企业员工绩效考核方法docWord文档格式.docx
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考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。
人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。
人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。
具体权限见下表：
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁
分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理
部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。
同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。
公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；
其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类
业绩考核约占70％50％40％
能力考核约占15％30％30％
态度考核约占15％20％30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。
人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级特优秀优秀中等有待提高急需提高
考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下
2、考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：
不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：
不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：
占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：
约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：
约占本部门（分公司）员工总数5％
考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、员工自评：
按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、直接主管复评：
直接主管对员工的表现进行复评。
3、间接主管复核：
间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：
1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；
如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：
原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：
岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：
岗位津贴不作调整.
④有待提高员工：
岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：
岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
②若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。
在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；
如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。
3、本制度生效时间为2000年1月10日。
同方分公司总经理综合考核量表
姓名：
部门：
日期：
表格编号：
f002－a
考核项目考核要素及各等级分自评分复评分1复评分2
业绩考核（70分）1营业净利润额（9、7、5、3、2）
2销售收入同期增长（9、7、5、3、2）
3销售回款（9、7、5、3、2）
4净资本收益（6、5、4、3、2）
5人员培训（7、5、4、3、2）
6内部综和管理（7、5、4、3、2）
7资金周转（5、4、3、2）
8产品品质（6、5、3、2）
9（销售）费用利润比（6、5、3、2）
10人工成本（6、5、3、2）
综和调整（18分）1关键经营指标达成
2完成难度
3行业环境是否有利
态度考核（15分）1品德言行（4、3、2）
2团队协作（4、3、2）
3工作责任心（7、5、3）
能力考核（15分）1全面领导能力（4、3、1）
2创新学习（4、3、2）
3授权指导（3、2、1）
4工作效率（2、1、0）
5协调沟通（2、1、0）
总合计分数
主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：
下年度目标绩效标准
复评人综和评语
主管副总及公司总裁综和评语
员工签字：
相关复评人：
总裁：
综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得
同方分公司总经理考核评分标准及调整表
姓名：
职务：
f002－b
项目考核指标目标达成难度行业环境形势努力性各项指标小计
偏难适中偏易恶劣适中有利敬业一般偏低自调分复评调整1复评调整2
关键业绩指标调整（18分）1经营利润额（减亏额）+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5
2销售收入同期增长+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5
3销售回款、周转天数+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5
4净资本收益率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5
5人员培养与稳定性+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5
6内部综和建设管理+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5
7资金周转、运作效率+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5
8产品质量好坏、客诉+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5
9（销售）费用利润比+10-1+0.50-0.5+0.50-0.5
10人工成本控制+0.50-0.5+0.50-0.5+0.50-0.5
综和调整分数小计
考核要素考核指标（中间）标准描述适中有利敬业一般偏低
态度考核（15分）1品德言行（4）品行诚实言行规律平易近人（3分）0-0.5+0.50-0.5
2团队协作（4）服从公司大局能主动支援其它部门（3分）0-0.5+0.50-0.5
3工作责任心（7）较敬业能按进度完成工作任务（6分）0-0.5+0.50-0.5
+0.50-0.5+0.50-0.5
考核要素考核指标（中间）标准描述0-0.5+0.50-0.5
能力考核（15分）1领导能力（4）经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3）0-0.5+0.50-0.5
2创新学习（4）工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3）0-0.5+0.50-0.5
3授权指导（3）能适当分权，指导下属，培训下属
（2）0-0.5+0.50-0.5
4工作效率
（2）工作按计划，不误期，表现符合要求
（1）0-0.5+0.50-0.5
5协调沟通
（2）尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5）0-0.5+0.50-0.5
1、业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。
例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，再从总经理“个人努力性”而言，总经理自认为个人努力去完成本指标（这时指自评），则本指标也可以加1分。
因此，在“经营利润”指标上，总经理得分为“5分”+微调分“3分”=8分
2、另外，总经理所有的“业绩指标”都可以从“目标难度”、“行业环境”、“个人努力”三方面得出一个微调分。
3、态度考核与能力考核均是较主观的考核指标，所以本参考表给出了一般意义上的指标内容解释，具体考核时，如有必要，各部门及分公司可在知会公司人事部的前提下对本表进行修正。
4、总经理最后得分=业绩指标分+业绩指标微调小计分+态度指标分+能力指标分
5、总经理“绩效考核”程序=总经理自评后，上报总部人力资源部，再交总经理主管副总裁、财务副总裁复评，最后由公司总裁审定。
同方分公司副总经理综和考核量表
姓名：
f003－a
考核项目考核要素及各等级分自评分总经理分职能主管分
业绩考核（60分）1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
态度考核（10分）1品德言行（3、2、1）
2团队协作（3、2、1）
3工作责任心（4、3、1）
能力考核 （30分）1全面领导能力（7、5、3）
3授权指导（5、3、2）
4工作效率（6、4、2）
5协调沟通（8、6、4、2）
合计分数
下年度目标绩效标准
总经理及职能总经理综和评语
复核人综和评语
员工签字：
直接考核人：
最后考核人认定：
同方分公司副总经理考核评分标准表
f003－b
评分说明：
1、关于“业绩考核”：
因同方分公司跨行业较多，分公司副总经理一般是分管“销售市场”、“人事行政”、“财务”、“生产、品质”“研发技术”四类，故本考核量表为能取得有较强的针对性，所以在业绩考核部分只提供“考核权重”及“可选择考核指标”。
不同类型的副总经理，由考核人在考核指标中选择8－12个指标进行考核，并评分。
如有必要，考核人提供被考核人的具体工作事实作为考核分数的补充解释。
各项可选指标如下：
（1）市场经营类指标
①年度营业纯利润额（减少亏损额）：
②销售费用类（同期增、减率）：
③销售收入同期增长率：
④销售回款率：
（2）财务类指标
①总资本收益率
②销售费用利润比率
③资金、资产周转（或其它资本运作效率方面指标）
④人工费用、管理费用同期增长率
⑤销售费用同期增长情况
④⑤作为费用指标，应当与利润增长指标参照来看，两者是否成同比例变化
（3）行政人事类指标
①中坚员工队伍的培训与人员稳定性
②组织规划、职位分析与设计等基础性工作
③公司的各项经营管理制度设计与推进
④员工满意度
⑤人工成本率
⑥公司行政管理（基础设施建设、总务后勤处理、保卫与车队管理等）
（4）生产管理类指标
①生产计划的按质按量完成
②职业安全与职业卫生的建设
③产品的品质管理（ISO9000质量体系的建设与维护）
④客诉事件少（内部）客户满意度
⑤生产基地的建设
⑥工程项目的建设与运作
⑦产品原物料的采购、储运计划与运作
⑧产销协调性（库存天数）
（5）综和管理指标
①部门内人员管理、团队精神建设
②部门内人员培训与管理
③部门内上下沟通（制度方面、是否有例会、周会、周计划与汇报等形式）
④部门内的制度建设
⑤部门内的费用预算与控制
⑥对外，与本行业主管部门关系是否融洽
⑦对外，关于本行业竞争对手的情报收集、分析、整理。
1、以上几类指标可以选择后综和使用，其中第五类指标是参考指标。
2、在进行“业绩指标”考核的同时，还可参考总经理考核评分中的“综和调整”，从“难度”“环境”“个人努力”几方面进行调整。
3、关于“态度考核”与“能力考核”
考核指标同总经理考核指标，评分标准也可教材参考总经理评分标准。
同方公司研发技术人员综和考核量表（通用）
y004－a
考核项目考核要素及各等级分自评分直接主管分间接主管分
业绩考核40分1工作执行情况（10、8、6、4）
2判断准确度（6、4、3、2）
3工作计划与统筹（6、4、3、2）
4指导与培训（6、4、3、2）
5项目的管理能力（6、4、3、2）
6组织协调方面（6、4、3、2）
态度考核30分7遵守公司规章（6、4、3、2）
8工作责任心（6、4、3、2）
9团队协作性（6、4、3、2）
10工作积极性（6、4、3、2）
11技术保密意识（6、4、3、2）
能力考核30分12专业职务技能（12、10、9、7、5）
13创新能力（10、8、6、5）
15表达沟通与执行（8、6、4、2）
14业务规划与指导（8、6、4、2）
直接主管综和评语
考核人：
最后考核认定人：
附表：
研发技术人员考核参考表（y004-b）
指标指标定义等级分因素等级定义
1、工作执行能力本指标专门考察员工对各项工作任务执行的质量与数量第1等第2等第3等第4等第5等本指标满分为10分，考核人对以下要点综和考察后按5等打分：
（5等为10分，1等为2分）①能按进程完成承担工作课题、工程项目②工作完成无需督促、工作完成效率高③课题、项目的质量获得好评（公司内部评价、相关机构、有关客户）④完成的课题与项目能为公司带来可观的利润
2、判断准确度本指标是考察员工对各类信息、事务的判断准确性，从而为有序工作、准备材料、选择工作方法并最终完成工作任务提供帮助第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：
（6等为6分，1等为1分）①对承担任务准确理解、抓住重点，并拟订相应工作计划、执行方案②为完成任务，对方法、作业流程迅速准确选择③为完成任务，对相关法规、公司规章的准确理解与恰当运用、并制作成文书性资料
3、工作计划与统筹本指标是考察员工在承担具体的项目、课题时，在计划的统筹、调查研究、资料分析与运用等方面的表现；
同时，员工对项目执行中的风险意识、对意外情况的随机应变能力也在考察之列第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：
（6等为6分，1等为1分）①对任务课题、工程项目的推进是否有完整的计划与执行方案②是否按任务、项目的需要进行调查研究③并科学地整理分析资料、并准确地运用④在项目推行中有很好地风险意识，并从流程上、书面计划上有好地预防措施⑤项目、任务进行中，能对意外情况很好地处理
4、指导与培训员工（同事）本指标是考察员工在任务进行中，对下属员工地业务指导性、对下属地培养等第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：
（6等为6分，1等为1分）①能科学合理地将工作任务分配到下属员工②能对下属工作进行及时地督导以确保任务③能对下属工作提供及时地帮助与指导④能为下属创造良好地条件以帮助他们完成工作⑤有计划地在工作中培养下属能力，并在各个行业有较稳定地工作团队
5、项目的执行能力本指标是考察员工在进行项目时的表现第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：
（6等为6分，1等为1分）①在考察年度内，多次完成招标任务，并顺利完成，为公司创造利润②能总结出执行项目的一整套工作流程并在本部门内推行③能在项目执行中，与公司外部建立良好地客群关系，树立良好地公司形象④能在项目执行中，与公司其它部门建立良好地伙伴关系。
续表1：
研发技术人员考核参考表
6、组织协调方面本指标主要是对员工对本部门开展工作、协调关系、解决冲突方面进行考察第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：
（6等为6分，1等为1分）①对部门的年度课题任务能够统筹计划②能够很好地指挥、督导员工工作、并能够跨部门地创造良好条件以帮助工作。
③营造部门良好地人际关系，能够很好协调下属员工冲突④与外部门、公司外机构发生的冲突能够很好地协调，并不影响到继续合作地基础
7、遵守公司规章与纪律性本指标主要是考察员工在遵守公司规章、服从大局以保证公司整体利益的纪律性。
注：
本指标所指纪律性要与个人品性、品格区分开来。
第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：
（6等为6分，1等为1分）①工作中始终按有关法规、公司有关规章办事②工作中能够以公司整体利益为重，不因部门利益而作出有损公司利益的事。
③不因个人行为而作出有损公司客群关系、与相关机构关系的事④不因个人而造成本部门的工作效率的低下不因个人而破坏与公司其它部门的合作伙伴关系与再次合作基础。
8、工作责任心本指标主要是考察员工为完成承担的任务、课题而尽心尽力、排除困难等方面的表现第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等打分：
（6等为6分，1等为2分）①考核期内工作的态度②员工对待工作困难的态度与表现③员工面对的行业环境对工作开展的难易
9、团队协作本指标是考察员工在工作中的协作精神、团队配合的概念。
第1等第2等第3等第4等第5等第6等本指标满分为6分，考核人对以下要点综和考察后按6等
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