平衡计分卡应用十问十答Word文档格式.docx
《平衡计分卡应用十问十答Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《平衡计分卡应用十问十答Word文档格式.docx（32页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。
不过这种理想的平衡只有在CEO们可以控制全局时才可能实现。
可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。
以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；
另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。
在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。
而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。
尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。
问题3：
企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？
企业发展是以平衡的方式推进的吗？
也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。
但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的典范。
他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换；
有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。
不管别人如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实崛起了。
当然，我并不是提倡这些企业可以长此以往地以孤注一掷的方式进行发展。
但就其当前所面临的市场和政治经济环境而言，他们有意无意选择的不平衡的发展模式确实产生了效果。
平衡计分卡固然是好药，但也要分时段服用。
一些民营企业要应用平衡计分卡，我们通常要看一看它究竟处在一种怎样的发展阶段中。
平衡通常意味着资源和注意力的分散，在企业发展的某些情况下，这可能是致命的。
问题4：
人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？
目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；
结果，听众十之八九是人力资源管理者；
打电话来询问平衡计分卡咨询的十之八九是人力资源管理者；
而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。
诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。
前些日子卡普兰先生来华为平衡计分卡布道，演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。
而真正高频率出现的词则是战略。
平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。
主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。
人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。
在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。
现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。
问题5：
没有战略就不能实施平衡计分卡吗？
这个问题看上去很可笑，既然平衡计分卡是战略分解和检测的工具，那没有战略自然是在做无米之炊。
不过，事实并不那么简单。
把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式并非战略管理的唯一选择。
实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。
战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。
国内很多企业还并没有仔细考虑过战略问题，有时也确实不太清楚战略为何物，但我想至少卡普兰先生并不希望将他们排除在其信徒队伍之外。
很明显，不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重要的。
运用平衡计分卡可以帮助经营管理者对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。
哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。
因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。
当然，在战略缺乏相对稳定性的企业内实行平衡计分卡，通常会遇到更多的麻烦，问题8中会对此有所涉及。
关于如何实施平衡计分卡的五个问题
问题6：
平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？
“新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。
我亲眼看到很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；
或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。
虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：
如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等（当然它也不是主要用来解决这些问题的），这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。
如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。
恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。
这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。
有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。
一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。
问题7：
人人平衡才是真正的平衡吗？
我听过一堂演讲，题目叫“如何制作人力资源职能的平衡计分卡”。
令我印象最深的是，演讲者说人力资源的财务指标包括工资成本、培训成本等等。
如果真是如此，那么按照因果递进的关系，人力资源工作者促进自身发展、改善工作流程、增加客户满意的目的岂不成了节约（或提高）工资、培训成本？
更激进的说法是，每个员工都应该定一套平衡指标。
这些说法看似合理，实际上却是对平衡的误解。
前面已经提到，平衡计分卡是基于一个较为完整的价值链所建立起来的战略和业绩管理工具。
某些功能过于单一的企业尚且不一定适用，一个部门或个人又怎能生硬地寻求平衡呢？
一个企业所制定的平衡计分卡，应当由不同的职能来着重承担不同方面的不同指标，通过局部的侧重来建立整体的平衡。
形式主义地死搬硬套，是永远平衡不了的。
问题8：
一定要将分解进行到底吗？
平衡计分卡是战略分解工具，不分解自然是没意义的，不过分解到何种程度就值得推敲了。
卡普兰先生在上海开讲前的招待晚宴上，有一家咨询公司问：
“我们把客户的企业战略逐层分解，但是越分越多，越分越复杂，这个问题如何解决？
”由于时间和场合关系，卡普兰先生并未就此做详细的答复。
不过，我个人比较倾向于将分解过程止于中间层级，甚至建议多数国有和民营企业还要再少分几级。
理由有两条。
第一，国内企业普遍缺乏较成熟的战略管理方法和经验，所面临的市场和政策环境变化也较多，导致战略缺乏稳定性，需要不断调整；
如果耗费大量精力用平衡计分卡分解战略，显然有背于灵活调整战略的客观要求。
第二，战略分解层级越多，就会使分解逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的关联也越模糊；
国内企业的员工素质似乎还不足以支持过于复杂的战略分解。
如果员工根本就不理解自己所承担的指标对于上面几个层级的工作意味着什么，那就失去了平衡计分卡的战略沟通的作用。
虽然“将分解进行到底”的倡导者认为若不如此，平衡计分卡就无法引导前线员工的日常工作，但相对这样做所付出的代价以及带来的风险而言，我仍然建议我们的企业不要过度分解战略。
更何况，这种观点恐怕也把企业管理者们想像得过于机械和简单了。
问题9：
要用专门的沟通方案来配合平衡计分卡的实施吗？
如果平衡计分卡的实施就是将战略逐层分解成各种指标，那也许只需要一群管理者加上一两个顾问花上几天功夫进行封闭式讨论就可以解决了。
可惜，一个不能让所有指标承担者理解的平衡计分卡，无论如何科学合理，也没有任何价值。
平衡计分卡本身就是一个沟通工具，它能够帮助员工更切实地理解企业战略，但这并不意味着只要发给员工几张写满指标的A4纸就能让所有人心领神会了。
一套精心设计的沟通方案可以为平衡计分卡的实施增加可观的效益。
通常平衡计分卡的制定过程，公布过程、实施过程都会被纳入沟通方案。
对于规模较小，组织结构比较简单的公司而言，专门的沟通方案也许不十分必要，但对于大、中型企业而言，缺少一个预先设计的沟通方案往往会使平衡计分卡的实施事倍功半，甚至导致失败。
问题10：
平衡计分卡会与其它管理方式冲突吗？
如果企业的组织结构中将销售列在突出重要的位置上，而平衡计分卡上却对供应链管理做出了绝不亚于销售指标的要求；
如果企业要求大家注重学习与发展，却为了财务报表砍掉了培训预算；
如果员工的奖金仍然只取决于当年的盈利情况，那么，平衡计分卡就会渐渐为人所忽视。
平衡计分卡反应的是一种管理思想，而它常常与企业原有的管理方式所体现的管理思想相左。
因此，在兴师动众地实施平衡计分卡之前，全面地审核一下现有的管理模式，发现一些可能的冲突，这对于决定是否应用以及如何实施平衡计分卡都有很大的价值。
总结十个问题，我归纳十点个人观点，与大家分享：
简单的企业不要追求复杂的管理工具。
股东也是上帝，他们对管理有根本性的影响。
20/80法则有时比平衡法则更重要。
领导的热情与决心是成功的根本。
战略不一定要放进镜框，挂在墙上。
管理要少翻花样多办实事。
没有局部的重点，就没有整体的平衡。
最科学的管理未必是最有效的管理。
不理解，就等于管理无效。
接受一种管理工具，往往意味着接受一种新的管理思想；
接受一种新的管理思想，往往要求改变许多管理行为。
平衡计分卡－案例及点评
2004.03.10
Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，2001年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。
回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：
他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。
他以为：
有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。
从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。
在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。
同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。
人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。
令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。
比如：
营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：
因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。
再比如：
员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？
要求员工每月读几本书每月参加几次培训？
但结果如何？
意义又何在呢？
Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。
S回想起那段时间，感慨万千的说：
人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。
结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。
S说：
企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。
而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。
最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
〖点评：
BSC“失衡”了吗？
〗
“其实，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。
所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。
如果离开了这个基础，盲目实施BSC当然不可能成功。
”唐山建龙实业有限公司人力资源总监王晓冰针对这个案例解释说。
具有着多年国外工作经历的王晓冰曾就中国企业如何实施BSC与其发明人罗伯特•卡普兰教授进行过沟通，对平衡计分卡可谓认识、理解颇深。
他认为：
平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施BSC项目就如同在绿茵场上踢足球，球员先要学规则，学会如何不越位、如何合理冲撞、如何传球。
只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。
“试想，如果一个球员连同伴传过来的球都接不住，又怎么能够再将球踢出去？
这样的球队又怎么能赢？
”王晓冰戏言。
“中国有许多企业总梦想着从经验管理（或能人管理）一步跨越到现代管理，而事实上制度管理是企业永远也不可逾越的。
”王晓冰斩钉截铁。
唐山建龙实业有限公司是中国民营企业中较早实施BSC项目的。
这家座落在偏僻的河北小城遵化的钢铁企业，在短短几年时间就能够与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中国冶金行业的一面旗帜，王晓冰认为其一切得力于管理，而实施平衡计分卡功不可没。
〖BSC有固定模式吗？
中国企业如何实施BSC？
王晓冰认为，绝对没有固定的模板，让企业拿过来就可以套用。
不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，实施BSC项目的方法肯定不同。
王晓冰认为没有什么工作是不可量化的。
客户指标，在对二级单位分解时，总部可以要求它的客户关系较去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指标可以是客户购买其产品的份额是否上升，即：
假定一个客户去年的钢材总购买量是1万吨，其中50%是在建龙购买的，另50%是在其它钢厂购买的，那么再假如他今年钢材总购买量仍是1万吨，如果在建龙购买的比例上升了则意味着关系有所改善，反之则为下降；
如果是考核客户满意度是否提高，具体衡量的方法则可以是企业与客户共同制定一个包括服务态度、供货质量、价格协定执行情况、信用等内容的改善方案，年终由总部会同客户共同考核。
至于二级单位的营销人员是否去拜访客户，拜访效果如何等细节，总部根本不需过问。
对于员工学习与发展指标，王晓冰认为：
假定一个企业未来3年的发展战略是人均产能进入同行业前3名，而要达到这个战略目标，3年内企业必须有20%的员工要达到高级技师水平。
那么，再根据这个总目标向二级单位及部门分解，量化指标就清晰可见了。
同样，财务指标也是如此。
给人力资源部制定的财务指标是3年内全员劳动生产率提高2个百分点，人力资源成本下降3个百分点，那么人力资源部就会向二级单位分解。
而二级单位如若完成上述指标就必须取得人力资源部的支持，人力资源部如要完成总目标也同样需要二级单位的配合，这样，双方在如何定员、如何制定合理的薪酬激励、员工培训率是多少、合格率是多少等就会制定相应的政策和机制。
“对于总部来说，实施BSC的关键是根据战略目标要求，设定并分解指标，然后考核其结果，最终将结果与薪酬挂钩。
”王晓冰如是说。
〖BSC宜粗不宜细？
王晓冰认为，实施BSC一定要遵循以下几项原则：
一是宜粗不宜细。
平衡记分卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。
二是不拘于形式。
一个二级单位，一二月份可能是它的生产淡季，那么这时它可能会在这个时期集中精力抓员工的培训与发展，也可能在这两个月就完成了全年的培训指标，而二三季度它可能会全力以赴抓销售。
平衡计分卡绝不是每个月都要均衡地去抓四项指标，更不是每项指标都是均衡的，它四项指标的设定是随着战略的变化而变化，根据单位、部门责任的不同定权重的。
三是不在小节上纠缠。
在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的过程。
王晓冰强调：
平衡计分卡是一个针对组织的年度目标考核体系，它关注的是企业内部的业务流程、外部的经营环境建设、短期与长期目标，尤其是长期目标。
因此，实施过程中至少要在半个年度有一次模拟考核，目的是发现问题、解决问题，以确保年度目标达成。
对于个人考核，王晓冰认为：
员工的日常考核还是应严格按照岗位说明书规定的职责，确立KPI以保证其工作正常运行。
KPI考核与BSC应该是相互补充、相互促进的共同体，因为KPI是维系日常工作运行的，而BSC的目的则是保证年度目标的达成。
平衡计分卡到底平衡什么
________________________________________
作者：
安信团队
1992年，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。
既然叫平衡计分卡，那么，平衡计分卡到底平衡什么呢？
1.外部衡量和内部衡量之间的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；
同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既看结果，同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。
2.所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡
企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（Drivers，如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。
只有正确地找到这些动因，企业才可能有效地获得所要的成果。
平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
3.强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡
定量指标（如利润、员工流动率、顾客抱怨次数）所具有的特点是较准确，具有内在的客观性，但定量数据多为基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去。
而定性指标由于其具有相当的主观性，甚至具有外部性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。
平衡计分卡正是借由引人定性的指标以弥补定量指标的缺陷，使评价体系具有新的实际应用价值。
4.短期目标和长期目标之间的平衡
一个骑自行车的人，他的眼睛只需要看前方的10米处就可以了，而一个驾驶汽车的人，他的眼睛至少要盯住前方100米处，而一个飞行员，则需要盯住前方1000米的地方甚至更远一些。
同样的道理也适用于企业。
众所周知的情况是企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。
平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
既然平衡计分卡在实施的过程中能够起到了平衡内与外、内与内之间的各种关系的作用，那么我们在实际应用中就不应该简单的把平衡计分卡当作战略推动、业绩考核的工具。
领导者通过推行平衡计分卡，可以整合企业各种资源、提升组织的凝聚力，最终实现组织的愿景。
平衡计分卡是如何来完成这些工作的呢？
因为它能起到以下几点作用；
愿景：
未来将会怎样？
目标：
为了实现愿景所必须要做的四到五件重要的事情；
联合：
将每个员工的工作同企业的目标紧密结合。
他的第三个观点也许是最重要的。
组织是否具备效率，联合是一个必要条件。
所谓联合是指这样一种状态，在这种状态下，整个组织价值链的所有组成部分都同心一致，朝着一个共同的目标努力。
联合的理想境界就是组织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的紧密联系。
于是企业所面临的挑战也相应变成：
随着企业规模的扩大、运营复杂性的增强，如何保持这种紧密联合性？
实际上，联合不仅仅是对企业目标和实现目标的手段的一种个人认同感，它还反映了围绕企业战略这一中心目标对业务流程和职能进行重整的必要性。
战略性的联合过程必须从组织的最高层开始自上而下实行，必须将业务单位、职能部门、团队甚至个人的前进方向相统一。
战略规划及战略目标通常和那些用以制定战略的支持数据、假设以及逻辑思维等等错步而行。
为了避免这一差强人意状况的出现，经理们必须将企业战略深深地植入整个企业的架构之中，只有这样才能使得个人的信念和行动朝着正确的方向前进。
平衡计分卡正是这样一种工具，它将企业的目标分解成财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面的考核指标，从而将企业的战略目标、个人的业绩目标和业务流程进行整合。
用一种结构化的方法，确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。
消除组织内部割据
将职能部门和业务单位跟企业的整体战略相衔接，可能面临许多问题的困扰。
一个组织拥有众多的分支机构，即使为了整个组织的利益，他们之间也不愿分享权力、资源、信息和创意。
局限于自己的一亩三分地，业务单位和职能部门很难体会到他们自己层面的行动能够为整个组织带来更大的利益。
平衡计分卡通过目标分解，将组织的战略目标分解到各个部门，使每一个部门在努力完成本部门目标的同时也在完成这组织的战略目标。
通过这种方式，将组织的各部门变成一个统一的整体，如同人的四肢一样，协调行动，共同完成大脑的指令，真正取得1+1〉2的效果。
薪酬激励推动整合、提升士气
撇开奖励和薪酬来讨论整合从来都不会是完整的。
按照传统的观点，薪酬常常被认为是员工行为的主要推动器。
惠悦咨询公司（WatsonWyattWorldwide）有一种观点，“有效的计分卡能提供和最高管理层以及其他员工奖励体系相结合的合理的、可度量的基准点，能够在企业的短期和长期规划之间，在不同的利益相关者之间形成合适的平衡。
”
然而，将薪酬、激励和绩效考核体系相挂钩时必须十分慎重，特别是针对非经理阶层的员工更是如此。
员工薪酬机制的变化常常会给员工造成焦虑，在某些情况下还可能触犯当地的法律或工会规则。
而且，员工必须感觉到该体系是公平的，考核是准确的
公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。
平衡计分卡把企业的目标及战略转化为一系列的表现指标分解到每一个岗位，对于员工来说，个人指标公平、清晰，只有在这样的考核系统中，员工的公平感、满意度才会增加。
虽然平衡计分卡能起到上述的几点作用，同样它也存在着一
升级会员 