人力资源师岗位职责.docx
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人力资源师岗位职责
人力资源师岗位职责
人力资源师岗位职责
篇一:
人力资源师考试人力资源师考试第一章企业人力资源规划
1、组织结构的类型:
（1）直线制;又称军队式结构，最简单的集权式组织结构形式，
按垂直系统建立，不设职能机构（优点:
结构简单，指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少，
内部协调容易;信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。
（2）直线职能制;以直线制为基础，实行统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
是集权和分权的结合，在企业中应用最为广泛。
（3）事业部制;也称分权制结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式，遵循“集中决策，分散经营”的总原则。
（优点:
权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务;各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感;各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动;各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩
（4）矩阵制;
（5）子公司和分公司。
子公司具有单独的公司名称和董事会，有
独立的法人财产权;分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律
和经济上均无独立性
2、影响和制约组织结构的因素:
（1）信息沟通;（明确工作内容和性质、职权和职责关系;沟通渠道要短捷、高效;信息必须按既定路线和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过;要在信息联系中心设置称职的管理人员;保持信息联系的连续性，这要
求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗;重视非式组织在信息沟通中的作用，共同工作使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。
）
（2）技术特点;
（3）经营战略;
（4）管理体制;
（5）企业规模;（管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单;企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多）
（6）环境变化（企业面临的环境复杂多变，有效大的不确定性，
遗要求在力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权以
增强企业对环境变动的适应能力）
3、部门结构模式:
以工作任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）、成果为中
心（事业部制、模拟分权制）和以关系为中心（跨国公司、子公司）
4、系统反映组织结构的主要资料有:
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（包括:
业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）
5、企业组织机构外部环境:
政治和法律环境;经济环境;科技环境;社会文化环境;自然环境。
6、组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现
7、正式组织特征:
内容:
以组织人格为特征的行为;本质特征:
行为或力的相互作用;体系化的系统;动态、发展。
非正式组织
是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统
8、工作岗位分析:
目的:
制定制度;招聘任用;培训开发;工作设计。
任务:
岗位描述;岗位要求;主要内容:
岗位名称;岗位任务;岗位职责;岗位关系;岗位劳动强度和劳动环境的分析;（前几项为岗位描述）任职资格条件（岗位要求）。
9、改进岗位工作设计的内容:
（1）扩大工作范围:
1）工作扩大化（横向:
几人共同负责几个工序;纵向:
工人参与计划指定）;2）工作丰富化:
（2）工作满负荷;
（3）劳动环境的优化:
1）影响劳动环境的物质因素:
a）工作地的组织;b）照明与色彩c）设备、仪表和操纵器的配置;2）影响劳动环境的自然因素。
9、因事设岗是设置岗位的基本原则，具体为:
最低数量、有效配合、最大效益、科学系统
10、岗位工作设计的前提条件:
工作岗位分析;目标:
提高岗位效率+满足员工个人发展要求
1
1、企业劳动组织的内容除劳动定额和编制定员外，还包括:
（1）劳动分工与人员配备;
（2）劳动组织形式:
作业组（最基本）;生产班组（最普通）;工段、车间和厂部的组织;
（3）劳动力的构成;
（4）工作时间和轮班制;
（5）工作地的组织;
（6）操作合理化
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2、岗位分析的作用:
为选拔、任用奠定基础;为考核、晋升提供依据;改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;人事计划、人才预测的前提;岗位评价的基础。
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3、劳动定员的作用:
企业用人的科学标准;劳动工资计划的基础;企业内部劳动力调配的主要依据;利于企业加强管理;利于提高员工队伍的素质。
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4、劳动定员的原则:
以保证实现企业生产经营目标为依据;以精简、高效、节约为目标;各类人员的比例关系要协调;人尽其才、人事相宜;创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。
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6、劳动定额的表现形式:
时间定额和产量定额。
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7、劳动定额的作用:
组织生产和组织分配。
（1）就组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段;
（2）就编制计划与组织生产的重要依据;
（3）就正确组织劳动与合理定员的基础。
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8、劳动定额的种类:
现行定额;计划定额;不变定额;设计定额
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9、劳动定员定额标准的分类。
（1）按其使用范围，分为全国通用标准、行业标准和企业标准。
按其综合程度，分为单项标准和综合标准。
20、定员定额标准的内容:
定员额标准的适用范围和使用说明;各类人员的划分范围;岗位
设置及工作量的规定;生产方法与程序;使用设备的名称与规格;各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求。
第二章招聘与配置
1、招聘环境:
外部环境（经济条件、劳动力市场、法律法规、政府管理、社会文化）和内部环境（战略规划和发展计划、财务预算、组织文化、管理网络）
2、组织人员配置分析:
总量配置;结构配置;质量配置;工作负荷合理状况;人员使用效果分析。
3、招聘的核心就实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。
招聘需求产生的原因:
组织人力资源自然减员;组织业务量的变化;人力资源配置情况不合理。
4、工作分析的流程:
（1）准备阶段:
确定工作分析的目标和侧重点;制定总体实施方案;收集和分析有关的背景资料;
（2）实施阶段:
与参与工作分析的有关人员进行沟通;制定具体的实施操作计划;实际收集和分析工作信息;
（3）结果形成阶段:
与有关人员共同审核和确认工作信息;形成职务说明书;形成任职条件说明;
（4）应用与反馈阶段:
职务说明书的使用培训;使用职务说明书的反馈与调整;
5、工作分析目的:
为空缺岗位招聘员工;确定绩效考核的标准;确定薪酬体系;培训与开发。
6、工作分析的基本方法:
观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志法、工作实践法、典型事件法
7、工作说明书的主要内容:
工作标识、工作综述、工作活动和程序、工作条件、社会环境、工作权限、绩效标准、聘用条件和工作规范
8、工作说明书的编写要求:
清晰、具体、简短
9、编写工作说明书注意事项:
符合逻辑;语言通俗，避免专业术语;表明各项职责所出现的频率
10、关键胜任能力因素:
必备任职资格（教育水平、工作经历、技术技能、和个人特点）、理想任职资格条件（认知能力、与工作风格有关的因素、人际交往能力）
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1、胜任特征分析:
发现（途径:
资料分析;关键事件法）;界定（内容:
胜任力定义;行为描述;划分等级）;评估
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2、招聘策略:
招聘计划（招聘中的核心任务）;人员策略（主管积极参加、招聘人员热情、公正并具备相应的知识）;地点策略（确定招聘范围、就近选择节省成本、选择地点固定）;时间策略（在人才供应高峰期招聘、确定好招聘的时间）
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3、招聘计划包括:
人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工的上岗时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告样稿。
第三章培训与开发
1、培训基本内容:
制定企业员工培训制度的依据;实施企业员工培训的目的或宗旨;
企业员工培训制度实施办法;企业培训制度的核准与施行;企业培训制度的解释与修订
2、具体培训制度:
（一）培训服务制度（首要制度）l内容:
制度条款和协约条款;
（二）入职培训“先培训、后上岗”、“先培训、后任职”;
（三）培训激励制度;个人、部门、企业;
（四）培训考核评估制度:
评估是培训发展的中心环节，评估必须100%进行，而且要标准一致过程开放、公平。
（五）培训奖惩制度:
奖惩是培训管理制度顺利实现的关键，奖惩标准应统一明确。
（六）风险管理制度:
坚持“利益获得原则”，谁投资，谁受益;并严格地区分一般培训和特殊培训;制度解释;培训是一种生产性投资
3、企业培训制度:
指能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的综合。
培训的主体为企业和员工
4、岗位培训:
原则（结合职业、按需施教）;本质（提高从业人员总体素质）
5、岗位培训制度:
地位（培训制度最基本和最重要的部分）;内容（培训立法及政策+各环节的规范化）;核心（培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行）
6、培训规划工作程序:
（一）分析和评估企业发展目标;
（二）明确培训理念、确定员工发展区域;
（三）明确员工发展规划的主要项目（
1.完善教育培训的方针、规章制度和执行措施体系;2制定明确的
员工培养理念和培养目的;
3.明确员工培养活动的基础和任务分担;
4.完善员工培养与人力资源管理各项职能的配套措施;
5.设计有效的员工培养、培训体系与人才开发系统;
6.建立运行良好的员工培训与开发机制;7实施规范化、制度化的员工培训活动。
）;
（四）制定员工发展规划（
1.进行人员培训需求分析。
人员培训需求是制定人员培养、发展计划最重要的依据。
2.设计人员培养方案和发展计划。
在培训需求分析的基础上进行培训方案的设计工作。
明确培养目标、培养内容、培养形式和方法、培养经费预算等主要培训参数。
3.行动方案的设计与开发。
制定具体的可执行的行动方案。
4.对人才培养与发展活动的实施与管理。
整个培训过程的实质性阶段。
5.对人才培养情况进行评估。
依据培训目标,对培养对象、培养计划和培养活动本身做一个价值判断。
）
7、员工培养发展的层次和内容:
三个层次（整体发展规划、培训管理计划、）部门培训计划）;三个时期（长期发展规划:
其价值在于明确培训的方向性、目标与现实的差距和资源的配置，此三项是影响培训效果的关键性因素;中期培训规划:
短期（特定项目）规划:
最重要的考虑因素为:
可操作性和效果）
8、绩效分析法的工作程序:
通过绩效考评明确绩效的现状;根据工作说明书分析绩效标准或理想绩效;确认理想差距与实际绩效的差距;确认绩效差距的成因及绩效差距的重要性;确认培训需求和培训对象;拟订培训计划
9、任务与能力分析方法的工作程序:
根据任务分析获取相关信息:
任务/技能/最低绩效标准;对工作任务进行分解和分析;确定培训需求和培训对象
10、组织发展需要分析法的工作程序:
确认培训标准;确认培训可以解决的问题;确认培训资源;确定
培训需求和培训对象。
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1、确定培训对象的原则:
总原则（当其需、当其时、当其位、当其愿）;基本原则（在最需要的时候选最需要培训的人进行培训;针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员;充分体现员工个
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