源，同时还要熟悉产品懂技术，建材企业销售人员就是通过与设计师打交道，获得产品品牌的被指定。
销售人员通过培训后战斗力更强，以一当十以十当百。
销售培训投资少回报高，是企业提高业绩的捷径。
2、注重企业形象和包装
与消费品行业成熟的品牌运作不同，大部分中小建材企业根本没有品牌意识，也不懂的如何包装企业形象。
甚至不用你开口，单单从业务员递上的名片设计，就被人看出是个小企业。
其实建材中小企业不需要投入太多，只要包装企业每一个细节：
名片设计、样本册、车辆、企业VI系统等各个方面去体现企业的形象，力求企业在和经销商、工程客户接触的第一时间所展示的每一个细节，就能给予对方一种震撼性的大品牌的感觉。
3、建明星样板工程
工程采购中客户考虑最多的恐怕是采购的风险，向客户证实能力建立信任的最好的办法是已建的明星工程和样板市场。
对于经济实力较弱的小企业可以选择区域内有影响的地标性建筑，不惜一切代价拿下，不要计较在这个项目上挣多少钱甚至亏钱。
这对以后企业的销售将产生重大的利好的影响，你化多少广告费都无法获得的效果，对中小企业来说是最省钱的促销营销的方法。
4、注重关系营销
建材工程采购中能不能成功，客勤关系'
过不过硬'
很重要。
在很多工程采购中，在获得客户需求信息时，客勤关系起的作用是'
线人'
；
在客户决策时，客勤关系的作用是'
拍板'
在客户服务过程中，客勤关系的作用是'
润滑剂'
在客户疑惑时，客勤关系的作用是'
催化剂'
一旦与客户建立起长期稳定的关系，就会为竞争对手的进入筑起很高的门槛。
老客户的维护成本只是开发新客户的三分之一，获得同样的销售量老客户的成本要低的多。
5、专业的服务支持
工程建材销售专业性很强，尤其是采购中心的人员基本上都是专业人士，这对销售工作提出了较高的专业能力要求，但销售人员不可能全部达到很高的专业水平，特别是涉及到专业文件制备时，不可能达到专业要求，这要求企业必须具备专业服务支持系统。
四、工程建材项目流程管理实务
（一）工程项目运作模式
1、工程项目营销（甲类项目）
通过对工程信息的收集分析，确定跟进的工程项目。
这类项目周期长，跟进难度较大。
但可以针对大项目进行目标性强的营销工作，较为主动。
2、设计师营销（乙类项目）
通过对设计师的营销工作，让设计师直接将产品设计进项目中，省却了前期开发过程，缩短了业务流程，是最好的业务方式。
但较为被动，而且项目分散，增大运营的成本。
两类项目对建材企业来说同等重要，应双管齐下。
（二）销售流程和关键节点（表二）
甲类业务工作内容
乙类业务工作内容
客户开发阶段
1）寻找工程信息
利用必要的市场开发手段和销售技巧，在客户立项前期，及时掌握客户可能的项目信息，建立强大的项目获取渠道，增加市场覆盖率；
2）评估销售机会
尽量搜集和明确客户的需求、项目/购买进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素；
通过客户分析，判断项目是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。
3）项目分类
如果是大项目，判断属于A级、B级、C级、D级客户的哪一级别，明确客户的类型，填写项目跟进表，并做适当客户分配；
关键点：
信息的准确性。
1）寻找设计师信息
利用必要的市场开发手段和销售技巧，收集设计师信息；
2）评估销售机会
尽量搜集全面的设计师信息，通过分析，判断目标客户是否符合公司战略规划、市场定位及产品和技术的经营方向。
3）分类
判断属于A级、B级、C级、D级客户的哪一级别，明确客户的类型，填写客户档案表，并做适当客户分配；
销售进入阶段
进入设计前
立项
如果客户/项目符合公司的立项要求，提交立项报告。
立项内容包括：
项目名称、项目编号、客户方负责人、预计签约金额、销售费用预算、项目分类、预计签约时间等等。
立项后，根据制定的目标，制定营销计划和计划的实施策略，对各种信息经过不断的确认、分析、否定或肯定，敏锐地判断并得出客观的结论，确定计划可实现的程度。
在实施计划结束后，制定下一次销售行动计划或补救措施。
在立项阶段，周期性的制定与记录每一个项目的销售行动计划和项目跟踪表并实施，根据市场信息和客户反馈信息，对实施结果分析，确定其成果、得失。
对不成功的行动，制定补救的销售策略或措施并落实执行。
对上一阶段的实施结果进行评估，确定下一阶段的销售行动计划/销售行动计划表。
制定客户高层维护计划，寻找更佳的公关途径。
目标
成为客户选定的候选供应商，准备进入下一销售阶段。
了解设计机构，进入针对设计机构的营销工作。
如属于公司战略合作伙伴的设计机构承担设计则由该合作伙伴业务管理人协助。
寻找客户内部的信息提供人、了解设计机构。
建立合作关系
通过对设计师的营销工作，以各种交流方式，使之对我方产品、服务充分了解，解除客户异议。
努力提高公司知名度和美誉度，尽力将竞争者挡在外面，要在这个阶段与决策者建立一定的联系，建立战略性长期合作关系。
提案阶段
针对设计师和甲方技术部门
利用产品/解决方案演示、公司参观、客户参观、提交建议书等形式，对客户进行影响，使之对我方产品、服务充分了解，建立竞争优势，解除客户异议。
专业的建议方案和产品/解决方案演示，力求全面而形象地表达产品和服务的优点和特性，并协助其获得客户的允许或被采纳；
对客户主要决策人、专家小组进一步展开必要的影响工作。
对设计师的工作重点在于建立合作关系，并发展成为公司的战略合作伙伴。
·
顺利进入下一项目阶段，做好投标的各项准备和方案评估的技术准备。
寻找客户内部的代理人。
项目合作
设计师提供工程项目信息，将产品设计进工程项目中。
招投标阶段
制定投标方案整体策略。
举行方案沟通会，确定方案书的负责人，合作方负责人及其他组成人员及分工、时间计划安排和重点工作（包括客户公关、技术方案、工程实施、项目经理等）。
设计一般情况下都会向甲方推荐三个品牌，采购决策过程中也要有不同产品来比较，这个环节极为重要，最好形成围标。
根据竞争者情况分析，我方优劣势分析，确定竞争策略和竞争策略实施的方案计划。
本阶段客户更倾向于价格的比较。
要充分了解竞争者的情况，并向客户介绍自己具备的而竞争者不具备的特性以及这些特性对客户的益处，将竞争引导到对自己有利的方向。
制作投标文件是招投标活动中重要的环节，应对投标文件给予足够的重视，力求递交的是一份内容上完整、实质上响应、价格上有竞争力、制作上精美的投标文件。
客户会通过投标书判断供应商方案的可行性和合理性，所以投标书还要能够体现自己的方案是最能够满足客户的需求的。
·
投标方案的编写工作，要分阶段的检查方案书的基本思路、技术水平和质量。
如：
方案的合理性、技术的可行性、能否满足客户的需求、总体投标价的构成、投标资质文件是否符合标书要求、商务文件齐全、能否按时完成标书等。
确定主要讲标人和答疑人及内容，确定答标策略及优势重点。
目标
中标。
进入独家的商务谈判或多家的竞争性商务谈判阶段。
投标失败要利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。
项目的影响者、信息控制者倾向我方，对决定者施加作用的力度。
商务谈判阶段
重点是与采购方的商务谈判
确定方案中所采用产品及工程的价格定位。
·
总结以前工作，利用各种资源，采取各种方式，对客户主要决策人、专家小组进一步展开必要的影响工作。
投标价格决策，并对投标价格和工作说明书进行审核。
价格，产品的控制。
工程实施阶段
完成售前与实施交接工作，委任专人或小组负责。
制定客户项目实施计划，客户项目工程实施计划包括：
合同中工作范围的实施情况、项目实施的主要风险和解决办法、项目管理、续单、客户关系维护；
按合同条款，定时与客户协调收款事宜，并保证收款按时完成；
合同履约，办理产品出货与运输，协助客户进行产品验收与产品退换；
由于客户已经签订协议，在这个阶段最容易与客户高层建立良好的关系。
大客户经理应该在这个阶段去拜访客户的高层主管，倾听他的意见，解决他的问题。
这时销售中最重要的、最关键的是与高层主管的关系，注重客户关系维护和售后服务，以赢得信任，保持长久关系；
加强与客户协调，按客户项目工程实施计划，准时进行工程实施、调试，减少不必要差旅次数，提高差旅效率，降低差旅费用；
提高调试技能，提高调试成功率；
在调试过程中协调处理好相关各方关系，适当扩大工作外延，减少责任事故；
对因需求变更而导致的工程实施工作量增加，要及时处理合同变更和资源申请与协调等相关事宜；
项目实施的阶段评审活动的组织和策划，项目验收与结项；
工程实施阶段的主要目标是：
成功实施项目，与客户建立长期合作关系。
防止更换、窜货和及时回款
（三）项目分类
A
B
C
D
甲（营业额）
100万以上
50－100
10－50
10以下
乙（地位和规模）
顶级设计师（机构）
知名设计师（机构）
中型设计机构
小型设计机构
（四）对销售人员的流程控制
1、过程的管理
建立项目流程档案制度
每一个项目都建立一个专属的档案，从开始到结束的全过程进行记录，管理者可从档案中了解到项目的进展和出现的问题，可以采取针对性的措施解决。
业务员要全程跟进项目，其间有需要支持可提出申请，公司协调处理。
每个业务员应有不同阶段的项目在管理，对于有些不适合继续跟进的项目转由他人跟进，需组成小组的由小组跟进，参与人员相应分配提成。
严格遵守流程管理的要求，
有条件可建立电子档案系统，也可采用传统纸张档案。
2、项目量的管理
每个业务人员都应有一定的项目管理数量要求，根据级别和阶段合理分配项目。
对不同能力的业务员采取个性化的业务配置，只参与其中某一阶段工作，形成团队配合，让每个人都能发挥出作用。
后记
建材市场是一个比较复杂的市场，特别是工程建材的营销工作更是如此，一般性的营销学不能对工程建材营销工作给予明确的指导，因为还有一个特别的因素要考虑，那就是中国特色。
如何将营销学的理念与中国特色的市环境结合，是一个很难的课题，本教程只是一个尝试，如果不是深入工程建材的营销工作是无法认清这个市场的。
在这里只是想通过对销售流程的管理知识的分享和共同学习，能让我们在明确销售个阶段工作的同时，更需要清晰的认识到一个科学、合理的销售管理流程，在企业营销中的作用。
对流程的管理在对外方面应该紧密对应与配合客户的购买管理流程，对内则能够适时调动公司内部一切可调动的资源，优化团队，降低成本，推进客户购买决策，向客户证实并转移我们的价值。
同时，也只有与客户的购买管理流程紧密配合，使客户购买流程与销售流程统一起来，才能更加有效针对客户攻关，最大地提高成交机率，实现双赢。
附：
济尊公司营销流程示意图
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