第五部分 宝铁业务分战略及其相关措施Word格式.docx
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加工贡献率
贸易（单位：
贸易贡献率（%）
2000
58,153,929.62
6,375,660.57
11
8,413,522.55
14.5
4,563,446.53
8
2001
41,368,453.62
11,888,183.73
29
10,704,697.45
25.9
5,476,135.84
13
4,126,401.99
10
增长率
-28.9
86
27.2
20
3、四种业务在宝铁所处的地位
根据这四种业务行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把宝铁经营业务定位在四个区域中，如图5-2所示：
各个区域的业务所处地位不同，对它们所采取的策略也应有所不同。
以下我们要分析宝铁的各项业务明确他们在企业中的地位，以此为依据制定相应的策略。
◆加工业务处于第一区域（高增长——强竞争地位），为“明星”业务。
由表5-1和图5-2我们可以看出加工业务的贡献率较低，也即它在宝铁的总收入中所占的比重很小，但加工业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场潜力。
随着用户对物流成本的重视，用户对物流供应链一体化程度要求越来越高，越来越多的用户在寻求由一家公司提供全方位的物流服务即组合起来的多功能服务，而不仅仅是仓储与运输。
具体到钢铁物流业来说，用户更希望在其产品仓储的仓库中具有较为先进的加工设备。
这样可以降低运输次数，从而降低运输成本。
从我们对宝铁竞争者的调查和行业情况的了解中得知很多企业已经将钢材加工作为新的经济增长点，以进一步拉动钢材仓储和运输的增长。
在宝铁的全部业务当中，加工业务的增长和获利有着极好的长期机会，但目前宝铁的加工设备只有热轧生产线9条（其中2条尚未上马），冷轧生产线3条，酸洗生产线2条，远远不能满足客户多方面的要求。
为了保护和扩展加工（“明星”）业务在增长的市场上占主导地位，宝铁应在短期内优先供给加工所需的资源，支持其继续发展。
因此加工业务将是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。
◆运输业务处于第二区域（高增长——弱竞争地位），为“问题”业务。
由表5-1我们可以看出运输业务的贡献率为25.9%，这类业务通常处于最差的现金流量状态。
宝铁运输业务2000年和2001年两年的财务杠杆系数平均为0.12，可见运输业务耗用的资金成本很高，但能够生成的利润很少，宝铁需要对运输业务进行调整。
宝铁运输业务分厂内运输和厂外运输。
厂外运输业务所面临的风险很大，且对车辆安全和人员要求很高，尚有交通事故发生企业的成本会提高，影响到企业的盈利。
除此之外，就宝山地区而言，钢材运输业基本上已经处于供过于求的态势。
因此，宝铁对于厂外运输业务可采取收缩和剥离战略，以逐步缩小对厂外运输业务的投资，将资金转移到宝铁的“明星”业务中或投资到“现金牛”业务中以保持现金牛业务的优势地位。
而厂内运输的风险较低，效率较高，赢利性较强，所以对于厂内运输业务，宝铁尚需保持并寻找机遇为宝钢股份提供更优更快速的服务。
◆仓储业务处于第三区域（低增长——强竞争地位），为“现金牛”业务。
宝铁是宝山地区，上海地区钢材储存规模最大的仓储单位。
宝铁在同行业中有相对高的市场地位，但钢材仓储是低增长的成熟产业。
仓储业务是宝铁的核心业务，是企业的“现金牛”。
由表5-1可知其对企业的贡献率是比较高的，尤其是2001年有了大幅度的提高，是企业业务贡献率最高的业务。
在未来几年中，宝铁储运分公司要尽可能长时期地保持仓储业务的优势地位。
产品开发或集中多元化经营战略对强势现金牛业务有吸引力。
交大欧姆龙宝铁项目组将在“业务拓展方式”部分详细介绍宝铁未来的业务发展发向。
◆第四区域（低增长——弱竞争地位），为“瘦狗”业务。
“瘦狗”业务处于波士顿矩阵的第四象限，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长产业。
它们是企业业务组合中的瘦狗。
由于其内部和外部地位的劣势，这类部门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。
目前，宝铁尚无“瘦狗”业务。
但要警惕这类业务的出现。
◆贸易业务
由于BCG分析方法的局限性，宝铁贸易业务不能归于波士顿矩阵图的各个象限之中。
分析宝铁各项业务收入可以知道，贸易对宝铁的贡献率较低，2001年约10%，而2000年并没有这部分业务。
经过交大欧姆龙宝铁项目组认真研究认为，贸易有很大的不稳定性，它并不是宝铁的核心业务，因此，贸易业务只能作为宝铁公司的一种短期辅助业务，不能作为长期发展的重点。
（三）分析结论
通过BCG分析方法分析，我们可以给宝铁的四种业务做一个定位。
加工业务是宝铁的“明星”业务，在未来几年中，需要宝铁加大对它的人力，财力，物力等方面的投入。
运输业务是宝铁的“问题”业务，需要分具体情况，逐步收缩或剥离厂外运输业务，保持厂内运输业务。
贸易业务只能作为宝铁短期的辅助业务，不需要长期重点投入。
仓储业务是目前宝铁的“现金牛”业务，是公司收入的主要来源。
在报告的第三部分我们用SWOT分析法分析了宝铁的经营现状，交大欧姆龙宝铁项目组认为，宝铁应该也有能力接受宝钢股份要剥离的铁路库和码头库，以此作为进一步巩固宝铁仓储业务作为“现金牛”的优势地位的重要砝码。
二、若接受宝钢股份的铁路库和码头库带来的资源整合效应
（一）物流业的资源整合模式
资源整合、业务整合是企业之间为了面对激烈的市场竞争而进行的调整战略。
总的来说，资源整合最终要实现的就是：
“1+1〉2”。
旨在通过企业间强强联手，或者企业收购，或者将企业的非主营业务剥离，来实现企业的利润最大化。
目前，中国的现代物流行业正处于起步时期，大多数的物流企业是由传统的仓储运输企业转型而来，与物流业相关的资源整合有以下几种模式：
1、物流企业的内部资源整合
物流企业或者将物流作为主要战略目标的企业，在进行资源整合时，企业将以物流为核心进行资源整合。
比如，中国对外贸易运输（集团）总公司、中国物资储运总公司等这些企业的资源整合就属于物流企业的内部资源整合。
对于这类物流企业的整合来说，发展现代物流业具有天然的优势和良好的继承性。
被整合得物流企业之间可以取长补短，企业资源可以得到充分的利用。
从中国物资储运总公司的资源整合来看，物流企业内部的资源整合有利于实现微观经济学中的规模效应。
2、非物流企业将物流作为核心业务的资源整合
此类企业不属于物流企业即为非物流企业，但是，其拥有良好的物流资源。
因此，企业在资源整合中将物流或者物流资源作为核心业务的一部分进行资源整合。
1999年，中粮集团聘请麦肯锡、华信——惠悦等国际管理咨询公司，开始实施重组改制上市，旨在通过战略调整，突出核心业务，建立符合国际惯例的公司治理结构和运行机制提升核心竞争力。
海尔集团的资源整合也有类似的特征。
3、在企业资源整合中引入物流概念
对于某些企业而言，虽然物流业务不能作为企业的核心业务，但是，由于物流有助于企业核心和能力的提高，因此，企业在资源整合中引入了物流概念。
这些企业可能将物流作为整合的一个切入点或者链条来整合整个企业的资源，特别是在配合企业的分销系统整合方面，CEC集团公司的贸易公司整合就有这个特点。
4、物流企业之间的资源整合
一个物流企业通过资产或资本运作等方式购买或控制另一个企业物流资源和物流业务，从而扩大自己的物流资源。
由于这种资源整合的规模比较小，这种物流企业之间的资源整合还不同于企业之间的并购。
蛇口招商港务股份有限公司增发A股的募资投向为增持招商石化50%股权，旨在进一步强化物流运输产业，与港口散杂货及货运码头形成“大物流”产业，积极参与石化能源产品的储运分销业务，使公司的优势得以延伸，港口功能更趋完善。
5、物流企业与非物流企业之间资源整合
物流企业为了从非物流企业的大客户市场中获得更多的物流业务资源，通过参股等方式参与非物流企业所属的运输业资源整合，目的是牢固与客户之间关系，巩固和扩大在客户物流份额和物流市场资源。
6、非物流企业与物流企业的资源整合
非物流企业参股或控股的方式与物流企业或拥有物流功能的企业进行资源整合，目的是获得或者控制分销物流网络，提高自身的市场竞争力。
如果宝铁接受了宝钢股份的铁路库和码头库，狭义上属于物流企业之间的资源整合，因为铁路库和码头库是独立于宝铁之外的仓储企业；
但是广义上来说，应该属于企业内部的资源整合，二者同时属于宝钢集团所有，为宝钢集团的产成品和原材料的仓储、运输以及加工服务。
考虑到二者业务上的相关性和组织上的亲和性，此次资源整合必将给宝铁带来一个极佳的发展机遇。
（二）宝铁接受铁路库和码头库的有利条件
如果宝钢股份为了集中发展其主营业务，而将作为非主营业务的铁路库和码头库的经营剥离，那么究竟谁有资格接收这两库，则需要全面的进行考核。
宝钢股份产成品年出厂量约为1027万吨，仓库年初存量340万吨，占产品出厂量的35%，分别为定金制产品、贸易商、上海用户、预合同四个单元。
为宝钢股份产成品储存的具有一定规模的单位共有10家，其中宝钢集团内3家，年仓储量为140万吨，占总储存量的42%；
社会仓储7家，年仓储量为200万吨，占总储存量的58%。
宝铁在这10家储运企业中，存储规模最大，剪切加工能力最强，软、硬件的管理最规范。
下表给出了10家储运企业储运能力的基本状况。
表5-3宝山地区主要储运企业储运能力一览表
单位名称
仓库面积（平方米）
吊机能力（吨）
剪切能力
室内
室外
宝铁储运公司
4万
7万
847
热轧开平机5台
冷轧开平机3台
小额站
2万
2.5万
110
海泰库
3万
120
宝新库
1万
5万
150
热轧开平机3台
开元库
2万
100
热轧开平机2台
北宗库
1.5万
兴晟库
0.8万
华欣库
0.5万
80
杨北库
盛桥库
根据本报告对市场需求的调查以及对企业核心竞争力的分析，宝铁在取得铁路库和码头库经营权的竞争中，具备以下几个有利条件：
1、宝铁与宝钢股份有着长期的业务关系
宝铁直属于宝钢国际下设的物流事业部，通过宝钢国际与宝钢股份之间的贸易往来，宝铁多年来的主要业务来源就是宝钢股份公司产成品的仓储和运输。
自公司成立至今，始终为宝钢股份的产成品储运服务，对宝钢股份产成品的性能、特点、储运要求都非常的熟悉。
宝铁内部实施着一套完整的适合宝钢股份管理要求的管理制度，对宝钢股份产成品的管理已经与宝钢股份公司的9672系统联网。
目前宝钢股份定金制的仓储资源有40%流失在宝钢外部，非常不利于宝钢集团系统的储运业发展。
从物流系统工程的基本原理来看，资源的分散不利于实现合理配置，难以发挥仓储这个环节的功能，从而降低了整个物流系统的效率。
考虑到宝铁长期以来与宝钢股份密切的业务关系，以及宝铁目前的经营规模和成效，以宝铁储运分公司为核心储运单位，将宝钢铁的仓储业发展为宝钢股份产成品的延伸库，进而带动剪切加工业务、运输产业的发展，逐步形成现代物流体系。
2、宝铁具备先进高效的管理模式
宝铁沿用的是宝钢股份的管理模式，并且在这个基础上不断创新、不断完善。
宝铁已于2001年通过了国际质量体系认证。
这在钢铁物流行业中领先走出了一大步。
宝铁目前的运作管理主要由生产经营部进行调度，四个分公司执行总公司交给的任务，本身并不具有生产经营的决策权。
由于企业的业务功能比较集中，公司的高层经理人员可以通过这种管理模式进行集中的调控，使得公司的运作具备较高的效率。
3、宝铁具有良好的市场形象和信誉
宝铁拥有一支以136名原宝钢员工为骨干力量的553名员工组成的专业储运队伍，同时，交大欧姆龙宝铁项目组经调查认为，宝铁是上海地区钢铁产成品储运加工业中规模最大、综合能力最强的储运公司。
宝铁在为宝钢股份以及所有宝钢产成品直供户的长期服务中，从未发生一起合同纠纷，在历年的宝钢产成品仓储质量评比中均名列前茅，是宝钢股份定金制、预合同产成品唯一的延伸仓库，是宝钢股份、宝钢地区公司、宝钢周边社会仓储业的长年先进储运公司，是宝钢股份技术部确认的模范仓储单位。
（三）接受铁路库和码头库给宝铁带来的资源整合效应
1、业务视野大大拓宽
铁路库和码头库是宝钢股份产成品唯一的集配中心，业务来源有保障，风险小。
目前，宝铁承接到的宝钢股份的业务主要是通过宝钢国际与宝钢股份之间的贸易往来。
如果宝铁接受了铁路库和码头库，那么其业务的视野将会大大拓宽。
目前对于宝铁来说，宝钢股份稳定的业务源是极大的优势，如果宝铁不承接铁路库和码头库的经营，优势则变为劣势。
如果宝铁之外的其他仓储企业获得了铁路库和码头库的经营权，宝铁将失去现有的宝钢股份产成品厂内外储存业务，而目前，该项业务占据了宝铁45%的仓储量。
这将大大缩小宝铁的业务范围，严重动摇宝铁目前在钢铁储运业的地位。
宝铁将难以形成以仓储为中心的加工配送体系，进而，将失去一次发展成为国内最大的钢铁仓储企业、最具竞争能力的第三方物流企业的极好机遇。
2、储运能力大幅度增加
铁路库和码头库目前拥有行车14台，货场总建筑面积为31301m2，有效堆放面积为24843m2，码头库建筑总面积为18000m2，有效堆放面积为12500m2。
如果充分利用剩余的功能与空间进行合理使用发展，并且与宝铁内部资源进行有效的整合，从而进一步发展仓储业务，可以达到在宝钢股份厂内储存量100%，厂内铁路装卸量100%，宝钢股份受控的厂外仓储资源100%。
产值有望翻一番，利润将增加50%。
3、仓库布局更加合理
铁路库和码头库的地理位置十分优越。
这两库是宝钢股份产成品储存距生产地最近的集配点，货物位移距离的长短决定着运输成本和工作效率，因而这两库优越的地理位置是无人可比拟的，具有得天独厚的优势。
铁路运输相对公路运输和海洋运输来说，费用最省。
因此多数客户选择将产品堆放在铁路库，这是一个不容忽视的优势。
4、流通环节大幅度减少，用户成本降低
铁路库和码头库全部为室内仓库。
宝铁自有的室内仓库5.6万多平方米，若将铁路库和码头库划转过来之后，宝铁的室内仓库面积将达到11.5万平方米，并且具备了铁路、水路、陆路全方位发运的条件，填补了宝钢国际无铁路运输的空白，形成了以仓储为中心的加工配送体系，对于满足用户不同的需求，减少流通环节、降低用户成本十分有利。
从而，宝铁将成为国内规模一流的钢铁仓储企业，继而成为最具竞争能力的第三方物流企业。
5、储运价格得到有效控制
宝铁在同行业的领袖地位，将为宝钢国际所属钢材地区公司控制储存价格提供了有利的保障。
如果宝铁不承接铁路库和码头库的经营，宝钢国际所属的钢材贸易公司储运价格难以得到控制，因而必然增加成本，在市场上的竞争力会大打折扣，整个宝钢国际的损失将会难以估量。
6、业务量剧增
划转后，宝铁仓储将成为宝钢股份厂内仓储的龙头单位（估计占宝钢股份厂内仓储量的100%），将确立与宝钢股份产成品储存合作伙伴的地位。
保守估计每年可增加30万吨储存量。
随着1800以及宽厚板的投产，将新增加200万吨以上的仓储量，且宽厚板汽车运输出场难度非常大，原则上只能在厂内集配发运。
在仓储余量仅达40%的状态下，新增加的仓储量绝对是一个净增量，蕴藏着丰厚的利润。
7、员工素质明显提高
铁路库的员工素质较高，划转后的宝钢股份员工将成为公司的一笔财富。
目前的铁路库和码头库的岗位已经多次重新核定，定员也是经几轮裁员后留下的生产必不可少的定员，具有丰富的现场管理和实际操作经验，完全可以发挥他们的骨干作用，且可以享受宝钢股份划转人员待遇三年不变的政策。
划转后人员可以统一安排调配使用，随着仓储规模的扩大，劳动生产率提高，人员可重新优化组合分流。
同时，鉴于宝铁有志于做成全国最大的钢铁物流企业，必将致力于员工素质的提高，从而铁路库和码头库的接受将为宝铁提供了一个人才培训的基地。
（四）宝铁接受铁路库和码头库面临的问题
如果宝铁接受了铁路库和码头库，那么以下几个问题需要引起宝铁的高层管理人员的注意，并寻求解决方法。
1、企业员工的组织培训
根据目前宝铁的人员构成来看，企业缺乏现代管理人才。
接受铁路库和码头库之后，企业组织规模的扩大必将对员工素质提出了更高的要求。
宝铁现有职工553人（2002年2月统计数据），70%以上为外聘劳工。
铁路库现有职工156人，码头库现有职工34人，两库员工70%以上都是宝钢员工，素质与操作技能较高。
如果宝铁接受了铁路库和码头库，应该着重考虑如何对宝铁原有职工进行组织培训，以及在现有的基础上，进一步提高两库员工的素质。
争取在三年内，提升公司员工的整体素质，同时重点培养一批具备丰富的现场管理经验的高级物流人才。
2、如何解决两库原有职工的待遇问题
如果宝铁接受了铁路库和码头库，原属宝钢股份的两库人员在心态上有可能需要一段时间进行调整。
宝钢股份2002年的人员划转费用平均为每人每年10.3万元，实际费用为每人每年8.64万元。
为了稳定两库人员的工作热情，必须保证其待遇在三年之内不变。
3、企业的业务拓展
接受了铁路库和码头库之后的宝铁，仓储面积翻了一番，有助于加工能力的提高。
但是如何稳定并且拓展现有的业务源，是需要公司的销售人员以及管理层关注的一个问题。
仓储规模的扩大，劳动生产率的提高，要求在两库与宝铁现有的仓库之间建立信息网络，以方便钢材产成品以及半成品的调度。
4、两库与宝铁现有设备的调度使用
铁路库现有桥式行车12台，龙门吊机4台，卸料机2台；
码头库共有行车4台。
如果宝铁接受了铁路库和码头库，应该考虑如何在两库与宝铁现有的仓库之间调配货物，并且按照适当的比例分配装卸设备和加工设备，使得整个企业的系统效率达到最高水平。
三、完善对客户的管理和与客户的合作方式
在市场不断地演进过程中，环境的挑战永无休止，从20世纪90年代起，买卖双方的角色地位发生了逆转，客户不再是被猎取的对象，他们已经成为了商界不可争辩的主角，从这个角度来讲，谁最能满足客户的需求，谁就占有市场，谁就会在竞争中占有优势。
因此，完善对客户的管理方式，对一个企业具有举足轻重的作用。
（一）宝铁公司为客户服务的现状
在为客户服务上，宝铁实现了上海用户24小时内服务到位的承诺，并有质量意见跟踪单收集客户的信息反馈；
宝山地区推行“星级仓库服务”，推出“星级仓库服务员”计划，做到对客户的服务及时、无差错、热情周到。
但在为客户服务过程中，仍然存在一些问题值得宝铁公司进一步加以改进，更好地为客户服务。
◆信息化程度低
目前，宝铁为客户提供的仓储服务时信息化程度不高，从作业前接受指令到产品出库核准，绝大多数采取人工操作。
人工操作不可避免地会存在一些失误，和延误时间的现象，这在很大程度上影响了为用户服务的效率和准确度。
◆作业人员素质不高
据了解，宝铁开平、收发、作业人员的业务水平良莠不齐，工作责任性不强，存在违章操作的现象，发生了多起差错和开平质量异议，给公司带来了不必要的经济损失。
影响了宝铁公司的声誉。
◆设备老化
仓库设备老化，在作业过程中，影响到了客户的产品质量及其安全性。
（二）提高为客户服务的质量
1、宝铁公司应树立正确的客户管理观念
我们都知道，企业的资源是非常有限的，因此，如何把有限的资源投入到客户当中这又是企业所面临的一个难题。
商界著名的帕雷托定理，也即“八二开规则”给企业提供了思路。
八二开规则表明：
“企业80%的利润来自20%的客户”，即为80/20原则的内涵。
少量的客户为企业创造了大量的利润，由此可见，每个客户对企业的贡献是不同的，这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一位客户身上，而应该充分关注重要客户，将有限的营销资源用在能为企业创造80%利润的关键客户身上，如大量使用者、老客户以及某些关键客户。
也就是说，不同的客户应该给予不同的重视程度和投入的时间。
（1）划分客户类别
简单来说，我们可以将企业的客户大体上分为三个阶层，这三个阶层的客户由图5-4的金字塔形图所示。
按照这样的客户等级分类，在约有10%的客户可以看作为重点客户。
在它下面的由普通客户组成的阶层则可能占了企业所有客户的30%。
剩下的60%由那些有可能成为客户的企业组成。
不管企业实际的百分比是多少，将客户分为这三个阶层是很有用的。
这将有助于企业决定工作重点的先后顺序，并给予各个阶层的客户或潜在客户适当的关注。
图5-4金字塔形的客户结构图
（2）对不同的客户采取不同的策略
◆锁定重点客户
由图5-4可知，重点客户只占企业客户和可能成为客户的企业总数的10%，但企业仍应将60%的销售时间投放到他们身上。
宝钢股份和宝钢国际属于宝铁的重点客户，目前宝铁储运业务的大部分来自宝钢股份和宝钢国际，宝钢股份和宝钢国际对于宝铁达到企业目标来说是十分重要的。
宝铁与宝钢股份和宝钢国际之间有着长期稳定的货源关系，如果失去宝钢股份和宝钢国际将严重影响到宝铁的业务并将在短期内难以恢复过来。
在整个报告的第二部分我们分析了宝钢股份和宝钢国际对储运业务的需求，可知，宝钢股份和宝钢国际对储运的需求是相当大的。
但宝钢股份的大部分产成品是客户自提的，而宝钢国际的业务目前大部分由宝新库来提供。
宝钢股份和宝钢国际对于宝铁未来的业务来说仍具有巨大的拓展空间。
宝钢股份和宝钢国际是钢铁行业中极其具有声望的客户，所以宝铁应该与其整个企业，尤其是应与宝钢股份和宝钢国际的高层很好地建立起各种关系并精心加以维护。
如果有可能，让宝铁中能力最强的人来负责处理与宝钢股份和宝钢国际的关系。
◆关注普通客户
普通客户一共占企业客户和可能成为客户企业总数的30%，所以企业应将30%的时间投放在他们身上。
除宝钢国际以外的其他上海客户和外地企业进入上海的客户是宝铁的普通客户，目前宝铁的部分储运业务来自这部分客户。
失去他们也没有太大的损失（显然失去所有的这些客户还是有损失的
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