市场营销工具模型.docx

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市场营销工具模型

市场营销工作所需要使用到的战略分析模型

一、波特五力模型

波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

二、SWOT分析模型

SWOT分析

优势Strength：

机会Opportunity：

外部市场

内部环境

1、职业健康意识正在增长；2、市场占有率逐步增长；3、系统规模处于增长期；

1、竞争产品少；2、防护效率高；3、产品粘性高；

劣势Weakness：

威胁Threat：

外部市场

内部环境

1、竞争对手随时进入；

1、价格相对高；2、品牌认知度低；3、市场占有率低；

三、战略地位与行动评价矩阵

战略地位与行动评价矩阵又称为SPACE矩阵，SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。

这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）;两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。

这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。

建立SPACE矩阵的步骤如下：

（1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量;

（2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。

而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值;

（3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数;

（4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上;

（5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是;将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上;标出X、Y数轴的交叉点;

（6）自SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型。

SPACE矩阵中的FS财务优势、CA竞争优势、ES环境稳定性、IS产业优势可以代表多种不同变量

仅以下表列举不同信息

内部战略处理

外部战略处理

财务优势（FS）

-投资收益

-杠杆比率

-偿债能力

-流动资金

-退出市场的方便性

-业务风险

环境稳定性（ES）

-技术变化

-通货膨胀

-需求变化性

-竞争产品的价格范围

-市场进入壁垒

-竞争压力

-价格需求弹性

竞争优势（CA）

-市场份额

-产品质量

-产品生命周期

-用户忠诚度

-竞争能力利用率

-专有技术知识

-对供应商和经销商的控制

产业优势（IS）

-增长潜力

-盈利能力

-财务稳定性

-专有技术知识

-资源利用

-资本密集性

-进入市场的便利性

-生产效率和生产能力利用率

四、战略整合模型

公司方向是指企业对现今和将来企业在市场结构中位置的期望。

方向模块包括长期愿景（longtermvision）、核心价值观、价值主张和战略规划等要素。

长期愿景和核心价值观是公司发展和员工行为的指南，没有明确的愿景和价值观，公司不可能制定明晰的发展战略，各层次员工也将无所适从。

市场模块和方向同样重要，它决定了公司服务的目标市场和与之相应的产品、服务，以及营销方式。

毋庸置疑，竞争优势的直接来源就在于在一个合适的市场区间中，以比竞争对手更有效的方式去满足市场需求。

市场模块包括目标市场战略、顾客战略、产品战略、价格战略、服务战略、分销战略等。

必须说明的是，它不是价格制定、产品开发、分销渠道建设本身，而是指导它们的基本原则，市场模块是公司实现定位的基础。

如果说定位层面回答了“企业应该做什么”的问题，则执行层面的模块解决的是“公司能够做什么”，执行模块反映公司是否有能力执行其定位战略。

企业资源包括企业声誉、知识、人力资源、技术和有形资产，乃至企业与其它企业的战略联盟，长期形成的协作伙伴关系都是企业的重要资源。

对竞争优势而言，尤为重要的是那些竞争对手无法或难以获得的独有资源。

运营能力就是企业开发和提升资源价值的能力，它是企业在研发、生产等各项职能活动及其管理领域开发、拥有的技能。

运营能力包括企业创造和满足需求的能力、研究开发能力、市场营销能力、生产制造能力，乃至企业家精神和风险管理能力。

不论公司定位战略多么精妙，如果缺乏实施其定位战略的资源和能力，也只能是镜花水月。

最后一个模块是组织/文化，它包括组织架构、领导方式、合作氛围、业务流程、权力分配、激励方式等要素。

组织氛围的形成受到公司方向、运营能力的制约，但形成之后，又作用于其它要素。

战略主题

核心目标

典型公司

关键要素

关键协同

成本领先型

以最低的成本提供产品和服务

德州仪器

丰田

明确的战略规划和价值链战略，有效的需求满足能力和控制层级

执行层面的要素协同

创新领先型

提供别具一格的产品，发明、优化新的工艺技术

3M

太阳微系统

长期愿景，创造性的产品战略，创新能力，团队精神，知识资本，市场敏感性

外部协同，定位及执行层面的协同。

质量领先型

提供高质量的产品和服务

BMW

核心价值观，人力资源及质量控制技能

执行层要素协同，设计、制造间的协同。

大宗市场领先型

向大宗市场提供产品并占领较大的高市场份额

P&G

GM

发达的分销网络，强大的需求创造能力和品牌推广能力

外部协同，市场模块的要素协同，产品组合内的协同。

顾客服务领先

以独特的产品服务有效满足特定的顾客群体

广告代理商、投资及私人银行

强烈的核心价值观，有效的服务及顾客战略，控制能力。

能力与资源的协同，员工与价值观的协同。

形象领先型

产品、服务象征着身份、地位或高档的生活品味

劳斯莱斯

方向的持续性，对产品设计的严格控制，良好的品牌认同，清晰的市场及分销战略。

定位层面的要素协同

SBU组合型

把紧密相关的业务结合成一个紧密协作、互补的业务整体

松下、海尔

明确愿景和战略规划，财务和风险管理技能，网络和联盟管理技能。

各业务单位间的协同

价值链整合型

垂直整合价值链中回报最高的环节，并开发相应的能力\资源

迪士尼

共享的愿景和战略规划，卓越的需求满足能力，控制层级

定位和执行层的协同

市场渠道整合型

以新颖方式渗透，同时与大量的买方、卖方沟通

亚马逊

鲜明的价值主张，需求创造能力，网络技能、声誉、强势的市场战略。

执行层和产品间的协同

地域整合型

在全世界尽可能的区域内销售产品

可口可乐、ASB

明确的目标，丰富的资源，强大的分销网络，人力资源，整合的战略规划。

公司与环境的协同，员工及业务单位间的协同

对于一个企业而言，并不是每一个要素，每一种协同都同等重要。

在对企业进行实证研究后，有学者提出，成功的企业一般围绕如下十类战略主题:

六类“领先类”（leadership）主题和四类“整合类”（Integration）主题。

五、战略钟

一种分析企业竞争战略选择的工具

这些战略有可能导致最终失败

低价/低附加值

战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在一起考虑，企业实际上沿着以下8种途径中的一种来完成企业经营行为。

其中一些的路线可能是成功的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。

低价/低值战略：

采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。

企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。

低价战略：

采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。

但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿，也降低价格。

在这种情况下，如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。

要想通过这一途径获得成功，企业必须取得成本领先地位。

因此，这个途径实质上是成本领先战略。

混合战略：

采用途径3的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。

而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。

差别化战略：

采用途径4的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值，其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额，或者通过稍高的价格提高收入。

企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外观、质量、功能等方面的独特性;也可以采取无形差异化战略，如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。

集中差别化战略：

采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争，即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。

但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。

高价撇脂战略：

采用途径6、7、8的企业一般都是处在垄断经营地位，完全不考虑产品的成本和产品或服务队附加值。

企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。

否则，竞争对手很容易夺得市场份额，并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

六、价值链模型

将一个企业的行为分解为战略性相关的许多活动

设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：

内部后勤：

与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：

与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

外部后勤：

与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

市场和营销：

与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务：

与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以被分为四种基本类型：

采购：

指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括辅助活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。

技术开发：

每项价值活动都包含着技术充分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理：

包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。

人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

基础设施：

企业基础设施支撑了企业的价值链条。

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。

对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：

（1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变;

（2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变;

（3）是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;

（4）更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。

企业价值链-运营发展方向

七、SCP（结构-行为-绩效）分析模型

该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分析框架。

SCP框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。

方法应用的图示如下：