周三多管理学第四版课后案例2Word文件下载.docx
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“将在外，君命有所不受。
”你是厂里的全权代
表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。
今后再挂电
话来，电话费由你自己付。
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。
1983年，新
港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率
分别比上年增长25.6%、116%和20%。
二、无暇吃鱼的步鑫生
海盐衬衫总厂坐落在浙江省海盐县武原镇。
该厂的前身是成立于
1956年的红星成衣社，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。
自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产
衬衫。
此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人
牌高级衬衫等产品。
到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，
600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。
步
鑫生名闻遐迩。
成功容易却艰辛。
步鑫生为厂里大大小小的事情操心，可谓“殚
精竭虑”、“废寝忘食”。
他性喜吃鱼，却忙得连吃鱼也顾不上了。
有
一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。
鱼颇鲜美，正合口味，可是他只
吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，
三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。
他每天工作十五六个小时，从不
午睡，每次出差，都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
步鑫生常对厂里职工说：
“上班要拿出打老虎的劲头。
慢吞吞，磨
蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。
”他主持制订的本厂劳动管理制度
规定：
不准迟到早退，违者重罚。
有位副厂长从外地出差回来，第二
天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。
以1983年计，全厂迟
到者仅34人次。
步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖
到明天。
在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。
只有厂内
广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以下干部凡是在厂的全
都能到齐。
开会的时间一般不超过15分钟。
进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。
步鑫生先是不为
所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决
策。
在与上级主管部门来人的一次谈话中，前后不过2小时，步鑫生
作出了这一重大决策。
副厂长小沈闻讯提出异议：
“不能这样匆忙决
定，得搞出一个可行性研究方案。
”然而，这一意见被步厂长一句“你
懂什么，老三老四”否定了。
一份年产8万套西装、18万美元的估
算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，
8万套成了30万套，18万美元成了80万美元，层层批准、核准，6000
平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长。
宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压
缩基建规模。
海盐厂的西装大楼被迫停工。
与此同时，市场上一度十
分抢手的西装也出现了滞销迹象。
步鑫生是靠衬衫起家的，年产120
万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自
豪。
但代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫在全国同行业产品评比中
落选了。
1985年入秋，步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。
他并不因此
而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。
他频频奔波于厂校
两地，在厂的日子远多于在校。
半年之后，他退学回厂，决心以3年
时间挽回企业的颓势。
仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从
早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。
步鑫生
备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。
“我没有预感到会有这个结局”，步鑫生这样说。
他进而补充了
一句：
“我是全心全意扑在事业上的。
”副厂长小刘也不讳言：
“到现
在为止，我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。
”
思考题：
1.同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？
试从领导方
式和管理措施上分析原因。
2.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？
试评述其得与
失。
3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原
因有哪些？
案例２：
选举风波
齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。
从初
创的艰难起步，到现在达到并保持了同行业中的领先水平，这一成绩
主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力，因为厂长身体长期不
佳，基本上不管事。
王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领
导和同事中间留下了踏实肯干的印象。
1992年初，他被调任为齐山
市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。
上任之初，他狠抓
产品质量，勇创品牌，很快就打开了局面。
在目前国有企业普遍不景
气的情况下，他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂四处筹集
资金500万，准备引进新的生产设备。
与此同时，他还采取措施完善
职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。
1998年初，厂长去世。
主管单位齐山市轻工总公司任务帐篷厂的
基础较好，王厂长又在企业界影响较大，决定在帐篷厂试点民选厂长。
经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司又于3
月14日招标答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名
副厂长作为“陪选”的候选人。
3月14日，总公司领导信心十足，
邀请了同行业准备试点的企业进行观摩，还通知几家新闻媒体进行采
访，以扩大试点影响。
进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的。
对这次选
举他十分有把握，以为这是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地
和他握手致意。
然而，宣布民主投票的结果时，却是如此出人意外：
250名职工
参加投票，三名候选人均不足20票，其余均为投外国明星、国内名
人的废票。
竞选委员会宣布本次投票暂停。
事后了解得知，青年职工
几乎全是弃权或乱投。
是王厂长真的不胜任工作，还是职工中有其他的选择？
总公司领
导高度重视这个情况。
第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司干
部处长等几位同志一齐前往帐篷厂。
王展志受到的打击是沉重的，他准备拟写辞职报告。
车间的工作
基本上都停了，轮班的工人坐着小声议论；
一些女工则干脆拿出了毛
线织毛衣；
工人都在等这件事的最终结果。
张得胜等人去职工宿舍打
牌，边打边与轮休的工人聊天，很快事情的脉络就比较清楚了。
青年职工说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂，最迟离开，
真正是一心扑在事业上，把厂子当作自己的家。
但他工作方法简单，
态度生硬，主观武断，碰到员工有错误的地方就大发脾气。
他一天到
晚都在忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然
也知道王厂长是一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣。
有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，
这种人在青年职工中有一定影响。
然而由于中层干部基本上都是由王
厂长亲自提拔，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中
层干部到达王厂长的桌面上。
另外总公司由于帐篷厂效益独树一帜，
因而从各方面都相当支持王厂长。
而且王厂长在企业界由基层干到高
层，对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、计划组织都严格而
合理，职工的牢骚只能在私下场合引起喝彩，他们也不敢进行消极怠
工。
而职工认为这次选举是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公
司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。
张得胜认为这样一个勤勤恳恳的优秀厂长，却得到这样的评价，
在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。
经过研究，初步定
下将其平调到总公司担任行政职务。
1.你是怎样评价王展志的领导作风？
2.为什么王展志会在干部与职工中得到两种截然不同的评价？
3.如果你是王展志，并继续担任厂长，你会采取什么样的行动？
第十七章激励
工资全额浮动为何失灵？
WH建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级
企业，实力雄厚，经济效益可观。
铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和
经营人员中率先实行工资全额浮动，收到了不错的效果。
为了进一步
激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面
实行工资全额浮动。
决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，
大家议论纷纷，抵触情绪很强。
经过分厂领导多次做思想工作，技术
组最终被迫接受了现实。
实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的
基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。
如玻璃幕墙设
计费，基本上按工程产值的0.27%提成，即设计的工程产值达100万
元，可提成设计费2700元。
当然，技术人员除了画工程设计方案图
和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责计算材料用量以及加
工、安装现场的技术指导和协调工作。
分配政策的改变使小组每日完
成的工作量有较大幅度提高。
组员主动加班加点，过去个别人“磨洋
工”的现象不见了。
然而，随之而来的是，小组里出现了争抢任务的
现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期
难见效益的技术开发项目倍受冷落。
彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心
填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示，自己
能力有限，希望放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高级工程师。
实行工资全
额浮动后，他感到了沉重的工作压力。
9月，他作为呼和浩特某装饰
工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。
他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当
月无设计产值，仅得到基本生活补贴78元。
虽然在随后的10月份，
他因较高的设计产值而得到1580元的工资，但他依然难以摆脱强烈
的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。
尽管技术组组长总是尽可能公平地安排设计任务，平衡大家的利
益，但是意见还是一大堆。
小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，
新分配来的大学生小王干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人
了。
1.该企业中技术人员的需要层次有何特点？
实施工资全额浮动
后有什么变化？
2.试用赫兹伯格的双因素理论解释工资全额浮动失灵的原因。
案例2：
EVA薪酬体系改革
“部分员工存在抵触情绪，成败未知。
”这是2003年1月底记者
采访东风汽车公司EVA薪酬改革时不断听到的一句话。
这场EVA薪
酬体系改革试图改变东风汽车公司12万多名员工的钱包，现在，它
正在考验东风公司管理层。
东风模具厂原来准备学习长春一汽的岗位效益工资体系：
拉开不
同岗位的工资差距，然后竞争上岗。
但在实施一段时间后，东风汽车
公司意识到这一体系的局限，它并不能有效激励各个分公司创造更多
的利润和经济增加值。
2001年5月，东风公司宣布要搞以EVA为基
础的岗效工资。
现在，东风模具厂的EVA薪酬体系已经实施完成，
今年1月15日，1000多名员工已经按新的薪酬标准领取工资。
新的
薪酬由四部分组成，占总额30%的基础工资（相当于当地最低生活保
障金）、60%的绩效工资、10%的年功工资（大约相当于工龄工资），
另外一部分就是EVA超额奖励工资。
“这个体系把收入差距拉得更大，增薪层大约占30%，维持层大
约占50%，降薪层约20%，但EVA超额奖励工资还没有真正拿到。
1月22日，模具厂综合管理处处长张安民对记者说。
因为要到3月
份才能拿到经过国家财政部审计过的2002年的财务数据，而EVA奖
金是全年财务数据为基础的，这就意味着就算实施了EVA的试点也
要在3月之后才可能真正执行。
和模具厂同属东风装备公司旗下的另五家专业厂进展更慢一些，
到目前为止，都没有实施完。
“一线工人比较反感，和干部差距较大，
有的专业厂在12月实施推广后，厂长等管理层全部下去做员工工
作。
”东风公司一位中层管理人员说。
而较之装备公司，东风汽车能源、仪表等分公司的EVA改革困难
更大，因为这些分公司在EVA薪酬改革同时伴随的是人事制度改革。
仪表分公司从去年3月份开始准备，10月上旬，同时出台《用工
管理办法》、《EVA岗效工资管理办法》、《EVA岗效工资实施办法》《岗
位评级与归级管理办法》、《待岗职工管理暂行规定》5份文件，同时
进行人事制度和EVA薪酬制度的改革。
具体办法就是将在职中层干
部和岗位工人“集体下岗”，重新竞争上岗并以此作为EVA实施的基
础。
按照EVA理论，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑
进去，不包括资金成本的利润不是真正的利润。
其EVA的基本计算
公式是：
EVA=企业当年净利润-资金成本。
由于企业经营的结果每年
都不一样，EVA可以为正数，也可以为负数，还可以为零。
这样不
但可以比较准确地评价各个专业厂哪些真正创造了价值，同时也为实
施有效的激励打下了基础，“各个单位EVA奖金值将相差很大，从而
使员工收入真正拉开。
据说，除此以外还有一个按针对管理层的“贡献系数奖金”。
“EVA奖金可以说是一块为激励员工和管理层而制造的新蛋
糕。
”东风公司人事部长胡永福表示。
现在的情况却像一块名为EVA
的新蛋糕终于被摆到桌上，东风公司正准备拿起刀叉分而食之时，却
遇到了最后的阻力。
“蛋糕本来只有那么大，有人切得比以往多，自然就有人切得比
过去少。
”一位东风的员工认为这是因为新的分配方式突出了差距，
有部分人出现抵触情绪是正常的。
但事实上，员工平时工资与EVA
关系并不大，EVA奖金是按单位分的，单位再对EVA奖金进行划分，
特别是目前，EVA增加值带来的收益还没有真正体现在员工的收入
中。
给EVA岗效工资实施带来阵痛的部分原因是重新定岗等人事制
度的变革，虽然人事制度改革与EVA薪酬体制改革没有直接的关系，
但估计有一半以上的分公司都在实施EVA的同时实施了人事制度变
革。
精简员工、机构重组也是东风公司此次EVA薪酬体系目的之一。
为什么两项改革同时进行？
东风仪表分公司党委书记陈洁表示：
“在原岗位实施EVA，对很多干部职工不公平。
人事制度和分配制
度改革同步，可以给每个人一次重新挑选岗位的机会。
使事情变得复杂的另一个原因是公平问题，由于涉及几乎全体员
工的利益，在准备推进EVA薪酬体系前，工会就大体方案进行了一
次员工调查，表示满意的只有约40%。
东风虽然对推进采取了相当谨
慎的态度，但公平问题依然让人议论纷纷。
比如机关干部与普通员工的收入差距问题，一位管理人员告诉记
者，在实施之前，以为机关最简单，但在做完一些专业厂人事改革和
薪酬改革后，现在才发现机关最难。
虽然EVA奖金还没有拿到，但
从方案看，机关干部从EVA改革中获利更多，一线工人工资上涨的
并不多，这也造成了一些工人情绪上的波动。
正是出于此因，东风公司决定为完全按EVA薪酬体系留下缓冲
时间，即使实施已经完成也还按原来的方式拿工资，如果有新员工进
来，可能将按新方法办，逐渐过渡到新方案。
影响未来东风公司EVA改革命运更深层的因素是东风公司自主
测算的一系列EVA数值是否真实有效的问题。
如果没有强大的数据
库和相关行业的一些关键性数据，很难在内部交易情况复杂的公司中
测算出相对精确的EVA系数，比如宝钢，为得到较准确的EVA系数，
在实施EVA薪酬改革前参考了国内外30多家同行企业的EVA系数。
东风实施全面EVA薪酬改制时，一开始就在全体员工力推EVA。
但
是一般来说，采用EVA激励机制都采取自上而下的方式，先在公司
管理层进行，再逐步推行到员工。
也许正是这些原因，东风公司人事部副部长刘文泉在接受采访时
并不乐观，他表示，东风的EVA薪酬体制改革目前还在完善过程中，
一些细节还没来得及实践，未来的成败难以预测。
1.你认为东风公司实现薪酬改革遭遇阻力的原因是什么？
2.请你用相关激励理论解释改革在员工中遭遇的阻力？
3.谈谈你的看法：
如何把东风的EVA薪酬体系改革进行下去？
第十八章沟通
高智力人群的管理
1998年9月的一天，智明公司会议室的空气显得比较沉闷，整
总经理、人力资源部蔡经理和新进公司的15名技术人员正在进行严
肃的对话。
郑总：
“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？
一片沉默。
“这段时间来，公司业务发展很快，平时我尽忙于处理事
务性工作，一直没有抽出时间来关心你们，很保歉。
今年能从我所向
往的名牌大学招收到你们，你们愿意来我们公司，我非常高兴，也非
常重视你们，不希望你们离开。
还是一片沉默。
“今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大
家尽管说，我尊重大家的各种想法。
会议室稍有动静。
甲开口：
“今年4月份贵公司到我们学校招聘，出于毕业后有所
作为的想法，我们慕名来到这里。
但是，公司的管理令我们感到很失
望。
从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，
干得不明不白的，无从了解我们工作是为了什么。
乙接下去说：
“招聘的时候，林经理（林经理是某项目的负责人，
被临时抽调去招聘新员工）答应的月工资是1600元。
7月23日，我
们来报到了，报到后方知试用期工资仅850元/月，月底拿到的第一
次工资是按天计算的，8天总计是213元，这无疑给我们泼了一盆凉
水。
第二个月的工资，扣掉办理有关的人事手续费100元，午、晚餐
伙食费300元，再扣掉住宿费用100元，到手的仅有300元；
工资的
高低并不是最重要的，这种计算报酬的方法是对我们的轻视，也是对
我们母校的公开蔑视。
我们会告诉母校以后不再推荐同学来这里工
丙也开口了：
“你们这么斤斤计较，按天给我们付酬，我们也只
好按小时来计算工作。
以往我们为了完成项目，考虑到工作的连续性，
经常自愿加班到夜晚11点。
我们愿意这么做，也从工作中找到不少
的乐趣，但我们学乖了，不必那么卖力，到了下班时间，该下班就下
班。
我们清楚手上的项目要在9月10日前完成，现在明确告诉你，
就是到了11月10日也交不了差的。
甲又说：
“不过，我们已经商量好了，现在暂且不辞职，等学到
本领后再离开这里。
听到这里，郑总说：
“谢谢你们都讲了真心话，公司成立两年来，
我和几个副总经理白手起家，奋斗打拼，才有目前的结局。
由于订单
都做不完，我们一直没有时间认真考虑管理上的问题。
前些日子，我
碰巧听了一个有关人力资源的讲座，深受启发。
回来后，我马上成立
了人力资源部，还聘请了省委机关部门的处长来负责企业管理部，你
们看（他指着人力资源部经理），我还请来了一位受过正规MBA教
育的研究生来帮助我制定各项规章制度，希望能做到公司所有成员和
公司一起发展。
现在，管理水平的提高是公司迫在眉睫的事情。
请你
们相信我，给我一段时间，我会做得让你们满意的。
你们先回去安心
工作。
技术人员离开后，郑总回头对蔡经理说：
“你一定要帮帮我，把
他们的积极性马上调动起来。
蔡经理回到办公室后，开始分析公司的基本情况，并着手进行一
份问卷调查的计划。
智明公司是专门从事计算机软件开发的民营高科技企业，两年
前，郑总经理和另外四名技术人员共同筹资成立了该公司。
目前，公
司在全国拥有10个分公司，职工417人，几乎所有的人员都是技术
出身。
企业根据项目来设立负责人，形成柔性的组织结构。
除了四个
副总经理和五个职能部门外，其他成员的责任随项目变化而变化。
所
有员工均是通过各种渠道招聘来的，部门经理大多数在26岁至30岁
之间。
（1）公司的报酬政策。
在报酬管理方面，公司实行保密工资制，
由总经理和职工直接商定职工的工资。
工资确定后，员工之间不得相
互打听，不得泄漏各自的工资收入额。
基本可以说，整个工资管理完
全由总经理控制，除财务部门外，其他人无从了解工资确定的标准和
发放的依据。
据不完全的数据估计，人员的工资水平大致如下：
（1）
试用期间（3—6个月），本科生850元/月，大专生750—850元/月；
（2）试用期合格后，一般技术人员可达2000元/月；
（3）中层管理
人员，每月3000元左右；
（4）技术骨干及高级管理人员，情况则无
可估计。
（2）公司的福利情况。
由于年轻职工多来自外地，公司就近租用
公寓采取补贴的方式为他们提供住宿，每套两房一厅住4人，每人每
月交100元的住宿费。
再有，公司提供午餐和晚餐，价值450元，收
取每人300元的伙食费。
另外，企业还为员工按国家规定办理了养老
保险和社会保险，并在企业内部建立了医疗互助基金会。
除此之外，
尚未有更多的考虑。
（3）人员考核的管理。
公司对人员的考核形式较为简单，到了年
终，一张大白纸分两栏，其中一栏由职工自己填写个人鉴定，另一栏
则由小组负责人填写小组评价。
由此得来的结果是所有人员的考核结
果都基本一样。
为了全面了解员工的需求情况，蔡经理进行了一次“企业现有激
励方法调查”。
问卷按三种类型的需要进行统计，即第一类型是物质
需要，包括工资、奖金、福利待遇、工作条件及工作稳定性等；
第二
类型是社会需要，包括归属感、友谊、人际关系、被人尊重与承认、
领导的认可及领导水平等；
第三类型是发展需要
升级会员 