培育与教导下属的重点和时机文档格式.docx
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现代企业对知识需求的定义
在不同经济时代，人对知识的需求是不同的：
知识可以用一生。
在农业时代，工作技术含量低，工人掌握操作技术以后，不需要进行再学习，就能满足一生的农业劳作知识技术需求。
稻草人
在农业社会，农民为了防止鸟类偷吃田里的粮食，就做稻草人来吓跑它们。
稻草人的制作很简单，把十字架插在地里，然后把草搭在上面，再做头，最后给它穿上衣服，稻草人就做好了。
这种用稻草人保护粮食不受鸟类糟蹋的做法，就一代一代流传下来。
但是，稻草人的制作工艺没有什么变化。
从这个案例可以看出，在农业时代，知识可以用一生。
知识可以用一段时间。
在工业时代，产品更新换代比较快，工人必须不断学习，提高自己的技能，以适应新的产品生产。
在这种情况下，知识只能用一段时间。
要让工人的技术跟上产品更新换代的需要，就要对员工进行教育和训练。
商业时代：
知识可以用一次。
在商业时代，企业需要用不同的知识面对不同客户，某种知识只对某个客户管用，对其他客户不管用。
在这种情况下，一种知识只针对一个客户，只能用一次。
企业员工必须不断得到培训和提升，才能面对各种客户。
同一销售方式，两种不同结果
销售人员小张向客户王先生推销产品时，非常诚意地介绍了公司产品。
王先生觉得小张描述的产品性能对自己很适用，就与他签订了销售合同。
当小张遇到客户李先生时，又把对王先生说的话说给李先生，结果遭到拒绝。
之所以会出现这种情况，是因为一种销售手法对某类客户来说，符合他们的情况和需求；
其他客户的情况和需求不同，同样的销售手法对他来说就是无效的。
由案例可见，商业时代，知识可以用一次。
销售人员必须通过不断培训，学习新的销售方法，有针对性地根据不同客户使用不同方法。
知识不一定能用上。
在科技时代，每天都要通过各种途径学习知识，但学到的知识不一定能用上。
人们之所以还要学习，是因为在科技时代，知识不知道什么时候就能有用，必须打好基础、早做准备，否则就有被市场淘汰的可能。
现代企业如何应对变局
现代企业处于充满变革的社会，必须通过教育训练不断提高。
经济环境的变化。
企业处在大的经济环境之下，必然受其影响，任何产品、市场都会经历导入期、成长期、稳定期、衰败期四个阶段。
企业在导入期，是赚不到钱的；
在成长期，经济突飞猛进，可以赚很多钱；
在稳定期，经济处于平稳状态，竞争加剧，可以获得较为稳定的收入；
在衰败期，经济回落，企业经营不景气，不但赚不到钱，还要赔钱。
要点提示
任何产品、市场都会经历经济周期的四个阶段：
①导入期；
②成长期；
③稳定期；
④衰败期。
在这四个阶段，导入期、成长期的教育训练都不太重要。
在导入期，企业经济并未真正发展起来，不必花费精力做教育训练；
在成长期，企业忙于赚钱，教育训练的意义不大。
成长期过后，需要加强教育训练，提高自身竞争优势，为随时而来的经济衰落做好准备。
随着企业所在环境的不断变化，必须将教育训练由忽略转为重视，养成培育员工的习惯。
台湾和大陆的经济周期
在台湾，20世纪70年代以前，是农业时代、导入期。
从70年代起，步入成长期，经济快速发展，一直持续到2000年左右。
之后，进入了稳定期。
在大陆，经济周期相对台湾来说，滞后一些。
约20世纪80年代以前，是导入期；
从80年代开始，经济快速发展，步入成长期，一直到现在。
林先生的房地产投资
从1980年开始，林先生从事汽车销售，三年后他买了一栋107万元的楼房。
又过了三年半，林先生换房子的时候，这栋房子已涨到420万元。
于是，他开始做房地产投资，房子由一栋变成两栋，两栋变四栋……投资规模越来越大。
可是到最后，却亏得很惨。
这个案例分别反映了成长期和从成长期到衰败期的经济特点。
顾客的变化。
以前，顾客的知识面较窄，购买行为很单纯，诉求性不强，能买到东西就感觉很好。
有些东西买不到时，就借助各种关系去买。
这种客户称之为报恩的客户。
现在，顾客的知识面提高了，购买行为不再单纯，诉求性强，也更爱抱怨。
在受骗以后，买东西越来越小心。
这种客户称之为报仇、害怕的客户。
顾客的这种变化是销售人员以前服务不当造成的。
以前的销售员处于主动地位，服务态度较差，这源于对员工教育训练不到位。
现在市场上，报恩的客户约占20%，报仇、害怕的客户约占80%。
要让客户满意，必须依靠员工，加强对其教育、培训，提高他们的素质。
以前的顾客和现在的顾客购买汽车的过程
故事一：
有位顾客来到某公司的售车大厅，里面的销售人员正呆着。
“这位先生你好，方便我来看看你们公司的产品吗？
销售人员很不客气：
“哦，要看产品啊？
你要买哪一种？
“就像那个产品，我能不能看看？
“当然没有问题，可以看看，不要乱碰，好不好？
顾客看完之后，又走过来很腼腆地说：
“这个多少钱啊？
“42万元台币，合人民币十几万元。
“42万元？
”那客户又很腼腆地说，“能不能算便宜一点？
“你没有买过这种东西吗？
“是，是没买过，有什么问题吗？
“怎么可以问便宜一点！
这个价钱是不二价，能买到算不错了，你急不急？
“我很急！
“那急的话就没办法。
“如果说我真的很想要呢，很想要。
“你带订金了没有？
“带了。
“好，要带了，就签个合同。
”销售人员拿出合同。
“拿了几万块钱，够不够？
“够了。
签完合同，客户又很腼腆地问：
“什么时候可以拿到车？
“你如果急的话，半年，不急的话，一年。
故事二：
汽车销售大厅里，营业代表毕恭毕敬地站着，等待顾客的光临。
这时，一位顾客上门了。
“欢迎光临，有什么需要为您服务的地方吗？
”营业代表笑得很愉快、很腼腆。
客户走进来，手插着口袋，不答一句话，在大厅里看了半天。
“先生，不知道您看了喜不喜欢，能不能请教几个问题，今天是来买东西吗？
客户仍不讲话。
看了半天，突然冒出一句话：
“这个车要卖多少钱？
营业代表很客气地说：
“这个车目前卖42万元。
“你不老实，这个车不可能是这样的价，你说实际要卖多少钱，好不好？
“哎呀，我们讲的是实际价，先生那这样子……”
“你不用解释，告诉我多少钱就可以了，没有的话我就走，我不怕买不到车，有没有？
由案例可以看出，客户的地位发生了很大变化，企业必须通过教育训练来提高员工的服务质量，赢得客户满意。
家庭里的“顾客”变化
在家庭里，夫妻关系有些像销售员和顾客的关系，这种关系随着时代的进步也在发生变化。
古代，结婚很简单，男人、女人到了一定年龄，通过媒婆介绍，就结婚了。
没有人敢退婚或诉求，离婚率非常低。
男方对女方不好，女方也只能忍气吞声。
现在，一旦男方对女方态度不好，就会受到女方“顾客”的多方投诉，女方的父母、兄弟、朋友等会对男方形成很大压力。
由案例可见，在家庭里，“顾客”也发生了变化，作为男方，要学好处理夫妻关系的技巧。
员工的变化。
以前，员工只要“忠诚”，就是好员工。
现代企业中，具有“忠诚”理念的员工不一定是好员工。
只有既“忠诚”，又“专业”的员工，才称为“优的”员工；
只忠诚，不专业的员工，称为“劳的”员工；
只专业，不忠诚的员工，称为“拽的”员工；
主观意愿强，既不忠诚，也不专业的员工，称为“劣的”员工。
从目前情况看，“劣的”员工占80%以上。
用这种质量的员工去应对现在的顾客，企业是不会有好收益的。
适合现代企业发展的，只有“优的”员工。
企业要通过教育培训，将“劳的”变成“优的”，将“劣的”变成“拽的”，再将“拽的”变成“优的”。
现代企业中，可以将员工分为：
①
“优的”员工；
②
“劳的”员工；
③
“拽的”员工；
④
“劣的”员工。
企业的变化。
面对各种变化的同时，企业也要改变。
商品、渠道、人力资源定义、发展策略要变，各方面都要改变。
这就要求企业必须对员工进行教育训练，否则，企业将无法生存。
企业人力资源定义的变化
有一家企业与德国企业合资，引进其先进技术，双方股份各占50%。
后来，这个企业规定：
公司所有主管，必须懂德语和英语，否则，就不会得到提升。
由此可见，周围环境的变化，必然引起企业的变化。
这里，人力资源定义发生了变化。
一些达不到规定标准的主管要想得到提升，就必须通过培训掌握外语，达到公司要求。
2.现代企业对知识管理的关键因素
企业教育训练的目的，即把企业所需要的知识、技术，让员工都知道。
企业的知识可以分为以下四类：
过去的知识
企业以前发展过程中曾经用到的知识、经历过的事件等，这对于企业来说，是比较重要的。
老总“讲过去”
企业做内部培训时，老总喜欢给员工讲创业时的故事，一般是讲自己办企业如何艰难，企业是如何度过难关，取得成功的等。
大多数员工不感兴趣，面无表情地听老总“唠叨”。
这个事例中，老总“讲过去”的事情，实际上是把企业过去的知识传授给新员工，这是很重要的，是教育培训员工的方法。
但是，要在合适的场合采取恰当的方式，让员工更有兴趣，更积极地学习。
富不过三代
很多家庭都是富不过三代，往往是祖辈辛辛苦苦干一辈子，改变了贫穷的状况，为家里积攒了很多财富。
到了孙辈，就大手大脚地花钱，又不会赚钱。
结果坐吃山空，家庭败落。
这种家庭的落败，主要是因为没有对后代进行有效培训和教育，没有把过去的知识传授给他，导致“富不过三代”的现象。
这也从侧面说明了过去的知识很重要。
现在的知识
企业现在发展过程中得来的知识，是最重要的知识。
社会变化很快，现在用到的知识，将来能用一段时间，也会很快成为明日黄花。
即便如此，现在的知识，依旧是最重要的知识。
未来的知识
企业在未来发展中要用的知识，必须尽早做好准备，要教育员工学习、掌握未来的知识，为今后发展打好基础。
未来的知识也是很重要的知识。
发展中的知识
发展中的知识是企业长期需要的知识，这些知识有可能现在还不被理解，这就要求人们不断学习。
对发展中的企业来说，不断学习非常重要。
不断学习
林先生曾在美国读化工硕士、博士，毕业后，在美国生活了一段时间，然后回到台湾，当大学老师。
在林先生将近60岁的时候，他获得了纳米学奖项。
有人问他，“你的纳米方面的知识是在美国读书时学的吧？
”林先生回答说，“不是的，那时还没有纳米学课程。
这些知识是我回来以后自己学习的。
由案例可见，人们只有不断学习，才能跟上时代步伐。
对于企业来说也是如此。
现代企业对知识管理的关键在于：
学习了知识就要去执行、去用。
很多企业经常是在学习了或者引入了先进的管理知识以后，没能有效利用或者执行。
图1
现代企业知识管理的关键
3.国内企业对员工培育的盲点
时代进步迫使企业进行部属培育
时代在变，作为企业必须跟上时代步伐，否则将被淘汰。
所以，企业要做好教育训练、部属培育工作。
这个过程与企业的整个经营管理有很大关系，同时也存在许多盲点。
闭关自守与明治维新
日本的明治维新，鼓励学习西方文化，将日本带向了现代化；
慈禧太后坚持闭关自守，以己为强，拒绝对外学习和接受西方教育。
对待教育学习的态度不同，导致了截然不同的结局。
日本逐渐成为世界列强，中国则开始了遭受侵略的屈辱历史。
由案例可见，在时代进步面前，不重视教育培训，就要被淘汰。
企业用人需求与员工发展
企业在发展中，需要招募、训练、用人和留人，在这个过程中，员工也可以得到发展。
图2
从目前国内企业的实际来看，员工“留”的情况并不好，究其原因，主要是员工认为换公司、换岗位可以得到不同的知识和历练。
在不同国家，员工的想法也不同。
在美国，员工在不同企业从事同一专业；
在日本，员工在同一企业从事不同专业；
在中国，员工在不同企业从事不同专业。
实际上，国内员工的这种想法不利于自身专业能力的提升。
企业留不住员工，又要满足需求，就要加大招的力度。
优质员工的来源，有以下途径：
通过培训。
企业招来的多是水平一般或者较差的员工，且员工在应聘时大多经过刻意包装，造成企业招募的员工不能直接使用。
员工需要经过培训教育，才能上岗。
通过挖墙角。
挖墙角是从别的企业把人才挖过来，可以直接使用。
这是尽快招募优质员工的策略，往往以付高薪为代价，一旦别的公司出更高的薪资来挖这个人才，他还有跳槽的可能。
通过这种途径招募的优质员工具有很大的不稳定因素。
挖墙角手段的存在，对企业工资水平不断上升起到推动作用。
如果企业发展良好，能够承受这种工资的不断增长，企业与员工就能获得双赢；
反之，高薪招来的优质人才会加大企业负担。
企业要想得到、留住真正优质、稳定的员工，最好的办法是：
不断对部属进行培训教育。
企业不能留住员工的原因
企业员工决定去与留，主要考虑以下因素：
薪资。
薪资高的企业，员工倾向于留下。
它是重要的参考因素，但不是完全的决定性因素。
学习空间。
企业的学习空间也是影响员工去留的重要因素。
往往学习环境好、气氛浓、空间大的企业，更受员工欢迎。
发展前景。
在考虑现阶段条件之余，员工还会考虑企业发展前景和自己在企业的发展，若发展前景好，便愿意留下。
企业的发展前景主要取决于公司经营层的战略思想和领导能力，员工考虑更多的是公司领导人的能力。
主管。
员工的直接上司对其去留也有很大影响。
主管身上有没有可以学习的地方及主管的管理方式等，都是员工考虑去留的因素。
团队。
在团队中工作是否愉快，是否相互帮助，是否协调高效等，也是员工决定去留的因素。
在以上诸因素中，企业比较注重薪资对员工的影响，往往忽略了学习空间的吸引力，这是企业在用人方面存在的盲点。
为员工营造良好的学习空间，与企业的教育训练有直接联系。
二、培育与教导下属的重点
1.各层级员工的角色与职能分析
企业员工分为：
经营层员工、管理层员工和执行层员工。
企业要在分析不同类型员工所扮演角色的基础上，确定他们在企业中的作用，制定出培育原则和目标。
经营层员工的培育原则与目的
经营层员工主要是做决策、评估、方针、策略等。
一般而言，这类事情不应模仿别的企业。
如果模仿了，也不可能取得成功。
对此类型员工的培育，要体现“愿能”，即要培养他们的意愿、理念。
这种培训不能照搬其他公司，因为各公司的情况、风格、系统结构都不同。
所以，对经营层员工的培育有较大难度。
管理层员工的培育原则与目的
管理层员工的职能是管理和控制，管就是计划、派工，控就是控制、协调。
对此类型员工的培育，要体现“法能”原则，即要教会他们管理方法，而不是具体的实施细则，让他们发挥主观能动作用。
执行层员工的培育原则与目的
执行层员工是公司的基础，他们的职能是生产，目标是数量和质量。
对此类型员工的培训，要体现“技能”原则，即要教给他们具体实施的方法、步骤，让他们在生产中保证产品的质量和数量。
图3
各类型部属培育的原则与目的确立
2.企业各级员工的“教、导”重点分析
“不经一事，不长一智”的培育方法
中国有句古话，叫“不经一事，不长一智”。
现在，这句话已经不能严格按经事后再长智用。
如果企业采用这种培育途径，就会不可避免地造成很多损失。
针对执行层员工。
对于基础员工的培育，要先让他“长一智”，再“经一事”，要让他先有概念，再去做事，这是对最基础员工的培养方式。
针对管理层员工。
对于中层主管的培育，通过某个角度可以让他“经一事”，再“长一智”，但是不可能全部这样做。
要让他有基本的参与和投入，抓住他的感觉，又不要太明白地告诉他。
这正是中层主管不好培育的原因之一。
针对经营层员工。
对于经营层员工的培育，必须让他先“经一事”，再“长一智”，直接让他“长一智”是行不通的，经营层员工必须自己体验，才会认可结论。
教育孩子
当小孩用牙签或棉花棒捅电源插座洞的时候，有的父母可能为了安全起见，告诫孩子说，“不要去捅那个洞，很危险”。
采取这样的教育方式，孩子总有一天会出事。
他可能会趁大人不在家时，用类似铁丝的东西再去捅那个洞，他不知道其中的危险性。
正确的教育方法应该是父母当时就找来铁丝，让他试一下。
但是，一定要做好防范危险的准备。
孩子捅了以后，就会吓一跳。
以后，这个孩子肯定不会再有做这种事情的想法。
综上所述，对不同类型员工的培训有很大差别，体现在两个字上——“教”和“导”。
对基础员工要教，对中层及其以上员工要导。
让员工用自己的经验换知识，企业成本会抬高，不这样做，员工又很难成熟。
所以，在对员工进行培育时，必须把握好“教”和“导”。
通过学习探讨有效的教导方法
员工培育中的学习方式有教育和训练两种，这是有区别的。
教育就是传授知识，训练是把传授的知识进行练习。
教育主要是让他知道怎样做，训练是让他能够做好。
具体来说，学习方式和途径有：
听、听看、听看写、听看写说、听看写说试，还有听看写说试做。
这里的听、看、写属于教育的范围，说、试、做属于训练的范围。
只有教育没有训练，是不能真正学到知识的；
只有训练没有教育，同样是不能学到知识的。
必须将两者相结合，才能达到最好的学习效果。
很多企业的培训教育做得不好，原因就在于企业把训练课程采用教育的方式让员工学，导致员工只有教育（理论）没有训练（实践）。
图4
三、培育与教导下属的最佳时机
1.部属培育的最佳时机
对不同层级部属的培育，最佳时机也不同。
基础员工
对于基础员工的培育，要在事前告诉他。
中级员工
对于中级员工的培育，要在事前让他想一想，并听取其意见；
在事中要让他多参与。
如果没出现太严重的失误，就让他操作，这样才能够培养出管理人才。
高级主管
对于高级主管层级的员工，要在事前、事中、事后三个时期进行培育。
他需要各阶段的历练，才能把职责工作做好。
图5
部属培育的最佳时机掌握
一般来说，员工有四个发展阶段，在不同阶段，他的能力是不同的。
随着发展阶段的递延，员工的能力不断提升。
员工的能力是由其技能和意愿综合体现出来的，在不同发展阶段，技能和意愿所体现的比例是不同的。
新员工成长为老员工，他的特点变化依次是：
茫、盲、忙。
新任。
新任是指刚到公司的员工。
他对很多情况不了解，也不知道该做什么，这个阶段其特点是“茫”，即他有茫茫然的感觉。
在任。
在任是指留存下来的新员工。
久任。
久任是指来公司有一段时间的员工。
这个阶段其特点是“盲”，经常盲目跳槽。
适任。
适任是指经过很长时间工作磨炼，已经适应岗位的员工。
这个阶段其特点是“忙”，忙于学习、忙于工作。
企业要想针对员工的不同发展阶段来提高员工能力，就要掌握有效学习曲线，对员工进行教育训练。
从图6中可以看到，员工刚进企业时，虽然经过很多教育训练，但其技能并不好，暂时无法解读主管的教导。
如果这个时期不进行教导，能力的成长期就不会出现或者成长很缓慢。
所以，必须进行大量教育培训工作。
对员工进行大量教导，其茫然期就会比较短，很快进入快速成长期。
这个时期不要做大量教育，要做大量辅导。
此时期，员工已经学到技能，他觉得自己需要主管提供的知识，主管也需要不断给他这种知识。
图6
技能与意愿变化曲线
学开车
一位太太虽然考了驾照，但是开车仍不熟练。
有一天，她与先生带着孩子去海边度假，想趁机会在公路上练习开车的技术。
在市区的时候，她想开车，先生说：
“现在在市区，车太多。
到了高速路，车辆渐少，她还想开车，先生又说：
“高速路上车太快，危险。
下了高速路，到了郊区，太太刚想开车，结果到达目的地了。
就这样，这位太太一直没有机会练习开车。
这个案例表明，作为主管，要给员工创造实践机会。
只学习理论知识，是不能真正学到东西的。
2.主管常犯的教导误区
主管教育培训员工，涉及介入度和成熟度两个问题。
介入度是指主管在培训员工的过程中，直接参与的多少；
成熟度是指员工通过学习，不断成长，知识不断完善的程度。
培训中还涉及两条曲线：
教导曲线和温情曲线。
教导曲线反映主管对员工培训投入的多少；
温情曲线反映员工对主管的赞美、原谅和支持。
一般来说，成熟度低时，教导较高；
成熟度高时，教导相对较低。
随着成熟度不断提高，主管对员工的培育也从高教导变为高辅导，最后变为少干预。
另外，成熟度低时，温情度较低；
成熟度高时，温情度也较低。
主管不敢得罪新员工，也不敢得罪老员工，只是得罪“半生不熟”的员工，导致这些员工因感觉能力不足而离开。
这种情况比较常见，是主管常犯的教导误区。
图7
一般主管常犯的教导误区
管理者要做好部属培育与教导工作，首先要了解人才发展和员工培养的相关性，知道培育与教导下属的重点，抓住最佳时机，取得良好效果。
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