第六部分亚华乳业未来五年发展战略 doc文档格式.docx

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到2005年，亚华乳业要实现以下目标：

●生产能力：

年产液体乳15万吨、发酵乳制品3万吨、乳粉2。

5万吨、乳饮料3万吨的生产能力；

●产品结构：

形成三大系列120个产品品种；

●增长速度：

平均每年以80%的速度增长；

●实现销售收入16亿元；

●利税总额2.4亿元；

●成为国内最具国际竞争实力的现代化高科技乳品企业之一。

6．4．亚华乳业整合方案及其分析

一、整合时机

--------整合主旋律是区域性的，而不是全国性的

在我国1900家乳品加工企业中，95％是中小型企业。

按照产业发展的规律，企业规模的扩大与产业集中度是两个主要的动态指标。

因此，乳品行业的任务之一是改变目前加工企业小、散、多的局面，走兼并、联合之路。

由于液态奶地域性比较强，并且乳品是一种食品，各地区有不同的风味爱好、口味偏好，这使产品的地域性特征进一步加强。

另外，在几十年的计划经济体制下，由于地方保护，培养出了一些在当地市场有很高知名度、市场占有率很高的品牌，这些品牌拥有稳定的顾客、稳定的奶源以及广泛的销售网络，因此在守据区域市场方面有强大的战斗力。

综合诸多因素，更有意义与更为可行的规模扩张之路是实现区域内的企业资产重组、产品结构调整及人力资源优化，通过地域性强势品牌对区域市场进行整合与垄断。

今后的市场以区域性强势品牌为主的特点，意味着存在许多让一些有潜质的区域性品牌茁壮成长的机会。

有必要说明的是，虽然根据目前的调查统计表明，我国液态奶市场集中度为前三名品牌达到41.3％，但其中有特定的历史背景。

其一，目前国内液态奶产量在奶类总产量中仍占较低比重，2000年只占21％；

其二，目前生产液态奶的大型企业为数不多，多数有一定规模的企业只在近一二年内刚刚进入液态奶领域，产量还比较低，无法在区域市场崭露头角。

随着时间推移，当这些企业达到一定规模时，情形就会有所不同。

事实上，当全国液态奶产量2000年比1999年增长一倍多时，同期光明乳业的增长率只有25％。

这充分说明，在未来液态奶市场的集中度不会有明显增长。

亚华乳业整合的时机已经成熟，而且势在必行，主要有以下几点理由：

（一）行业环境决定应尽早整合

1．今年新春刚过，以光明、三鹿、伊利、三元、竞达山为首的几家大型乳品企业老总齐聚北京，举起了中国乳业整合大旗。

乳业整合已成为该行业的发展趋势。

2．从行业的性质分析，乳制品行业属于进入门槛低，退出门槛较高的低利，高风险行业，决定着乳品企业只有走规模化，成本领先和道路才有出路。

3．目前乳品加工企业之间竞争相当激烈，而焦点则是“奶源的争夺战”和“乳制品的价格战”要想在竞争中取得胜利，成本领先战略是关键。

4．乳业的集团化、规模化发展是行业发展的趋势，而规模化、集团化的发展必然会导致收购、兼并，使乳业整合。

5．湖南乳业只有尽快走上整合路，实现优势互补，提升自己的核心竞争力，才能抵御外界强军的入侵。

6．我国乳品消费量，自90年代以来，一直保持着30%的年增长率，而我国目前人均年消费量为6-7KG/年，而世界平均水平为103KG/年，差距巨大，意味着增长的空间相当大。

当然，根据我国的国情与消费心理等因素，不可能一下之提升到这个层次。

那么，现今乳品企业扩大市场占有率就势在必行。

只有拥有了足够大的市场占有率，才有可能在竞争中取胜。

所以湖南乳业整合势在必行。

（二）内部环境决定现在合并势在必行

1．湖南乳业整合，引入灵活的经营机制，制订新的游戏规则，提高竞争力，是湖南乳业健康发展的需要，也是行业性质所决定的。

湖南乳业要生存，就得走整合的道路，而且越快越好。

2．乳品的争夺战：

首先体现在奶源的争夺上面，而我们湖南奶牛的养殖本身就处于劣势，怎样拥有更好的乳源成了湖南乳业急需解决的严竣的问题。

而整合原有乳源，合理建设基地不得不说是一条最好的道路。

这样能产生很好的规模效应与成本优势以及技术，科研优势，对解决湖南乳业质量偏低，奶牛价格过高与原奶收购价格偏低等结构性不合理大有帮助。

3．优化产品结构的需要：

乳品包括液态奶，乳制品和奶类等。

其中液态奶包括：

保鲜奶、巴氏杀菌消毒牛乳、酸奶和超高温杀菌牛乳等。

乳制品包括奶粉、炼乳、奶油和干酷等。

奶类包括原料奶，而这此品种各分为高、中、低等几个档次。

但湖南目前乳品品种需求较多，但很零散，存在结构不合理，解决这一问题有待乳业整合。

4．产生协调效应，促进优势互补，要求尽快进行乳业整合，湖南乳业分散，内耗高，相互间竞争激烈，但抗外来竞争力却很弱。

重复生现象严重，成本费用高，科研与技术力量分散且力度较少。

固定成本相当高，要想产生协同效应，促进规模发展优势互补，乳业整合还应已刻不容缓。

5．扩大市场占有率，抵抗外来品牌入侵，要求湖南乳业整合越快越好。

6．湖南乳业整合是强强联合，其可能性很高，也较为容易区域屏障。

7．有政府的大力支持与政策倾斜，是乳业剌整合有力的保障。

8．资金实力雄厚，资产整合容易。

总的说来，不管从外部环境、行业发展与湖南乳业现状以及即将整合的各家乳品企业来看，都要求立即整合且整合的可能性相当高，时机已经成熟。

二、

整合方案与实施步骤

（方案一）：

事业部制

即：

将兼并后的亚华乳业整合成为奶粉事业

部与液态奶事业部。

其中奶粉事业部包括南

山与南仔。

它们原有的液态奶生产线让出来

交给液态奶事业部，液态奶事业部包括宾佳

乐与派派。

其原有的奶粉生产线让出来给奶粉

事业部。

整合后南山以生产中高端奶粉为主，南

仔专作低端奶粉市场，宾佳乐专作液态奶，而派

派的液奶线转交给宾佳乐，以达到专业化生产。

产生协同效应与规模效益，达到优势互补，提高区域

竞争力的目的。

（一）、这一方案整合其优势如下：

1．达到资产的最大利用与资源的最佳组合，扬长避短。

（1）固定资产的最大利用，包括生产设备、运输、冷藏工具与厂房地产等的最大利用，减少休置率。

（2）流动资产的最大利用，降低运营成本。

（3）资源的最佳组合包括：

奶源、人力资源、科研技术、营销通路、网络、市场、品牌、物流与信息等资源的最佳组合。

（4）有利于生产经营行政管理，调查研究，原料采购等统一协调，减少固定成本。

2．突出专业化生产，降低内耗

3．提升竞争力，便于形成成本领先，提高品质和产品的升级换代。

4．便于占领区域市场，形成区域壁垒。

5．有利于优化产品结构，实行品差异化战略。

6．有利于形成技术优势与新品开发能力。

（二）风险分析：

1．整合的跨度过大

南山南仔与宾佳乐三家企业都从事了液态奶与奶粉的生产，只有派派较为专业。

四家企业中，除南山营销通路、网络建设做得较好以外，其他三家企业都存在一定问题，实行事业部制、跨度较大，四家企业是否有足够的承受能力，还有待论证；

亚华集团是否能够在整合中很好的驾驭，还很难说。

其中存在较大的风险。

2．文化的冲突

四家企业四种不同的企业文化，不同的体制，尤其是宾佳乐，属在国有企业转制企

业，还存在着很深的国有计划经济思想，而事业部制的整合方式是集权式，强制性的整合方式，要求企业文化地较短时期里重塑或四家企业相互融合，存在一定的困难。

3．人事协调困难

事业部制的组合，要求资源的最佳组合与最大利用。

同时组合后统一行政，人力资源相应要求最优组合，从中肯定要淘汰一批员工，下岗员工的安置与人事的协调存在很大的困难。

尤其是中有些企业已经经不起一而再再而三的折腾了。

4．经营管理机制转变很难一步到位

整合后马上转变经营管理机制是必然的，而每一家企业都有着较长的经营管理历史，要转变机制，很难一步到位，只能逐步进行。

但经营机制转变的滞后却会阻碍整合的深入推广大与达到预期目的。

5．

品牌的冲突

四家企业，四大品牌，除了南仔品牌稍弱以外。

其它三大品牌都是较强势的区域品牌。

而且，在广大消费者的心中都有他们自己的定义和忠诚度。

如果以事业部制整合，宾佳乐就不再从事奶粉的生产，而忠诚于宾佳乐奶粉的消费者可能就会丢失。

同理，南山的液态奶也是如此。

同时，保留下来的产品中，各自的品牌优势仍然比较明显。

很难塑造成统一的形象。

所以，在消费者的心中亚华乳业四在品牌还是零散的，要诉求整体的形象需要花很大的成本与较长的时间。

6．战略实施的困难

以上五个方面的原因最终会导致亚华乳业战略很难实施。

或者很难保证战备目标得以实现。

因为战略实施过程是一个系统的过程。

方案

（二）

把南仔、派派合并到宾佳乐，不保留南仔生产基地。

其它各品牌与生产线不做较大调整。

整合后，派派还是以生产酸奶为主，宾佳乐做高端市场，南仔专做低端产品。

（一）、本方案的合理性在于：

1．跨度小，易于驾驭，内部不会产生太大的振荡。

2．便于从奶粉、液态奶以及高端、中端、低端市场全面设防形成区域壁垒。

3．易于取得较大的市场占有率。

4．战略实施较为容易。

5．人事、行政调整难度较小。

6．经营机制转变的要求较小，各目标企业都有能力承受。

（二）、风险分析

1．不利于资产的最大利用资源的最佳组合，难以形成协同效应，有违合并与整合的初衷，不能很快达到规模优势与成本优势的目的。

2．不能突出专业化生产与内耗的降低

生产线在原来的基础上做太大的调整，意味着重复性生产与交叉生产的现象严重，内耗会很高。

3．不利于优化产品结构

没有专业化生产，就很难优化产品结构，根据目前的市场情况看，乳品主要分为液态奶与奶粉，而它们各自分为不同规格与品种，存在着不同的档次，优化产品结构，专业化生产是前提。

4．难于统一开发新产品，形成标准的产品系列，科研技术力量分散，市场反应会较为迟缓。

5．市场与营销整合难度很大。

营销通路、网点、市场各自为政、重复、交叉现象严重，要想理顺与整合，需要花费很大的人力物力与财力。

同时，稍有不甚就会前功尽弃。

6．难以形成统一的亚华乳业整体形象，品牌整合困难。

这一点类似于方案一。

但比方案一的难度更大。

7．对市场反映的灵敏度较低。

不利于竞争优势的形成。

8．管理困难，且费用会很高。

三、整合的步骤

第一步：

乳源的整合

第二步：

生产经营的整合

第三步：

行政人事的整合

第四步：

营销、市场、网络的整合

第五步：

品牌的整合

6．5．基地建设

6．5．1．实施胚胎移植技术，建立和培养亚华乳业奶源基地，稳定和抢占奶源

一、亚华宾佳乐奶源基地建设的建议

（一）运用先进的奶牛喂养技术，全面提高牛群素质，从而提高奶牛单产，降低生产成本，增强抵御风险的能力，为今后调整鲜奶价格奠定基础

宾佳乐公司的主导产品是液态奶，液态奶对原料奶的要求更高，没有稳固而优质的奶源，将会制约公司的发展，必须下大力气培养奶源基地。

可以从下面几个方面入手：

1、加强培训和送出去学习，并要从学校引进一部分学生作为后备力量培养，提高公司奶牛技术人员的整体素质，使他们尽快掌握前沿性的科学喂养技术和科学的管理方法，并通过他们培训奶农，提高奶农的技术水平，掌握先进的管理方法，并使奶农树立长远意识。

2、运用胚胎移植等先进技术，加快长沙地区奶牛品种的改良。

3、南山和宾佳乐公司要改进单一的饲料配方，根据地区奶牛的不同年龄和生产阶段、产奶量的高低、奶牛个体体质和饲养方式等方面确定配方，生产适合于各种奶牛的饲料供给奶农，并要采取一些宣传、引导和行政等措施使奶农明白道理，统一购买公司生产的奶牛专用饲料。

4、引导奶农采用优质冷冻精液，提高后备牛的素质，加快奶牛改良步伐。

5、建议做好有关说服工作，淘汰年产量低于2吨且无增产潜力的奶牛。

6、根据当地实际情况，采取有力措施，大力推广青贮饲料。

通过采取上述措施，争取在3年内使南山奶牛平均单产在现有基础上提高2吨，那么鲜奶就有较大的降价空间。

（二）、大力推广“集中饲养，统一管理”的奶牛饲养模式，逐步淘汰分散喂养、手工挤奶、奶站收奶的传统奶源管理模式，从根本上提高奶源质量

宾佳乐公司应利用好长沙市关于发展奶牛的政策，积极与各区、县政府协商，求得政府的支持，采取由当地政府出地、宾佳乐公司建基础设施、农民买牛的模式，实行统一的饲养管理，争取在2年内建2—3个奶牛养殖小区，将现分散喂养的部分奶牛集中和外购一部分。

争取在3年内使集中饲养率达到70%，机械化挤奶达到80%以上。

奶质的提高将为生产优质奶粉和长效液态奶打下良好基础。

（三）、建议宾佳乐公司建立2个1000头左右规模的高产奶牛示范场

宾佳乐公司乳品工业园建成后，鲜奶的需要量大，按50%估算，也需要奶牛6000多头，从长远和稳定奶源来说，宾佳乐公司要有自己的核心奶牛场，起示范、带动和稳定作用。

根据当地奶源的实际情况和发展趋势来说，宾佳乐在2—3年内建立2个10000头左右规模的牛场为宜。

示范牛场的起点要高，要尽可能地利用先进的技术和管理方法，选择良种奶牛，首批购牛规模不能太大，这既有资金压力，也会有风险，利用胚胎技术和自然繁殖来增加牛群，化解风险。

二、亚华南山奶源基地建设的建议

（一）、全面提高牛群素质，从而提高奶牛单产，降低生产成本，增强抵御风险的能力，为今后调整鲜奶价格奠定基础

奶源是加工企业的第一车间，奶源是否稳定和奶质的好坏对企业有直接的影响，从南山分公司奶源状况分析可知，基地奶牛的单产不高，必须采取措施予以提高，可以从以下几个方面着手：

1、加强培训，提高分公司奶牛技术人员的整体素质，使他们尽快掌握前沿性的科学喂养技术和科学的管理方法，并通过他们培训奶农，提高奶农的技术水平，掌握先进的管理方法，并使奶农树立长远意识。

2、运用胚胎移植等先进技术，加快奶牛品种的改良。

3、为充分发挥奶牛的产奶性能，保障奶牛健康，确保鲜奶质量，应实行统一的饲料管理，南山分公司要改进单一的饲料配方，根据奶牛的不同年龄和生产阶段、产奶量的高低、奶牛个体体质和饲养方式等方面确定配方，生产适合于各种奶牛的饲料供给奶农，并要采取一些宣传、引导和行政等措施使奶农明白道理，统一购买分公司生产的奶牛专用饲料。

（二）、大力推广“集中饲养，统一管理”的奶牛饲养模式，逐步淘汰分散喂养、手工挤奶、奶站收奶的传统奶源管理模式，从根本上提高奶源质量。

分散饲养，管理很难到位，先进的喂养技术和科学的管理方法很难推广，也不便于推行机械化挤奶，手工挤奶乳房炎发病率高，奶质和产奶量都无法提高。

因此，南山分公司应与当地政府积极配合，争取在3年内使集中饲养率达到80%，机械化挤奶达到70%以上。

奶质的提高为生产优质奶粉和长效液态奶打下良好基础。

（三）、建议南山分公司建立1000—2000头规模的高产奶牛示范场

南山分公司没有自己的奶牛场，从稳定奶源来说是不利的，现有奶源与南山分公司是一种松散型的关系，奶农追求的是自己利益的最大化，一旦利益达不到要求时，奶源的发展和稳定就会成问题，因此，南山分公司要有自己的核心奶牛场，起示范、带动和稳定作用。

根据南山分公司目前的实际情况，规模不能一下子就发展很大，这既有资金压力，也会有风险。

南山分公司在2—3年内基地奶牛总头数在10000头左右为宜。

只要产奶量在5.5吨以上不会有太大的风险。

6．5．2乳品工业园基地建设

望城十万吨无公害乳品加工基地建设，建设总投资为1.2亿元。

一期投资6500万元，一期工程将在2002年下半年开工，2003年上半年竣工。

二期工程将于2003年底开工，2004年底竣工。

二期投资5500万元，公司自筹资金4000万元，向银行申请技改贷款3000万元，同时申请2002年国侦专项资金5000万元。

该项目两期工程全部投产后，销售收入将增加5.1亿元人民币，年可实现利润5295.5万元。

新增税收3484万元。

6．6加强R—D，提高产品技术创新能力

应对竞争愈加激烈的未来市场。

亚华乳业要立于乳业市场高层次之位，必须从内部、外部加强技术创新力量的组建及技术创新战略的制订，对内要有更进一步的手段留住技术人才，吸引技术人才，组建强大的、独立自主、可全过程进行研究的有多学科人才的技术队伍。

在年度预算中宜加大R＆D的经费比例，在更高的层次与范围内收集乳业技术与市场信息。

对外要与食品生产和研究单位构成校紧密的战略联盟和紧密合作伙伴，将R＆D活动内部化与外部化结合起来，如合股组建研究所、收购兼并一些食品研究所等，没有长期的利益共享与风险共担，靠常规的技术贸易是难以开发出高技术含量新产品的。

新产品的开发是企业竞争能力的重要组成部分，影响企业的经营成败。

因此，亚华乳业应该制定新产品的短期、中期、长期的发展规划。

产品开发一般有两种：

一是对原有的产品开发新的功能，增加价值；

二是开发同类但不相同功能的产品。

产品的组合是企业为了进行更好的市场细分，满足不同消费者不同需求的必然选择，也是获利的必然选择。

一般有以下几种类型：

一、行业多元化，即企业同时从事不同领域产品的开发和销售；

二、单一行业的产品多元化，三是：

产品领域的专业化。

很多企业常常认为自己的产品永远是最好的，不在产品附加值的增加或开发新品上下功夫，结果曾经红极一时的企业也不免落到倒闭的下场。

要知道，就连可口可乐和百事可乐都在研究消费者的口味，不断推陈出新（至少包装不断变化）。

产品线管理策略对企业提出的挑战来自于两个方面：

其一是如何确立核心产品线与非核心产品线；

其二是如何确定不同产品线的战略目标。

对产品线的管理策略不仅限于产品线本身，它还折射出企业经营战略思想与素养，因为这涉及到企业对行业发展的深刻分析与把握，对企业自身资源的正确认识，以及在此基础上对企业的战略定位等等。

在应对第一方面的挑战时，企业必须了解与把握行业及当地市场的发展趋势，同时要充分认识到自己既有的优势及可得性资源，进而界定自己有哪些比较性优势、容易培养哪种核心竞争力，然后才能够确立自己的核心产品线。

应对第二方面的挑战时，一个多产品线的企业必须对低中高档产品线作出明确的战略目标。

这些目标反映出不同产品线在开拓市场中的作用，以及为企业带来不同的效益。

一般而言，低档产品的主要目标是达到一个铺货率，中高档产品的目标主要是提升品牌以及为企业创造赢利。

因此，采取正确的产品线管理策略不仅能达到产品铺货率与赢利的双重目标，更为重要的是使企业在确定自己比较优势的基础上建立起核心竞争力，保证企业长久地发展。

6．7亚华乳业物流战略体系规划

采用现代物流供应链理念，构建亚华乳业物流战略体系。

1．广泛组织学习和引进现代物流知识，在公司形成供应链管理理念和氛围，并以此为契机，全面考量公司物流工作。

2．从战略高度审视和思考现代物流运作管理问题，把建设现代物流运行体系纳入公司核心战略范畴。

3．全面系统地分析公司发展环境，明确公司物流发展战略目标构建亚华乳业物流战略体系。

（一）做好亚华乳业物流规划，采取科学合理的物流运作管理模式

1．全面做好亚华物流需求分析工作，切实把握亚华乳业物流现状总是发展趋势，确定物流发展规划。

2．科学选择适合亚华乳业发展的物流运作管理模式，重建物流管理流程，提高物流运作效率。

3．整合亚华乳业现有物流资源，发挥物流资源效率，提高物流服务水平，增强企业竞争能力。

（二）建立和完善亚华乳业物流管理制度，全面提高市场竞争力

1．根据物流运作管理需要建立和完善物流管理制度。

2．订立物流操作手册，形成完整的管理运行标准。

3．采用先进的物流信息管理系统，全面提高市场竞争能力。

（三）加强物流管理人才培养，建设一支高素质高水平物流人才队伍

a）鼓励和支持有关人员加强现代物流管理知识学习，大力引进现代物流管理人才。

b）设立物流总监或物流经理统管全公司物流工作，以便于统一规划和科学运作。

c）完善物流管理组织体系，明确物流工作岗位，充分调动积极性，建设高素质高水平物流人才。

（四）积极采用现代物流技术装备，提高物流服务水平

a）及时跟踪和加快采用现代物流技术装备，强化现代化物流设施设备建设。

b）对液态奶（学生奶）实现全封闭冷链物流系统建设，提高质量标准和竞争力。

c）对立体市场范围进行中心库与分销库网络化建设，提高配送服务能力和顾客需求响应能力。

d）.加强物流信息技术的应用

6．8．人力资源战略管理

在管理机制上亚华南山和亚华宾佳乐公司都实行以人为本，优化用人机制。

已经认识到了人力资源是生产力三要素中最有活力、至关重要的根本要素。

只有最大限度地发掘人力资源，盘活资本要素中最活跃、最关键的因素，资本的最大化、最佳效益才能成为可能。

在干部管理制度上，亚华南山公司运用的是A管理模式，亚华宾佳乐公司运用的是accenture管理模式,都是实行领导负责制，并规定了一定的目标，行政职务也竞争上岗，并有一定的年龄限制，保证一支年轻地有活力、精干的管理队伍。

还根据企业发展的战略需要，进行干部培训。

在分配制度上，也敢于打破平均主义，按照与效益挂钩，多劳多得的原则，实行“计件工资、岗位工资、目标管理工资”三种工资形式相结合的分配方式。

在具体的实施中，凡是能够按指标量化的岗位均按计件取酬。

这真正地“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，有不同就有流动，有流动企业才有活力。

通过以上这些举措，打破了企业中领导干部任职终身制，初步实现员工能进能出，工资可高可低的管理目标和公司用人“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制，为亚华乳业始终蓬勃向上的青春活力，促进其各方面的改革深入发展奠定了坚实地基础。

通过设立专门的人力资源部来管理人力资源的规划管理工作，亚华南山公司进行了初步的职务描述，亚华宾佳乐公司进行了具体的职务描述和岗位分析和工作流程分析等工作。

但美中不足的是，人力资源部的工作仍然没有脱离单一的从事管理的工作。

应当明确的是人力资源管理工作当然要包括从事管理，但是人事管理远远不是人力资源管理。

这里要明确一些关键的概念：

即人口资源、人力资源和人才资源。

所谓人口资源指的是一定时空范围内能够直接或间接地参与社会经济活动具有一定劳动能力的人。

人才资源是指一定时空范围内经过专业教育培训的具有特殊的专长并能从事专业劳动的人。

这样看来，人口资源的涵盖最广，人力资源次之，人才资源概念最为狭窄。

人力资源质量的高低取决于公司人力资源的丰富程度，不定期取决于公司是否通过一定的手段，使组织内部的成员各尽所能，各挥所长。

人力资源管理应不同于传统的从事管理。

传统人事管理只限于人员招聘、选拔、委