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这后两类种欲望，不会像吃饭一样有饱的满足。
6.自我异化
人作为一种动物，总又向往安逸，在没有外部环境压力的作用时，会沉醉于动物本能满足的肌肤之利，而销熔自我，使对自我肯定的寻求，异化为一种自我否定，像吸毒者一样，为了片刻的虚幻体验，毁掉自己的身体健康。
只有虚伪的人言，没有不寻求自我肯定的行为。
从管理学的这个原理中不难发现，人既是伟大的，又是渺小的；
既是高尚的，又是卑鄙的；
既是真诚的，又是虚伪的。
但这并不是说，人性是如此的矛盾和不可协调。
而是说人在面对不同的环境时，会有不同的选择。
但有一点是确定不变的，这就是任何一个健康人的任何一个行为，都只是服务于他自己特定的目的，即自我肯定。
精神失常的人和理智不清的傻子可以例外，他们不是健康的人。
人性定理的推论[1]
1.人性定理的第一推论:
人在可以懒的时候，不会不懒
这里的懒，不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性，寻求自己的更大、更长远利益，最大限度地实现自我肯定。
在现实中，人之所以会懒，正是因为有这种可以懒的条件和环境。
中央电视台第二套节目，曾经介绍过这样一个典型：
在大西北农村，有些农民穷得只能主要靠政府的救济过日子。
每年过冬都要救济棉衣，但每年过冬又都没有棉衣穿。
冬天来了，给他们救济一套棉衣。
到了春天，他们就把棉花抓去变成夹衣。
进入夏天，天热了，他们又把夹衣剪开，变成两件衬衣。
之所以他们会如此，是因为他们相信，冬天来了，政府还会再给他们棉衣。
鉴于这种情况，政府调整了救困扶贫的思路，给困难户输给“造血功能”。
对于特困户，无偿提供二十只绵羊，让他们放牧后卖羊毛致富。
可有人从县城领到羊后，还等不及回家，在路上就宰了一只吃了。
他们为什么会如此？
因为他们坚信，这二十只吃完了，国家会再给二十只。
企业内部的管理也是如此，任何一个人只要他能够懒、放纵自己、为所欲为，并可不承担任何后果，他就不会向上发挥自己的潜能、奉献自己的智慧。
2.人性定理的第二推论:
人在勤劳无益时，不会不懒
所谓勤劳无益，就是指一个人付出艰辛和努力，并不能为他的利益和欲望带来什么满足，他的活动也仅仅是毫无回报地服务于他人，奉献于他人的“学雷锋”。
如果是这样，他就肯定不会付出努力。
在中国农村过去的大集体和国有企业，为什么在改革开放之前，懒人多，效率低下，就是因为这一原因。
干多干少一个样，干好干坏一个样，谁还会付出努力干多、干好？
在80年代，我到过一些机关和工厂，有些领导老抱怨他的下属工作不积极、做事怕吃苦。
我告诉他们这个错不在于你的下属，而在于你自己。
你的下属付出努力和勤劳之后，你不能及时地给他以酬偿，为他们的利益和欲望提供满足，他为什么要努力？
在现在的企业中，这个问题也仍然存在。
员工做了付出，不能得到应有的回报，他也就不会再做这种努力了。
相反，如果员工为企业的发展做出了贡献，你能及时地给他提供相应利益和欲望的满足，对他的努力和贡献及时给以反馈，他的积极性和创造性也就会相对充分地发挥出来。
海尔管理中经常讲到毛宗良的故事。
讲广东潮州有一个客户给海尔写了一封求购“玛格丽特”洗衣机的信。
海尔总部要求下属企业海尔梅洛尼公司，按照既定承诺在四十八小时内把洗衣机送到客户家里。
一台海尔“玛格丽特”洗衣机由青岛运至广州后，驻广州的安装人员毛宗良租了一辆车，专程把洗衣机送往客户家。
到下午两点时，在离潮州还有近一半的路程时，所租车因手续不全被交警扣留了。
而被扣车的地方又前不着村，后不把店，离最近的海峰城也还有四五公里地。
毛宗良拼命地拦车，但汽车司机一见大体积的洗衣机都不愿拉。
拦了十多辆车都没有结果，到了下午三点多，毛宗良决定不再等了，找了一条绳子，把150多斤重的洗衣机捆在身上，在温度高达摄氏38度的烈日下，饿着肚子走了两个多小时，达到海峰城后，才另找车上路，按承诺把洗衣机送到客户家。
在这里，毛宗良是在学雷锋吗？
不是，完全不是。
海尔企业管理规范，任何一个员工只要为企业做出了贡献，都会得到他应有的回报。
企业的规范化管理，也就是要解决这个问题，不能让员工白干白付出，保证让员工付出多少、贡献多少，就一定能获得多少回报，并让这种回报严格与贡献成比例。
3.人性定理的第三推论:
可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生
这里说不应该发生的事，是从管理者的角度做出的评价，即管理者不希望发生的事。
可能发生的事是从被管理者的角度而言的，即被管理者并不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能存在。
包括做了不应该做的事，而自己并不会蒙受多大损失，或者说所蒙受的损失要小于做了不该做的事，所得到的利益和欲望的满足。
一个企业年销售收入超过两亿元，净资产超过1.2亿元，每年的采购任务超过一亿元。
为了避免采购发生漏洞，他把采购任务交由他儿子一个人承担。
没有料到他的儿子也会吃大笔的回扣，甚至因为他儿子吃了回扣，采购的原材料价高质劣，使他企业所承担的一个对外加工订单，因材料质量问题而遭受退货索赔，造成直接损失170多万美元，加上间接损失，蒙受损失总额折合人民币近3000万元，这还不包括信誉品牌损失。
这个老板怎么也想不通，自己的儿子也会吃回扣。
他只有两孩子，大女儿已经出嫁，他的企业最终都是他的儿子的。
按照当地的惯例，外嫁的女儿没有继承权。
并且他还告诉我，他儿子花钱，他从不吝啬，手机差不多半年换一次，汽车已经是‘大林肯'
了。
我问他：
“你儿子吃回扣的钱做什么用了？
“他拿钱在一个星级饭店包了一个二奶奶。
”他说。
“这就对了，就是因为你所给的钱还没有完全满足你儿子的所有欲望。
“不过该花的钱，我都给他去花了。
包二奶奶这种花销，我怎么能给他呢？
“问题就出在这个地方。
你认为包二奶奶是不该的，但他却认为是可以的。
我知道，在广东有些地方，拉车的就要包一个二奶奶。
你儿子作为一个两千多人企业的少老板，他会没有这种欲望和需求吗？
你说不应该，这是从你的角度做出的评价。
他认为应该，而你又没有为他提供这份花销，他就必然会想歪门斜道弄钱来满足自己的需求。
并且，你把你的儿子当作世界上最可信任的人，对他的行为不再进行任何控制，这就使他通过吃回扣，满足包二奶奶的欲望成了可能。
你认为不应该，但只要你儿子认为应该，而你又没有堵住所有的漏洞，为他想做的事留有可能。
那么他就一定会这样做。
尽管你的企业将来是他的，但现在还不是他的。
对企业承担责任的是你，享有支配企业权力的也是你。
所以你的儿子就可能运用你所授予的权力为自己牟取现实的好处。
你对授给他的权力没有控制，他吃回扣也就在所难免。
现实就是如此，只有通过规范化管理，让每一个人都成为利益独立，责任完全的人。
谁要做不应该做的事，那就让他付出充分的代价，使他感到做这种不该做的事不值得，那么，堵住了所有“可能”的通路，不该发生的事才不会发生。
企业实施规范化管理，也就是通过事先的制度规范约定，堵住“可能”的通路，避免不应该发生的事的发生。
和谐定理
和谐定理:
管理学第四原理
和谐定理概述
和谐定理是说在组织内部,人际关系和谐的程度,与彼此之间相互尊重、信任和关怀的程度成正比。
社会是由不同的人构成的。
有不同就是有差异，而差异又难免发展为矛盾。
而一旦有了矛盾，人与人之间的关系就难免走向对立对抗。
在管理者与被管理者之间一旦形成对立对抗，被管理者的他人就只会与管理者为敌，就不会有做好工作的努力。
所以，管理学的第四定理，必须界定管理者与被管理之间的关系达成和谐的规律。
这就是关系和谐定理。
组织成员相互关系的和谐的程度，与组织成员对于不同成员在地位、作用上的差距的认同和维护努力程度正相关。
在这个定理中包含有两个普遍的事实：
1.差距是组织存在的前提，“和实生物，同则不继”。
完全相同的人走到一块不能构成组织，只能是毫无合力的乌合之众。
2.存在不同和差距的人走到一块，形成合力的前提是这些人都理解差距、认同差距、维护差距。
理解差距、认同差距、维护差距却不是每个人都能做到的。
“君子和而不同，小人同而不和”。
不认同差距的成员总会努力寻求改变所存在的差距，这就不免发生对立对抗了。
如果有人图谋寻求改变这种差距，维护者与图谋者就形成了对立对抗，组织成员相互关系的和谐也就不存在了。
和谐定理的推理
1.组织成员对于不同成员在地位、作用上的差距的认同和维护努力程度的大小，与组织目标实现对这一差距依存的程度成正比。
超越组织目标达成需要的任何差距，都是难以被广泛认同的，更不用说广泛努力维护了。
2.组织成员对于不同成员在地位、作用上的差距的认同和维护努力程度的大小，与组织成员相互之间爱的情感的积累成正比。
爱的情感会让人忽略和宽容差距。
3.组织成员彼此相互之间爱的情感积累的程度，与组织成员彼此之间，相互尊重、相互信任和相互关怀的程度正相关。
爱的内涵就是相互尊重、相互信任和相互关怀，没有相互尊重、相互信任和相互关怀，就没有爱。
4.组织成员彼此之间，相互尊重、相互信任和相互关怀的程度，与组织成员来源构成的复杂程度和成员人数规模负相关。
组织成员来源构成越复杂，成员人数规模越大，相互了解、理解的难度就越大。
而相互尊重、相互信任和相互关怀的前提却是相互了解、理解。
和谐定理的推论
由关系和谐定理和推理可直接得到四个更为具体的判断——推论：
1.组织目标对组织成员个人意志目的的包函关系的存在，是组织成员相互关系和谐的前提。
具有这种包含关系，组织成员之间才能在利益上达成一致。
2.组织成员相互之间没有充分的沟通理解，也就没有彼此之间的相互尊重、相互信任和相互关怀。
通过沟通让组织成员理解并认同了差距的合理性，彼此之间才会有相互尊重、相互信任和相互关怀。
3.一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则，是大规模组织中成员相互关系和谐的基础。
公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则，就是组织成员统一意志行为的工具。
4.组织成员在利益上的对立和冲突越明显，组织成员之间的关系达成和谐的难度就越大。
利益上的对立和冲突，会把对立、冲突两方的意志行为分裂成为不同的两个方向，甚至是相互对立的两个方向。
5.组织规模越大，降低成员间的差距越难。
成事定理
成事定理:
管理学第三原理
成事定理概述
管理的目的就是要做好工作，这也就是把事做成。
把工作做到了位，也就是把事做成了。
被管理者在什么情况下才能把要他做到位、做好的工作做到位、做好，这就是管理学第三定理——管理成事定理必须解答的问题。
要通过他人做好工作，不为他全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。
管理成事定理又可称之为执行力定理。
一个组织，为什么没有执行力？
就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、做好。
一个组织执行力的高低，是直接与这个组织的成员把工作做到位、做好的普遍程度正相关，与没有做到位、做好的工作的关键性程度负相关。
保证他人把工作做到位、做好的条件，有六个，并且六个是作为一个整体发生作用的，任何一个条件都只是必要条件，六者作为一个整体，才能构成充要条件。
为便于理解，在此专门介绍一下这六个条件的内涵：
1.能力素质是他人做好工作的主体前提。
赶鸭子上架是无法把工作做好的。
2.意志意愿是他人做好工作的主观前提。
他人不想做好这工作，这工作再简单，也难保证他做好，因为他总可找到做不好的理由。
3.热情耐心是形成他人战胜艰难险阻决心的动力根据。
没有这一动力根据，不免功亏一篑。
4.资源支持是他人做好工作的客观前提。
巧媳妇难为无米之炊嘛。
5.评价标准是他人是否做好工作的评价和控制根据。
不知道什么是好，就不可能有稳定的好。
有了好的标准，再向它的达成方向不断努力，这才是做好工作的努力。
6.程序方法是他人做好工作的过程根据。
什么事都有其自身的规律，找不到这种规律，不免事与愿违，做不好工作，至少是做好工作的效率不高。
成事定理的推理
从管理成事定理中可直接得到两个具体判断，即管理成事定理的两个推理：
1.管理者的职责，就是为下属员工创造提供做好工作的条件。
要让他人做好工作，必须为他人创造出做好工作的条件。
2.管理者对下属员工的工作失误要承担绝大部分责任。
被管理者之所以没有做好工作，是因为管理者没有把做好工作的条件全面创造出来。
成事定理的推论[1]
1.成事定理的第一推论:
粗放的管理方式是难以达成管理目的的
粗放的管理方式，也就是对应于让人做好工作的六个方面的条件不具备。
即：
1）.管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱使他人，没有着力于对他人的意志意愿进行协调诱导，把做好工作转变为被管理者所寻求的目的，使被管理者形成做好工作的意志意愿。
2）.对被管理者的能力素质没有全面的分析把握，对其是否具备做好工作的能力素质没有全面的评估，想当然地随意进行工作分派。
3）.忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用，不知道通过情感、情绪管理来稳定和强化被管理者做好工作的意志意愿，以不断提升和鼓励被管理者的信心和热情。
4）.分派工作只是简单地界定做什么，没有对做好工作的具体标准和要求进行界定，或者有一个简单的要求说明，但没有把这种标准界定成下属员工自己也可以对照评价的具体量化标准。
5）.忽略做好工作的外部资源条件的支持，对做好工作所需要的外部资源内容、结构和数量不加分析，也不对应地授予相应资源的支配、使用权力。
6）.在做好工作的方法程序上没有事先的界定和沟通，也不分析和过问下属员工是否明白做好工作的具体方法和程序，让下属员工自我摸索着去做，耽误了时间，影响了效率。
根据管理学第二原理的分析可知，做好工作的六个方面的条件，缺少任何一个方面也都不可能把工作做好。
所以，只要上述粗放的管理方式所界定的任何一个方面的问题存在，也就难以保证通过他人做好工作了，管理的目的也就必然难以达成。
与粗放的管理方式相对应的是精细化管理方式，也就是对应于做好工作的六个方面的条件，每一个方面都在细致全面地分析基础上，创造出来，使任何一项工作都能按照既定的要求做好，全面达成管理的目的。
2.成事定理的第二推论:
零碎的管理体系是难以达成管理目的的
零碎的管理体系主要有三个表现：
1）.没有一套完整的价值观念体系，以为企业方方面面的管理工作提供指导思想，各个管理人员，在不同的时间和地点，都可随意根据自己所了解和掌握的方法实施管理，没有统一的指导思想和行为标准。
2）.所运用的管理技术方法，是从不同的企业只零破碎的抄袭和照搬过来的，或者在不同的单项专题培训中学来的，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。
3）.在一个企业组织范围内，管理方法、措施没有统一的规划设计，相互之间不协调不配套，甚至彼此矛盾冲突。
通过他人做好工作的六个方面的条件，不是孤立的，而是系统地紧密联系在一起的一个整体。
企业组织本身也是一个完整的系统，企业内部不同的工作之间，也存在着紧密的联系和依存关系。
并且下属员工在思维方式、行事方式上还存在一定的连续性和惯性。
如果管理体系不完整，管理方法和措施没有一套完整的价值观念和理论予以整合，方法和方法之间，措施和措施之间，不免相互冲突、相互矛盾。
这就必然使被管理者在做工作的过程中不知所从，也无法自主判断和协调自己所做的工作的相互关系，以及自己的工作与他人的工作的相互关系。
因而也就难以保证下属员工做好工作，管理的目的也就难以达成。
在现实中，很多企业也都重视管理，并千方百计地学习他人好的管理经验，但总是难以取得预期的效果，其原因就在于这种零碎的不成体系的管理方法和措施所固有的局限，不能完整地为他人提供做好工作的六个方面的条件，并实现彼此协调。
与零碎的管理体系相对应的是系统而完整的管理体系，即企业所选择运用的管理方法和措施，必须建立在一套完整而系统的理论基础上，有一套完整的价值观念体系给予统帅，在管理的实施过程中，不存在与这种价值观念体系相违背的管理方法和措施。
3.成事定理的第三推论:
单向的管理沟通是难以达成管理目的的
所谓单向的管理沟通，也就是上司主管只用指令和训话与下属员工表达自己的意志意愿，不听也不管下属员工有何种反馈。
其特征有以下五个方面：
1）.无论是要做的工作和做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达，根本不听取下属员工的意见。
2）.单凭自己的主观感觉认定有什么问题时，上司主管也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥和责骂。
3）.不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难，而是到了不满意的结果发生后再算总账。
4）.朝令夕改，给下属员工下达的工作指令和做出的激励承诺，随心所欲地更改调整，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。
5）.约束下属员工的规章制度，在拟订形成过程中从不与下属员工进行沟通，征求下属员工的意见，强制性地把约束强加于下属员工。
这种单向的管理沟通，首先就会受到被管理者的意志意愿的抵制。
如果下属员工没有形成与其要求相对应的意志意愿，这种指令要求对于下属员工的约束作用，就是很弱的。
任何一个人做任何一件事，都会有自己的判断。
他认为不应该的事，如果是迫不得已地去做，他总可以找到抵制的办法和理由。
本来完全可以成为被管理者自我约束的要求，并能轻易做好的工作，就往往因为没有考虑下属员工的意志意愿，而最终被下属员工抵制反对，导致无法落实。
其次，不沟通也就不可能确切地知晓下属员工是否具备做好工作的能力、是否明了工作做好的标准要求、是否知道承担工作的具体方法程序等一系列的问题。
再次，不问青红皂白地对下属员进行喝斥和责骂，不仅会造成员工工作情绪低落，而且会导致人心涣散，离心离德。
如此这样，怎么可能让下属员工做好工作，达成管理的目的！
与单向的管理沟通相对应的是，为形成共同的约定而在互动的基础上，进行充分有效地沟通。
也就是说，要被管理者履行的约束，无论其内涵是否与被管理者的意志相违背，也都必须与被管理者进行充分的沟通，以获得被管理者的理解和认同。
只有被管理者理解和认同了的约定，才能对被管理者具有充分的约束力。
被管理者才会把这种约束当成一种自我约束而严格遵守。
同时通过互动基础上的充分有效的沟通，把握让被管理者做好工作的六个条件的满足情况，并及时采取措施，把尚未具备的条件创造出来，以保证下属员工的工作能稳打稳地做好。
企业规范化管理的体系结构与成事定理
在一个企业组织中，要保证企业管理获得充分好的效率和效益，使企业的每一个岗位角色都把工作圆满地做好，也就必须对应于每一个员工在圆满地做好工作的六个方面的条件上付诸努力，并堵住和避免三个推论所分析界定的可能造成的管理漏洞和失误。
这也就是在企业内部全面实施规范化管理。
1.对应于使被管理者做好工作的三个个人条件——意志动因条件、能力素质条件和热情耐心条件，就是岗位角色管理的规范化
即通过意志管理使岗位角色形成做好工作的意志意愿，通过能力管理保证每一个岗位角色都具备与其岗位工作职责相适应的能力素质，通过情感管理和情绪管理，使岗位角色在不断强化外在激励的同时，强化内在激励，以不断提升岗位角色的信心和责任感，形成其做好工作的稳定意志意愿和热情耐心。
2.对应于圆满地做好工作的标准条件和资源条件，是组织架构设计管理的规范化
这也就是通过明确地确定每一个岗位角色所要承担工作的内容、质量要求，以及所能支配的资源，使之按照既定要求和标准，对所授予获得支配、使用权的资源的配置方式进行选择，行使决策权力，并承担相应决策的责任。
3.对应于圆满地做好工作的方法程序条件，是业务流程管理的规范化
即至少要通过工作流程管理，事先确定每一个岗位角色所要完成的工作的具体承担方法和程序，使之只需要考虑如何进一步改进创新，提高效率和效益的问题，不必在方法程序上摸着石头过河，作不必要的探索。
4.对应于零碎的管理体系，是企业文化建设管理的规范化
即通过自主进行企业文化模式的选择和设计、构建，为企业创造一个强势企业文化，以推动和促进企业稳定发展。
5.对应于单向的管理沟通，是决策制定管理的规范化
即通过企业决策制定过程的程序化，保障企业员工广泛参与的权力，以使每一个岗位角色的尊严、价值、地位和个性都得到充分的尊重，强调企业内部管理规章制度的内容都必须在管理者和被管理者广泛讨论达成共识基础上，以共同约定的形式形成。
6.对应于粗放的管理方式，是企业整体规范化管理
即全面导入企业规范化管理，对企业的五个构成部分——目标体系、组织架构、岗位角色、业务流程和企业文化——分别全面实施规范化管理，为企业组织的每一项工作的高质量完成提供保障，构建出具有自我免疫、自动修复机能的企业组织运行机制。
权力积聚定理
权力积聚定理——管理学第五定理
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权力积聚定理概述
在一定组织中，必须有人积聚能控制成员个人行为活动的权力，以形成一种让人不得不服从的力量来保障组织的稳定和有效地应付突发事件。
而保障组织的稳定和有效地应付突发事件，却是让人做好工作必须有的一个外部条件。
所以，管理学第五定理，必须对权力积聚的关系作出界定。
这就是权力积聚定理。
一个人所积聚权力的大小，与他已给他人带来的和可能带来的自我肯定的多少正相关，与他剥夺他人自我肯定目的实现条件的能力大小正相关，与他从对方已获得的自我肯定的多少负相关。
权力作为一种让人不得不服从的力量，表现形式有三种：
一是你掌握了他人价值满足的资源，
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