《战略管理教程》第五章Word文档下载推荐.docx

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第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；

第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。

1、简化产品型低成本战略

2、改进设计型成本领先战略

3、材料节约型成本领先战略

4、人工费用降低型成本领先战略

5、生产创新既自动化型成本领先战略

（二）、成本领先战略的适用条件与组织要求

1、实施条件

（1）现有企业之间价格竞争十分激烈

（2）企业所处行业的产品基本上是同质的或标准化的

（3）实现产品差异化的途径较少

（4）多数顾客使用产品的方式相同

（5）消费者的转换成本很低

（6）消费者具有较强的降价谈判能力

2、企业本身应具备能力

（1）持续的资本投资和获得资本的途径

（2）生产加工工艺技能

（3）认真的劳动监督

（4）设计容易制造的产品

（5）低成本的分销系统

（三）、成本领先战略的收益与风险

1、成本领先战略的收益

（1）抵挡住现有竞争对手的对抗

（2）抵御购买商的讨价还价能力

（3）更灵活地处理供应商地提价行为

（4）形成进入壁垒

（5）树立与替代品的竞争优势

2．成本领先战略的风险

（1）降价会导致利润率的降低

（2）新加入者可能后来居上

（3）丧失对市场变化的预见力

（4）技术变化降低企业资源的效用

（5）容易受外部环境的影响。

三、差异化战略

（一）、差异化战略的类型

所谓差异化战略是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。

1、产品差异化战略

（1）特征

（2）工作性能

（3）一致性

（4）耐用性

（5）可靠性

（6）易修理性

（7）式样

（8）设计

2、服务差异化战略

（1）送货服务

（2）安装服务

（3）顾客培训服务

（4）咨询服务

（5）修理服务

（6）其他服务

3、人事差异化战略

（1）胜任

（2）礼貌

（3）可信

（4）可靠

（5）反应敏捷

（6）善于交流

4、形象差异化战略

（1）个性与形象

（2）标志

（3）书面与听觉－视觉媒体

（4）环境

（5）活动项目

（二）、差异化战略的适用条件与组织要求

1、差异化战略的适用条件

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客的需求是有差异的；

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

2、差异化战略对企业内部条件的要求

（1）具有较强的研发能力；

（2）企业具有以产品质量和技术领先的声望；

（3）企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研发、开品开发以及市场营销等职能部门之间有很强的协调性；

（6）企业要具备吸引高级别研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

（三）差异化战略的收益与风险

1、差异化战略的收益

（1）建立起顾客对企业的忠诚；

（2）形成强有力的行业进入壁垒；

（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力；

（4）消弱购买商的讨价还价的能力；

（5）由于差异化战略是企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。

2、差异化战略的风险

（1）可能丧失部分顾客

（2）用户所需的产品差异的因素下降

（3）大量模仿缩小了感觉到的差异

（4）过度差异化，可能适得其反。

四、重点集中战略

（一）、重点集中战略的含义和类型

重点集中战略也称为聚焦战略，是指企业和事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。

重点集中战略一般有两种变化形式，一种是低成本重点集中，另一种是差异化重点集中。

1、产品线重点集中战略

对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业，例如汽车工业和飞机制造业，通常以产品线的某一部分作为经营重点。

2、顾客重点集中战略

将经营重心放在不同需求的顾客群上，是顾客重点集中战略的主要特点。

3、地区重点集中战略

4、低占有率重点集中战略

据研究，市场占有率低的企业的经营成功，主要依靠将经营重点集中在较窄的领域上，其特点是：

（1）其竞争仅局限在少数细分市场，而且细分市场的选择很谨慎；

（2）研发很有效率；

（3）重视利润，而不是成长。

因此，对于市场占有率低的中小事业部或企业，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行研发，也能建立不败的竞争优势。

（二）、重点集中战略的适用条件、收益与风险

1、重点集中战略的适用条件

（1）具有完全不同的顾客群。

（2）在相同的细分市场上，竞争对手不打算实行重点集中战略。

（3）企业的资源不允许其追求更广泛的细分市场。

（4）行业中各细分市场在规模、成长率、获利能力等方面存在很大的差异，致使某些细分市场比其他部门更有吸引力。

2、重点集中战略的收益

（1）便于集中适用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定目标。

（2）可以更好的调查研究和产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”。

（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也易控制，从而带来管理上的方便。

3、重点集中战略的风险

（1）由于企业把全部力量和资源投入一种产品或服务或一个特定市场，当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品等时，企业就会受到较大的冲击；

（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采用了优于企业的更重点集中的战略；

（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，使得采取重点集中战略的企业成本优势得以消弱。

第二节动态竞争战略

一、进攻战略

（一）、进攻者的基本条件

1、有一种持久的竞争优势

2、与领先者在其他方面接近

3、有某种阻挡领先者报复的方法

（二）、领先者脆弱性的信号

1、产业信号

（1）突发的技术变革

（2）买主变化

（3）变化着的销售渠道

（4）变化着的投入成本或质量

（5）竞争中的绅士风度

2、领先者信号

（1）进退维谷

（2）不满的买主

（3）先行产业技术的开拓者

（4）非常高的利润率

（5）有规章制度问题的历史

（6）完成母公司业务指标不得力

（三）、进攻领先者的途径

1、重新组合

重新组合是指进攻者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。

具体形式有：

（1）产品变形

（2）外部后勤和服务变化

（3）销售变化

（4）工序变化

（5）下游重新组合

2．重新确定

重新确定是指进攻者重新确定其对于领先者的竞争范围。

（1）产业内集中一点

（2）一体化或退出一体化

（3）重新确定地域

（4）横向战略

3、纯投资

纯投资是指进攻者在其竞争优势发展的领域之外依靠更优越的资源或更强烈的投资欲望来获得市场地位。

但是，这种战略往往代价高昂并且经常失败。

（四）、阻止领先者的报复

获得成功的进攻者还必须发现或创造阻挡领先者报复的方法。

这些方法要能消弱领先者的自然优势并且降低进攻者加强进攻的成本。

1、混合动机

当领导者碰到混合动机时，它如果要与进攻者竞争或对进攻者做出反应就必然损害自己原有战略。

2、高反应成本

3、财务优先目标不同

4、业务量的限制

5、法律制度的限制

6、盲点

7、错误定价

8、竞争中的绅士风度因素

二、防御战略

防御战略旨在降低进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的方面或减少进攻的强度。

防御战略本质上不是增加企业竞争优势，而是保持已有竞争优势。

（一）、进攻者的入侵周期

防御战略要建立在对进攻者怎样看待公司的深刻理解上，要建立在进攻者做出改善地位的各种选择时所期待的利润率上。

因为，防御战略的制定必须理解新、老竞争者的进攻是一个决策和行动的时段序列角度入手。

同时，恰当的防御战略还必须从进攻的全过程角度来制定，而不是根据一个步骤的进攻来制定。

因此，恰当的防御战略的制定，必须了解进攻者的入侵周期。

进攻者的如侵周期有四个时期组成。

1、准进入时期：

进入者在进入之前把该产业作为一个目标市场来考察。

其典型投资局限在市场研究、产品与加工技术开发以及各种收买活动与投资银行家进行接触等活动。

2、进入时期：

进入者在这一阶段建立自己在产业中的基本地盘。

进入者主要进行如持续的产品和加工技术开发、检验市场、国内拓展、蓄集销售能力以及建厂等活动。

3、持续时期：

从进入战略向长期目标战略演变。

并不是每一次进入都有这一时期。

这一时期主要活动有扩大产品种类、纵向一体化或拓宽地理覆盖面等行动。

4、后进入时期：

进入已经充分之后的时期。

（二）、防御战术

防御战略旨在影响进攻者进入或改变地位的预期收益的计算，从而使进攻者得出这类行动不会产生诱人的效果的结论或使其选择对防御者威胁较小的战略。

为此，防御者要研究防御战术。

多数防御战术是高成本的并且是依靠减少短期利润来提高公司地位的长期持续能力。

然而，除了不惜一切代价，多数公司不能完全消除进攻的威胁。

因此，防御者要在防御成本和防御收益之间找到平衡。

1、提高结构性障碍

提高结构性障碍的防御战术是封锁进攻者合理进攻路线的行动。

常见的有：

（1）填补产品或配置缺口

（2）封锁销售渠道入口

（3）提高买主的转换成本

（4）提高进行试验的成本

（5）防御性的增加规模经济

（6）防御性地增加资本需求

（7）排斥其他可选择的技术

（8）在保护专有技术诀窍上投资

（9）束缚供给者

（10）提高竞争者的投入品成本

（11）防御性的运用相互关系

（12）鼓励提高障碍的政府政策

（13）为提高障碍结盟或接受进攻者加盟

2、增加可预期的报复

这类威胁要能被进攻者所察觉。

但报复威胁的关键不仅在于报复被察觉的可能性而且在于被预期的严厉程度。

（1）显示防御意图

（2）显示初始障碍

（3）确立封锁地位

（4）竞争承诺

（5）提高退出或丢失份额的代价

（6）积累报复资源

（7）鼓励好的竞争者

（8）树立榜样

（9）建立防御联盟

3、减少进攻诱因

（1）降低利润目标

（2）驾驭竞争者的假设，是进攻者的假设相对现实。

（三）、防御战略

1、阻击

公司必须决定那些竞争者和潜在竞争者最危险的，它们可能采取哪种行为方式。

防御战术只有据此安排才是合适的。

阻击的重要步骤可以概括如下：

（1）全面了解现有障碍

（2）预见可能的挑战者

（3）预测可能的进攻路线

（4）选择封锁可能进攻路线的防御战略

（5）塑造公司作为顽强防守者的形象

（6）确立现实的利润预期

2、反击

如果阻击失败，公司必须决定开始后怎样反击进攻者。

反击应遵循如下的指导原则：

（1）尽可能早地以某种方式做出反应

（2）为尽可能发现实际步骤而投资

（3）使反击以进攻者进攻的理由为基础

（4）使进攻者转向并努力制止它们

（5）对每个进攻者做出足够严厉的反击

（6）把反击当做一种获得地位的方法。

第三节不同行业的竞争战略

一、新兴行业中的竞争战略

（一）、新兴行业的基本特性

1、不确定性

不确定性是指在信息约束和多种因素突变干扰下导致的企业决策困难和行为不稳定。

其包含两层含义：

一是由技术创新活动探索本质所决定，企业在行为目标、判断准则和预测方面相关参照系的相对缺乏，使企业行为不稳定；

二是创新就是突破，导致与外部环境的冲突和矛盾。

不确定性主要表现在：

（1）技术不确定性

（2）经济不确定性

（3）组织不确定性

（4）策略不确定性

2、风险性

守旧有被淘汰的风险，而创新则有可能受挫失败的风险。

所谓风险性是指企业在信息约束和多种因素突变干扰下，实际结果和预测发生背离而导致收益损失的可能性。

3、相对优势性

企业的相对优势是指技术创新活动较之常规活动所具有的多方面积极进取效应的可能性。

4、一致性

一致性是指企业创新行为与创新者的素质、企业内部状态和外部相关环境约束间相适应和协调的程度。

一致性在企业创新活动中存在三方面差距，即：

（1）职工素质尤其是创新者素质与创新活动要求的差距；

（2）企业内部差距、组织结构及技术现状与创新活动要求的差距；

（3）企业外部环境与企业创新活动要求的差距。

5、新企业的建立及分裂：

新兴行业中新建企业数目增加很快，同时出现两种趋势，即生产集中化和企业分裂化。

（二）、新兴行业中企业经常面临的问题

1、原材料和零部件的供应能力较弱

2、基础工作薄弱

3、产品销售困难

（三）、新兴行业中的竞争战略选择

1、新兴行业本身的选择

企业选择新兴行业应遵循以下步骤：

（1）根据内部资源条件及外部环境确定企业可能进入的几个新兴行业；

（2）对每个新兴行业的技术、产品、市场及竞争状态做出预测分析；

（3）根据企业自身条件，评价每一个方案的优劣；

（4）确定本企业应当进入的新兴行业。

2、目标市场的选择

企业在市场开发方面主要应该考虑以下几个因素：

（1）用户的需求

（2）用户的技术状态

（3）转换成本和辅助设施

（4）对技术和产品过时造成损失的态度

（5）使用新产品导致失败的代价和风险。

3、进入时机的选择

当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：

（1）企业形象和声誉对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声誉。

（2）如果一个行业中学习曲线很重要，经验难以模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，则早期进入可以较早地开始在这样行业的学习过程。

（3）顾客忠诚非常重要，所以那么首先对顾客销售的企业将获益。

（4）通过早期对原材料、零配件供应和销售渠道的承诺可带来绝对成本优势。

当下列情况下，早期进入是非常危险的：

（1）行业早期市场与行业发展后的市场有很大的不同，早期进入者因此建立了错误的技能，并可能面临昂贵的转换成本。

（2）开创市场的成本很高。

（3）技术的发展是初创者的技术被后进入者淘汰；

（4）早期与新开办的小企业竞争代价高昂，而且这些小企业可能演变为难以对付的对手。

4、策略性行动的选择

可以容忍后进入者，获取后进入者带来的利益；

同时，他们的进入又会损害先进入者的利益。

先进入者要在二者之间寻求平衡。

二、成熟行业中的竞争战略

（一）、成熟行业的基本特征

1、行业增加速度下降

2、买方市场已经形成

3、行业赢利能力下降

4、企业各职能策略面临新的调整

5、国际竞争激烈

（二）、成熟行业中的竞争战略选择

1、三种基本竞争战略的选择

在选择竞争战略时，对各种不同产品的生产规模进行成本分析是十分必要的。

如图5－1。

如果是小批量生产（如0<

Q<

Q0）,则采用差异化或集中战略有利；

如是大批量（Q>

Q0），则成本领先战略较好。

单

位

产

品

成

本

差异化战略或集中战略

成本领先战略

0Q0某种产品的产量

图5－1不同竞争战略的成本曲线

2、产品结构调整战略

3、研究开发战略

4、国际市场开发战略

5、退出或多元化战略

6、低成本扩张战略

（三）、成熟行业中竞争战略选择应该注意的问题

1、要有自知之明；

2、要避免“夹在中间”的状态

3、要防止盲目投资

4、不要为了短期利益而轻易放弃市场份额

5、重视工艺改革，不应过多强调新产品开发

6、要避免过多地使用过剩生产能力

7、重视教育和激励员工

三、衰退行业中的竞争战略

（一）、衰退行业中的竞争战略选择

从战略角度讲，衰退行业是指在相当长的一段时间内，行业中产品的销售量持续下降的行业。

这种下将是由于技术革新带来了替代品、或因为顾客偏好和需求变化等。

此时的战略选择有：

1、领先战略：

采用这种战略是使企业成为行业中保留下来的少数企业之一，甚至是保留下来的唯一企业。

其措施有：

（1）为建立市场而投资；

（2）购买竞争对手一部分生产能力和市场份额，降低其退出成本；

（3）采取其他方式降低竞争对手的退出壁垒；

（4）为继续留在衰退行业中，通过公开声明表明自己的商业约定；

（5）通过竞争行动表明自己的实力；

（6）搜寻和公开可降低今后衰退的不确定性的可靠信息，以减少竞争对手的错误估计；

（7）增加改进生产工艺和新产品上的投资，提高对竞争对手的威胁。

2、观望战略

3、抽资转向战略

4、快速退出战略

（二）、衰退行业中竞争战略选择应当注意的问题

1、客观分析衰退行业的形式

2、避免打消耗战

3、谨慎采用抽资转向战略

练习题：

一、单项选择题

1、尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即差异化或（）。

A.多元化B.一体化

C.低成本D.集中化

2、毫无装饰的百货商店采用的是（）成本领先战略。

A、简化产品型B、人工费用降低型

C、材料节约型D、改进设计型

3、宝洁公司成功地把洗衣粉设计成了汰渍、奇尔、格尼等九个品牌，采用的是（）战略。

A、服务差异化战略B、产品差异化战略

C、人事差异化战略D、形象差异化战略

4、美国一家公司针对大型化妆品公司忽视黑人公众产品偏好的特点，通过生产吓销售适合黑人消费者的护发及化妆品获得了成功，它采取的是（）。

A、产品线重点集中战略B、顾客重点集中战略

C、地区重点集中战略D、低占有率重点集中战略

5、构成防御战略的基础有增加可预期报复、减少进攻诱因和（）三种防御战术。

A、提高结构性障碍B、积累报复资源

C、降低利润目标D、预测可能的进攻线路

6、衰退行业中的竞争战略选择有观望战略、抽资转向战略、快速退出战略和（）。

A、差异化战略B、领先战略

C、密集增长战略D、市场渗透战略

二、名词解释：

1、一般竞争战略

2、成本领先战略

3、差异化战略

4、重点集中战略

5、重新组合

6、重新确定

7、新兴行业

8、衰退行业

三、简答题：

1、简述成本领先战略的类型

2、简述实施成本领先战略的内外部条件

3、简述实施成本领先战略的收益和风险

4、简述差异化战略的基本类型

5、简述差异化战略的内外部条件

6、简述差异化战略的收益和成本

7、简述实施重点集中战略的条件

8、简述实施重点集中战略的收益

9、简述实施进攻战略的基本条件

10、简述领先者脆弱性的信号有那些？

11、简述进攻领先者的途径

12、简述阻止领先者报复的因素有哪些？

13、简述进攻者的入侵周期

14、简述提高结构性障碍防御战术的主要内容

15、简述阻击战略的主要步骤

16、简述新兴行业的基本特性

17、简述新兴行业中竞争战略选择应考虑的主要内容

18、简述成熟行业的基本特征

19、简述成熟行业竞争战略选择的基本思路

20、简述成熟行业中竞争战略选择应注意的问题

21、简述衰退行业竞争战略选择的基本思路

22、简述衰退行业中竞争战略选择应注意的主要问题

答案：

一、单选题：

1、C2、A3、B4、B5、A6、B

见《战略管理教程》辅导书第51－65页或上面讲义。

。

三、名词解释：