项目经理的职业技能文档格式.docx
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项目化管理是21世纪的发展模式，在企业中已司空见惯，因为企业来自市场的竞争越来越激烈，一方面新技术、新产品层出不穷，要求企业必须能跟得上技术发展的步伐，必须要有足够的创新能力；
另一方面，客户的需求变化明显加快，造成产品、服务的更新换代速度明显加快，要求企业具备强大的应变能力；
所有的竞争对手都想在某一方面超过对方，使得所有企业都不得不更加经常地进行取长补短式的改进，这就要求企业必须具备强大的变革能力。
这些特征，恰恰是所谓项目的本质特征。
同样社会项目也可以引入项目化管理，就像企业项目管理的开展需要进行企业项目化管理一样，社会项目的良好开展，也需要这个社会具有良好的社会项目管理体系。
比如去年SARS的肆虐，反映了社会项目管理体系的不健全，造成初期对SARS应对的困难。
这一点，从项目管理的角度来看，就是项目组织方面的问题。
当然，SARS等突发公共卫生事件是一个社会大项目，需要很多社会部门的协调和沟通，作为一个单位来说，今年中心领导在全中心引入了项目化管理机制，我们消媒科根据本科室的业务范围和职能，确定项目管理的内容。
学校卫生以提高学生甲肝疫苗接种率，不发生接种事故为目标的“甲肝疫苗规范化接种”项目；
医院消毒质量的监测是我们科室的一项重要工作，为提高医院消毒质量，减少医院内交叉感染，保证医疗安全，我们把对医院消毒质量的监测也列为项目化管理，也就是我们科室今年要完成两个项目，在面临科室人员短缺的情况下，如何达到预期的目标？
如何提高职工的积极性和团队的凝聚力，是一个很重要的问题。
项目化管理中最主要的因素是人，因为质量问题往往是由人的失误造成的，项目化管理说到底是对人员的管理。
在项目化管理中如何提高人员的积极性呢?
勒温说过“领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响”。
我们把权力定位于科室全体成员，充分发扬民主，作为科主任主要起指导作用。
项目的目标和工作方针尽量公诸于众并求得大家的赞同，具体工作安排和人员调配等经共同协商决定。
有关项目工作的各种意见和建议受到鼓励，一切重要决策都经过充分协商讨论后作出。
我们科主任的一项重要职责，是在项目决策过程中及时提供各种可供选择的方案，以促进决策、解决分歧。
勒温把领导者的领导风格分为3种类型：
民主型、专制型和放任型。
实验表明以民主型领导风格的效果为最佳，团体的工作效率最高，而且无论领导者是否在工作现场，团体的工作效率都几乎没有变化。
在工作过程中，积极主动，有责任感，遇到某种困难时，能够团结一致去努力解决，并显示出较高的创造性。
在人际关系方面，无论团体成员之间还是他们跟领导者之间，都保持着较为和谐友好的关系。
毫无疑问民主型领导风格是我们科室追求的目标，事实上我们也是这样做的，让科室成员在一个和谐、民主、宽松的气氛中工作，充分调动每个人的积极性。
如何提高人员积极性？
激励（人员激励是ISO9001的20个要素之一）也很重要，激励不包括惩罚与制裁。
正如人本主义心理学家，马斯洛（Maslow）的需求五层次理论（见《动机与人格》），即：
基本生活需求?
?
安全感?
归属感?
地位与尊重?
自我实现。
在满足员工的生活需求和安全感之后，要让员工在单位中能有家的感觉，即归属感，在这一层次上感情、人文因素要大于经济因素。
人员之间的密切交往与合作、和谐的上下级关系、共同的利益等，都有助于增强员工的归属感，而员工的归属感是一个团队凝聚力的基本条件。
地位与尊重是指人的社会性使每个人都要求得到社会的承认与尊重。
在当前的社会中，经济收入和职位往往是社会地位的一种体现，人们到外资、合资企业寻求高薪工作，其动机往往不是为了基本生活需求，而是为了本层次的需求?
社会地位与尊重。
但是，经济收入与社会尊重并不能等同，收入高的群体其社会尊重程度并不一定高。
而对职工的尊重可以体现在很多方面，如对职工的成绩公开给予表彰；
对职工提出的意见和建议要认真研究，单独回复，对有成效的合理化建议公开表彰；
满足职工自我发展的要求，提供学习和培训机会等。
象我们这种事业单位还是有较高的社会地位，首先自己对所从事的事业要有荣誉感和使命感，平时要在工作和沟通中潜移默化地将这种精神传递给每一个人，在科室中应建立这样一种气氛：
即每个职工不论其能力高低，其工作对单位来讲都是很重要的，他的劳动会获得同样的尊重。
自我实现是指当前面的需求基本得到满足以后，人们将产生进一步发展、充分发挥自己潜能的需求，即自我实现。
在这一层次上员工的个人目标与科室目标达到和谐统一。
如果一个单位没有达到一个员工的基本认同的话，积极性是很难调动起来的。
由于个人的目标与单位的发展不一致，他的才能不能充分发挥，所以我们科室年终对科员考核的办法除了工作能力和业绩外，重要的还有工作态度。
精神激励和物质激励都会调动积极性，但重要的是精神激励，要给科室成员创造一个非常舒适、和谐、积极的工作氛围，单位的发展前景让职工都要深刻了解，让他们感觉到自己是单位的一分子，自己的努力会给集体带来效益，工作时要严肃认真，工作之外可以打成一片，还要不时的和他们谈心，多关心一下他们工作之外的生活。
在分配任务时，一定要从他们的心理状态出发。
要让大家觉得你给他的任务很合理，而且也正是他想做的（当然不可能百分之百让每一个人都满意，尽力而为）。
其次，要考虑的是物质奖励，物质激励是一个辅助手段，这方面中心领导都考虑了，工会也组织了很多活动如职工旅游、工会文体活动等，这些都可以激发职工的积极性。
人的工作积极性，无非是精神上和物质上，如果从这两点上来考虑，会有很好的效果，这样用人当然可以调动积极性。
综上所述，在项目化管理中提高人员的积极性最基本的有三点：
责任、利益、沟通。
在工作中赋予职责，给予他一定的岗位和施展才华的机会；
给予一定的精神和物质激励；
通过良好的沟通来调动每个人的积极性。
项目经理的职责范围
随着项目管理应用的迅速普及，日渐兴起一族新型经理人员——项目经理。
当自动化和人工授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要进行一些监督，这便是项目经理的用处所在。
一切都将成为项目，要按此方式经营业务。
项目和项目管理是未来的潮流。
顾名思义，项目经理是项目的管理者。
他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。
当项目的概念已经被熟识和利用的同时，也应意识到项目中有关人员的重要性。
在项目进行中，能否圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。
程序和技术只不过是协助人员工作的工具。
项目经理是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。
项目经理的工作即是对项目进行计划、组织和控制，从而为项目团队完成项目目标提供领导决策。
同时他们应当激励项目团队，以赢得顾客的信任。
作为项目的指挥者，项目经理要担任的职责是对项目的计划、组织和控制。
首先，项目经理要明确项目目标，并就目标与客户取得一致意见。
接下来，项目经理应与他的团队对项目目标进行交流，并让团队参与制定实现目标的计划，这样，才能确保全体达成共识，并对计划更切实地执行。
项目经理一定要对项目实施监控，决不能只持观望的态度。
项目经理应有自己的项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并将其与计划安排进程进行比较。
完成一个成功的项目，除了能承担以上基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。
他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任；
同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。
美国项目管理学会的“项目管理人员关键资力表”中提到，一个真正的专业项目管理人员必须具备以下几方面的基本能力：
范围管理：
着眼于“大画面”的事务，例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等等。
时间管理：
要求培养规划技巧。
有效的项目管理人员应该知道当项目出现偏离规划时，如何让它重新规划。
成本管理：
要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。
人力资源管理：
着重于对组内人员的管理，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。
风险管理：
该课题检测管理人员在信息不完备的情况下做决定的过程。
风险管理模式通常由三个步骤组成：
风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划。
质量管理：
要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，例如制作和署名质量控制图，经理达到零缺陷等。
合同管理：
项目管理人员要求掌握较强的合同管理技巧，例如应能理解定价合同相对于“成本附加”合同所隐含的风险。
他们应了解签约中关键的法律原则。
交流管理：
要求项目管理人员能与他们的经理、客户、厂商及属下进行有效的交流。
集成管理：
在最终分析中，项目管理人员必须把上述8中能力综合起来并加以协调。
工程项目合同管理：
招标基础知识－投标的组织与程序
一、投标的组织
进行工程投标，需要有专门的机构和人员对投标的全部活动过程加以组织和管理。
实践证明，建立一个强有力的、内行的投标班子是投标获得成功的根本保证。
当前，我国实施社会主义市场经济体制。
国际经济的基本特点是市场经济。
尽管各国社会制度有所不同，但是，市场经济都是以供求关系为核心。
占领市场首先依靠竞争，而招标投标是市场竞争最普遍、最常见的行之有效的方式。
在工程承包招标投标竞争中，对于业主来说，招标就是择优。
由于工程的性质和业主的评价标准的不同，择优可能有不同的侧重面，但一般包含如下4个主要方面:
（1）较低的价格;
（2）先进的技术;
（3）优良的质量;
（4）较短的工期。
业主通过招标，从众多的投标者中进行评选，既要从其突出的侧面进行衡量，又要综合考虑上述4个方面的优劣，最后确定中标者。
对于承包商来说，参加投标就如同参加一场赛事竞争。
因为，它关系到企业的兴衰存亡。
这场赛事不仅比报价的高低，而且比技术、经验、实力和信誉。
特别是当前国际承包市场上，工程越来越多的是技术密集型项目，势必要给承包商带来两方面的挑战，一方面是技术上的挑战，要求承包商具有先进的科学技术，能够完成高、新、尖、难工程;
另一方面是管理上的挑战，要求承包商具有现代先进的组织管理水平，能够以较低价中标，靠管理和索赔获利。
为迎接技术和管理方面的挑战，在竞争中取胜，承包商的投标班子应该由如下三种类型的人才组成:
一是经营管理类人才;
二是技术专业类人才;
三是商务金融类人才。
所谓经营管理类人才，是指专门从事工程承包经营管理、制定和贯彻经营方针与规划，负责工作的全面筹划和安排具有决策水平的人才。
为此，这类人才应具备以下基本条件:
（1）知识渊博、视野广阔。
经营管理类人员必须在经营管理领域有造诣，对其他相关学科也应有相当知识水平。
只有这样，才能全面地、系统地观察和分析问题。
（2）具备一定的法律知识和实际工作经验。
该类人员应了解我国，乃至国际上的有关的法律和国际惯例，并对开展投标业务所应遵循的各项规章制度有充分的了解。
同时，丰富的阅历和实际工作经验可以使投标人员具有较强的预测能力和应变能力，对可能出现的各种问题进行预测并采取相应的措施。
（3）必须勇于开拓，具有较强的思维能力和社会活动能力。
渊博的知识和丰富的经验，只有和较强的思维能力结合，才能保证经营管理人员对各种问题进行综合、概括、分析，并作出正确的判断和决策。
此外，该类人员还应具备较强的社会活动能力，积极参加有关的社会活动，扩大信息交流，不断地吸收投标业务工作所必需的新知识和情报。
（4）掌握一套科学的研究方法和手段，诸如科学的调查、统计、分析、预测的方法。
所谓专业技术人才，主要是指工程设计及施工中的各类技术人员，诸如建筑师、土木工程师、电气工程师、机械工程师等各类专业技术人员。
他们应拥有本学科最新的专业知识，具备熟练的实际操作能力，以便在投标时能从本公司的实际技术水平出发，考虑各项专业实施方案。
所谓商务金融类人才，是指从事金融、贸易、税法、保险、采购、保函。
索赔等专业知识方面人才。
财务人员要懂税收、保险、涉外财会。
外汇管理和结算等方面的知识。
以上是对投标班子三类人员个体素质的基本要求。
一个投标班子仅仅做到个体素质良好，往往是不够的，还需要各方的共同参与，协同作战，充分发挥群体的力量。
除上述关于投标班子的组成和要求外，一个公司还需注意:
保持投标班子成员的相对稳定，不断提高其素质和水平，对于提高投标的竞争力至关紧要;
同时，逐步采用或开发有关投标报价的软件，使投标报价工作更加快速、准确。
如果是国际工程（包含境内涉外工程，投标，则应配备懂得专业和合同管理的翻译人员。
二、工程联合承包的方式
联合承包，对于那些工程规模巨大或技术复杂，以及承包市场竞争激烈，而由一家公司总承包有困难的项目，可以由几家工程公司联合起来承包，以发挥各公司的特长和优势，降低报价，提高工程质量，缩短工期，赢得竞争能力。
联合承包，可以是同一国家的公司的国内联合，也可以是国际性的联合，即几个不同国家的公司的联合;
或是外国公司与工程项目所在国的当地公司进行联合。
招标基础知识－投标的决策
一、投标决策的含义
承包商通过投标取得项目，是市场经济条件下的必然。
但是，作为承包商来说，并不是每标必投，这里有个投标决策的问题。
所谓投标决策，包括三方面内容:
其一，针对项目招标是投标，或是不投标;
其二，倘若去投标，是投什么性质的标;
其三，投标中如何采用以长制短，以优胜劣的策略和技巧。
投标决策的正确与否，关系到能否中标和中标后的效益;
关系到施工企业的发展前景和职工的经济利益。
因此，企业的决策班子必须充分认识到投标决策的重要意义，把这一工作摆在企业的重要议事日程上。
二、投标决策阶段的划分
投标决策可以分为两阶段进行。
这两阶段就是投标决策的前期阶段和投标决策的后期阶段。
投标决策的前期阶段必须在购买投标人资格预审资料前后完成。
决策的主要依据是招标广告，以及公司对招标工程、业主的情况的调研和了解的程度，如果是国际工程，还包括对工程所在国和工程所在地的调研和了解的程度。
前期阶段必须对投标与否做出论证。
通常情况下，下列招标项目应放弃投标:
（1）本施工企业主管和兼营能力之外的项目;
（2）工程规模、技术要求超过本施工企业技术等级的项目;
（3）本施工企业生产任务饱满，而招标工程的盈利水平较低或风险较大的项目;
（4）本施工企业技术等级、信誉、施工水平明显不如竞争对手的项目。
如果决定投标，即进入投标决策的后期阶段，它是指从申报资格预审至投标报价（封送投标书）前完成的决策研究阶段。
主要研究倘若去投标，是投什么性质的标，以及在投标中采取的策略问题。
按性质分，投标有风险标和保险标;
按效益分，投标有盈利标、保本标和亏损标。
风险标:
明知工程承包难度大、风险大，且技术、设备、资金上都有未解决的伯题，但由于队伍窝工，或因为工程盈利丰厚，或为了开拓新技术领域而决定参加投标，同时设法解决存在的问题，即是风险标。
投标后，如问题解决的好，可取得较好的经济效益，可锻练出一支好的施工队伍，使企业更上一层楼;
解决的不好，企业的信誉、效益就会受到损害，严重者可能导致企业亏损以至破产。
因此，投风险标必须审慎从事。
保险标:
对可以预见的情况从技术、设备、资金等重大问题都有了解决的对策之后再投标，谓之保险标。
企业经济实力较弱，经不起失误的打击，则往往投保险标。
当前，我国施工企业多数都愿意投保险标，特别是在国际工程承包市场上投保险标。
盈利标:
如果招标工程既是本企业的强项，又是竞争对手的弱项;
或建设单位意向明确;
或本企业任务饱满，利润丰厚，才考虑让企业超负荷运转时，此种情况下的投标，称投盈利标。
保本标:
当企业无后继工程，或已经出现部分窝工，必须争取中标。
但招标的工程项目本企业又无优势可言，竞争对手又多，此时，就是投保本标，至多投薄利标。
亏损标:
亏损标是一种非常手段，一般是在下列情况下采用，即:
本企业已大量窝工，严重亏损，若中标后至少可以使部分人工、机械运转，减少亏损;
或者为在对手林立的竞
争中夺得头标，不惜血本压低标价;
或是为了在本企业一统天下的地盘里，为挤跨企图插足的竞争对手;
或为打入新市场，取得拓宽市扬的立足点而压低标价。
以上这些，虽然是不正常的，但在激烈的竞争中有时也这样做。
三、影响投标决策的因素
"
知己知彼，百战不殆"
。
工程投标决策研究就是知己知彼的研究。
这个"
己"
就是影响投标决策的主观因素，"
彼"
就是影响投标决策的客观因素。
投标或是弃标，首先取决于投标单位的实力。
实力表现在如下几方面:
（一）技术方面的实力
（1）有精通本行业的估算师、建筑师、工程师、会计师和管理专家组成的组织机构。
（2）有工程项目设计、施工专业特长，能解决技术难度大和各类工程施工中的技术难题的能力。
（3）有国内外与招标项目同类型工程的施工经验。
（4）有一定技术实力的合作伙伴，如实力强的分包商、合营伙伴和代理人。
（二）经济方面的实力
（1）具有塾付资金的能力。
如预付款是多少?
在什么条件下拿到预付款?
应注意国际上，有的业主要求"
带资承包工程"
、"
实物支付工程"
，根本没有预付款。
所谓"
，是指工程由承包商筹资兴建，从建设中期或建成后某一时期开始，业主分批偿还承包商的投资及利息，但有时这种利率低于银行贷款利息。
承包这种工程时，承包商需投入大部分工程项目建设投资，而不止是一般承包所需的少量流动资金。
所谓"
，是指有的发包方用该国滞销的农产品、矿产品折价支付工程款，而承包商推销上述物资而谋求利润将存在一定难度。
因此，遇上这种项目须要慎重对待。
（2）具有一定的固定资产和机具设备及其投入所需的资金。
大型施工机械的投入，不可能一次摊销。
因此，新增施工机械将会占用一定资金。
另外，为完成项目必须要有一批周转材料，如模板、脚手架等，这也是占用资金的组成部分。
（3）具有一定的资金周转用来支付施工用款。
因为，对已完成的工程量需要监理工程师确认后并经过一定手续、一定的时间后才能将工程款拨入。
招标基础知识－投标的技巧
投标技巧研究，其实质是在保证工程质量与工期条件下，寻求一个好的报价的技巧问题。
承包商为了中标并获得期望的效益，投标程序全过程几乎都要研究投标报价技巧问题。
如果以投标程序中的开标为界，可将投标的技巧研究分为两阶段，即开标前的技巧研究和开标至签订合同时的技巧研究。
一、开标前的投标技巧研究
（一）不平衡报价
不平衡报价，指在总价基本确定的前提下，如何调整内部各个子项的报价，以期既不影响总报价，又在中标后可以获取较好的经济效益。
通常采用的不平衡报价有下列几种情况:
（1）对能早期结帐收回工程款的项目（如土方、基础等）的单价可报以较高价，以利于资金周转;
对后期项目（如装饰、电气设备安装等）单价可适当降低。
（2）估计今后工程量可能增加的项目，其单价可提高，而工程量可能减少的项目，其单价可降低。
但上述两点要统筹考虑。
对于工程量有错误的早期工程，如不可能完成工程量表中的数量，则不能盲目抬高单价，需要具体分析后再确定。
（3）图纸内容不明确或有错误，估计修改后工程量要增加的，其单价可提高;
而工程内容不明确的，其单价可降低。
（4）没有工程量只填报单价的项目（如疏浚工程中的开挖淤泥工作等），其单价宜高。
这样，既不影响总的投标报价，又可多获利。
（5）对于暂定项目，其实施的可能性大的项目，价格可定高价;
估计该工程不一定实施的可定低价。
（二）零星用工（计日工）一般可稍高于工程单价中的工资单价
之所以这样做是因为零星用工不属于承包总价的范围，发生时实报实销，也可多获利。
（三）多方案报价法
若业主拟定的合同要求过于苛刻，为使业主修改合同要求，可提出两个报价，并阐明，按原合同要求规定，投标报价为某一数值;
倘若合同要求作某些修改，可降低报价一定百分比，以此来吸引对方。
另外一种情况，是自己的技术和设备满足不了原设计的要求，但在修改设计以适应自己的施工能力的前提下仍希望中标，于是可以报一个按原设计施工的投标报价（投高标）;
另一个按修改设计施工的比原设计的标价低得多的投标报价，以诱导业主。
（四）突然袭击法
由于投标竞争激烈，为迷惑对方，有意泄露一些假情报，如不打算参加投标，或准备投高标，表现出无利可图不干等假象，到投标截止之前几个小时，突然前往投标，并压低投标价，从而使对手措手不及而败北。
（五）低投标价夺标法
此种方法是非常情况下采用的非常手段;
比如企业大量窝工，为减少亏损;
或为打入某一建筑市场;
或为挤走竞争对手保住自己的地盘，于是制定了严重亏损标，力争夺标。
若企业无经济实力，信誉不佳，此法也不定会奏效。
（六）联保法
一家实力不足，联合其他企业分别进行投标。
无论谁家中标，都联合进行施工。
二、开标后的投标技巧研究
投标人通过公开开标这一程序可以得知众多投标人的报价。
但低价并不一定中标，需要
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