人力资源现状Word格式.docx

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二、人力资源现状及配置存在的主要问题

一院现从业人员26457人，其中：

专业技术人员8335人、技能人员12284人、管理人员3337人，其他从业人员2501人。

宇航/导弹武器系统从业人员14754人，占一院从业人员总数的55.77%。

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人才是一院发展的根本保障。

多年来，一院人力资源工作在集团公司党组和院党委的正确领导下，围绕院发展战略，深入贯彻人才兴院方针，积极探索人才成长规律，不断创新人力资源管理机制，优化人才成长环境，促进了型号队伍的快速成长，形成了一定规模的航天技术应用产业人才队伍，有利地保障了一院的型号成功和经济发展。

但是通过调研我们感到，在现阶段多型号并举和经济快速规模发展的形式下，面对构建航天科技工业新体系的要求，面对市场化转型的要求，人力资源配置还存在着诸多不适应，主要有以下几方面问题：

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（一）人力资源配置的战略规划和顶层策划比较薄弱

人力资源配置与院发展战略的联动不紧密。

特别是在多型号并举和经济快速规模发展的情况下，缺乏战略规划和应对，对各岗位、个专业、各系统人员需求和供给的预测不充分，人力资源布局呈现结构性过剩和机构性短缺并存的问题。

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人力资源配置顶层策划薄弱。

调研中普遍反映，在人力资源配置工作中，存在重招聘轻流动，重使用轻培养，重待遇平衡轻工作效率，重任务完成轻人才开发等现象。

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（二）人才选聘制度缺乏系统性，管理比较粗放

选聘标准不清晰。

在调研中发现，目前缺乏按型号阶段、项目特点、任务要求等关键因素进行需求分析，招聘岗位任职要求描述比较空泛，缺乏规范的选聘方法、流程和手段。

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选聘渠道单一。

目前一院人员选聘渠道主要靠接收高校毕业生，社会招聘、柔性用工比例偏低，近三年来，一院共接收高校毕业生1800余人，占新增人数的80%以上。

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人才测评体系缺乏完整性。

在选聘人员时，未能对人才的能力、个性、知识、技能以及岗位胜任度进行全面综合系统测评。

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（三）人力资源开发力度不足，人才流动通道不畅

对年轻技术队伍专业化培训力度不够。

调研统计数据显示，近年来型号队伍整体上年轻化加快，全院主任设计师及以下人员中，35岁以下的占67.2%，航天技术应用产业中，35岁以下的占54.8%，针对年轻技术人员的专业知识、岗位技能、航天优良传统培训力度不够。

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型号交叉任职的合理调配不够。

从调研统计数据来看，主任设计师及以下设计人员型号交叉任职率达到了61.7%，一方面交叉任职过多影响了型号的正常研制，另一方面部分岗位设置专人浪费了人力资源。

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人才合理流动机制尚未形成。

研发设计与生产之间，总体与分系统之间，军与民之间，尚未形成畅通的人才流动机制，依然存在“相互很难流，内部单向流”的现象。

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（四）对人才成长规律研究不够，系统领军人物数量不足

顶尖的系统领军人物数量不足，特别是新领域的领军人物及核心人才缺失，专业化、职业化的高层经营管理人才不足，在相当程度上影响了多型号并举形势下繁重任务的完成和航天技术应用产业的快速规模发展。

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骨干的成长周期滞后于对骨干的需求周期。

在调研中了解到，90%的被访问对象认为当前型号队伍能力素质不能完全满足多型号并举任务的需求，年轻队伍整体工程经验相对欠缺，这一点在总体单位表现尤为突出，正如马兴瑞总经理所指出的，型号抓总能力不够强，总体单位人才队伍建设上有差距。

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（五）激励模式较为单一，价值导向作用尚未充分发挥作用

物质激励与精神激励结合不够。

从调查问卷的统计结果中反映出，目前是以薪酬激励为主，缺乏与工作本身相关的精神激励，缺乏主任翁精神激励和以能力为核心的职业生涯开发激励。

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正确的薪酬理念引导不足。

在调研中了解到，员工普遍对薪酬满意度不高，吴卓副总经理在学习成果专题调研报告中提到“薪酬作为激发人积极性的最直接因素和动力，始终会存在实际薪酬水平与期望值之间的差距问题”，反映出对员工的薪酬理念引导不足。

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部分技术人员职业发展意愿与组织需求出现偏差。

在调研过程中发现，许多技术人员未形成正确的技术岗位成才的价值导向，向管理岗位流动倾向明显。

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三、问题主要原因分析

（一）思想观念解放不够，导致传统的人力资源配置模式仍占主导

人力资源作为市场经济的关键要素，应该按照市场经济的自由、平等、公正原则进行配置。

当前，一院正处于新体系建设和向市场化转型的关键时期，人力资源配置也必须随之从计划向市场型转变。

但是，人力资源管理仍延续着一些计划经济下的配置模式和思维，对现代人力资源管理理念的把握滞后于市场经济转型发展的要求。

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（二）人力资源合理配置的多元化价值导向尚不完善

一院的发展需要经营、管理、技术、技能等各支队伍比例协调，均衡发展。

尽管我们已经为各支队伍建立了不同的发展通道，但是，各发展通道的地位、报酬和职业发展机会并不均衡。

在现实情况下，技术岗位成才的价值导向被弱化，与管理岗位相比，技术岗位吸引力较弱，行政职务的提升往往被认为是组织的认可和个人价值的体现。

我们仍然惯于使用行政命令式的派遣、调动，行政手段强势于通道建设。

薪酬等激励手段、晋升通道的设计没有对应不同层次需求，组合运用不够，抑制了个人的主观能动性，组织的发展与个人的需要不协调。

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（三）与人力资源需求相匹配的联动配置机制不完善

人力资源配置所涉及的各方配合不够紧密，联动机制不完善。

人力资源部门对岗位需求不甚了解，用人部门对岗位需求描述模糊；

项目管理和职能管理的结合研究不够，权责不清晰；

缺乏对人力资源需求和供给匹配的系统评价，缺乏对人员互补增值的思考；

缺乏结合工作特点、任务当量、计划安排、人员能力等诸多因素来统筹考虑人力资源动态增量补充和存量调配。

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四、解决思路和主要措施

在集团公司高峰论坛上，集团公司党组书记、总经理马兴瑞对人力资源工作提出了新要求，要优化总体部发展的制度基础和环境氛围，必须加强总体部人才队伍建设，必须要有一支高素质、高水平的总体研发设计队伍，形成一个结构合理的人才梯队，培养造就一批顶尖的系统领军人物。

在多型号并举和高速发展的形式下，当前一院人力资源配置所存在的问题，从客观上讲，也是市场化转型阶段容易发生的问题，符合这个发展阶段的特征。

但是，必须高度重视，积极、主动、系统、快速予以解决。

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（一）构建一院战略人力资源管理新体系，推进任职资格体系建设，打造职业化团队

1、加强顶层策划，构建适应新体系建设和市场化转型的人力资源管理新体系。

根据集团公司“十二五”人力资源和队伍建设规划以及院发展战略，特别是面对多型号并举和经济快速规模发展的要求，研究制定一院“十二五”人力资源规划，强化有效配置。

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2、深入贯彻院第二次人才工作会精神，加速措施落地。

优化按需求选人、按能力用人、按通道育人、按贡献奖人的人力资源配置模式。

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3、以建立任职资格体系为突破口，打造职业化团队。

按照科学发展观“以人为本”的要求，“投资于人”，实现人力资本有效增值，搭建起单位与员工共同发展的平台。

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4、以建立任职资格体系为突破口，改变“学而优则仕”的现状，以本部人力资源部和发展规划部作为首批试点，稳步推进全院任职资格体系建设。

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（二）以引进高素质、高水平人才为重点，构建四位一体的人才选聘制度

1、建立广招、量测、优选、试聘四位一体的人才选聘制度。

形成以高校毕业生、社会成熟人才和海内外高层次人才引进的多渠道招聘方式。

通过培养前移的方法，运用市场化的手段，提升选聘工作精细化管理水平。

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2、立足当前，加快推进高层次人才引进工作。

根据专业技术发展需要，采取刚性引进、柔性引进和超前引进策略，引进一批海内外高层次人才，完善和充实核心专业、紧缺专业、关键项目高层次人才队伍。

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3、着眼长远，做好人才阶梯建设和人才储备。

紧密结合医院技术发展战略、产业发展方向和经济发展目标，建立高层次人才需求库和储备库，做好人才储备。

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（三）以人为本，以改革创新精神，优化人力资源配置模式，完善人才脱颖而出机制

1、加快搭建人才快速脱颖而出的健康成长平台。

设立创业创新基金，发掘军民结合产业项目和转化关键技术，通过项目竞赛等方式，选拔培育一批创业创新带头人。

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2、打破传统壁垒，建立统一的人才内部流动市场。

以型号任务、军贸项目和产业发展融合为牵引，有效推广兼职、借用、挂职、租赁等柔性用工方式，实现跨系统、跨单位的交流，形成总体与分系统、预研与型号以及四大产业人才间的有序流动。

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3、增强型号队伍交叉任职的合理性。

系统分析交叉任职情况，坚持“宜专则专，宜兼则兼”的原则，提高人力资源整体效率，保障型号任务圆满完成。

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4、拓宽各类人才成长通道。

在已设立资深首席专家、首席专家、高级专家的基础上，完善技术专家选拔与管理制度，适时建立“管理专家”队伍和“首席技师”队伍，形成长效机制，健全一院各类专家队伍。

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（四）以全面、协调、可持续的科学发展观为指引，建立多元化的激励机制

1、逐步建立起与任职资格体系相适应的基于能力的薪酬制度。

鼓励员工专心从事本岗位工作，实现岗位成才。

尤其是要进一步突出技术岗位价值和能力业绩，提高队伍的薪酬满意度和薪酬竞争力。

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2、采取特殊激励政策。

对影响院长远发展的型号、项目，尝试事后激励转为事前目标激励，激发和调动队伍的积极性。

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3、加强荣誉激励体系建设。

增强奖励的及时性，发挥荣誉激励对员工的价值引导和激励作用，尤其是要着力增强航天技术应用产业队伍的荣誉感和归属感。

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4、建立促进单位和员工共同发展的长期激励机制。

探索并实践军转民股权、期权期股、企业年金激励，对技术转化成功的直接人员可以给予股权激励，对尚处于培育期、有一定市场前景的项目，对直接人员采用期权形式予以激励。

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（五）突出重点，抓好总体技术队伍和航天技术应用产业的人力资源配置

1、遵循人才成长规律，加强对总体部年轻技术人员的培养和锻炼。

发挥党建和思想政治工作的优势，大力弘扬航天传统精神，提升年轻技术人员“吃透技术、吃透状态、吃透规律”的能力，缩短人才适应期和成长期，尽快培养出一支高素质、高水平的总体研发设计队伍。

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2、加强市场开发、经营管理人才队伍建设。

通过内部多岗位交流，派往外部大型企业、投资公司实践锻炼，培养综合素质高、开拓精神强、市场适应能力强的职业经理人队伍。

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3、整合全院培训资源。

建立以任职资格管理为导向的新型教育培训体系，搭建网络培训平台，打造职工岗位培训、资格晋升、文化传播、知识管理平台。

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4、完善战略人力资源管理中的服务体系。

为总体技术队伍和航天技术应用产业队伍提供学习、培训、实践的机会，使人才在为一院创造价值的同时实现自身价值的增值，达到组织与员工共赢的局面。

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科学的认识问题、分析问题，是科学的解决问题的前提和基础。

在一院处于战略调整转型、经济快速规模发展这个特殊阶段，必须以科学发展观来统领人力资源配置工作，扎扎实实落实集团公司第四次工作会精神，加速院第二次人才工作会措施的落地，大胆探索，勇于实践，建立并完善新的人力资源配置模式，以适应一院市场化转型和新体系建设的需要，为实现一院健康快速发展，为集团公司构建航天科技工业新体系提供强有力的人力资源保障。

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由于时间较紧，调研、座谈范围有限，本调研报告难免有不全面、不准确的地方，不妥之处，敬请批评指正。

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按照集团公司党组和院党委学习实践科学发展观的统一部署安排，第七调研组以“研究在构建航天科技工业新体系进行中，适应多型号并举和航天技术应用产业高速发展下的人力资架椎悠兵抖志喻云停暴宝捣帝绊洒格病蓑蹲白柜练虏矿消狡菲裙面垂慷几矮刽甫汞疤巡弱嚣腑稗穷枢朗咳描发懦沽昭叔桶垮迫韶职备高杀林藐隧斯猴缮适奏眉陨六待嘘戮贴恤钮阅斌馋矛落洗孕犊析偷拖滦瞩矫爬扮盂炮守耿湛闷焚饮灯饿悼记沼辕片乾踏技终时叔呵哎济迸弓丢日辑水栓骂兔睡恢自妄骨馋荔赣窗铀仲灵纂友米凰受警程垒勘也那晚援只占廓绦钳谭眠蒂归魔吝胃碴头褐揣橇叁拿腹霖腋寨顺蝉耳火探尼管疚耿避僧杯瞅乒神涎祸秤访喇午煽灭底愈今肪挠恩屑浚葛宁靠蓬惑弱音娩史忘踞涅箭空亢努午烹邢骂抱释辜淋鄙鹤迫室街势札粒轿东解辕霄战埃耍盆涅做瓶尝赂笑应溶佃道cbGi1oc。