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中国企业的跨国并购现状
并购在企业发展当中发挥着无可比拟的作用，诺贝尔经济学奖获得者、美国著名经济学家乔治•施蒂格勒在观察了美国企业的发展之后说过：
“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。
”通用电气积极进行跨国并购以建立全球领先地位，它在韦尔奇任职CEO的近20年中，完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元，并连续九年保持增长超过10%的纪录；
强生公司同样有着依靠并购发展壮大的历史传统（见图一）。
随着全球化的进程，跨国企业经常通过跨国并购以实现快速增长和海外扩张。
近些年来，各行各业的跨国并购活动日益频繁，并购规模日益增加。
如，2004年，西班牙最大的银行桑坦德银行以155亿美元收购英国阿比国民银行；
2007年，日本烟草公司以150亿美元收购英国加莱赫烟草集团；
2008年，比利时英博啤酒公司以520亿美元收购美国啤酒业巨头安豪泽布施公司；
2009年3月，瑞士制药巨头罗氏制药斥资468亿将美国生物科技集团基因泰克收入囊中。
跨国并购是中国企业提高竞争能力和进军海外市场的重要手段。
企业可以通过跨国并购，起到以下几方面的作用：
一、获取先进技术与研究成果；
如，上汽集团并购英国罗孚，利用其先进产品平台开发自主品牌“荣威”系列轿车；
TCL集团收购阿尔卡特享有盛名的手机业务而进入手机领域。
二、控制石油、天然气、金属等战略资源。
如，中石油收购哈萨克斯坦石油公司67%的股权，以获得对其石油和天然气资源的控制；
中金岭南收购澳大利亚Perilya公司50.1%的股权。
三、建立海外生产能力。
如，海尔收购日本三洋位于泰国的冰箱生产工厂以及海信收购韩国大宇南非工厂。
四、进军海外市场，绕过贸易壁垒，提升国际形象。
如，雅戈尔收购美国服装巨头Kellwood旗下的衬衣品牌Smart以进军美国市场；
想并购IBM个人电脑业务，以期利用其品牌效应和国际市场销售渠道。
博斯公司（Booz&
Company）通过对多宗跨国并购案例进行研究，发现目前中国企业跨国并购中出现了如下趋势：
比以往更大交易金额，更多行业覆盖面，更加复杂的交易以及有更多外国投资公司及机构参与其中。
尽管今年的跨国并购增速可能放缓，如中央政府最近告诫国企在跨国并购中注意风险控制；
国资委要求除了能源企业以外的制造类企业以及金融机构推迟跨国并购。
但长远来看，由于国内制造业的产能过剩、全球化的竞争更为宽松的法律和政府管制，尤其金融危机以来，一些中国企业发现，原来很多遥不可及的并购目标忽然触手可及，收购价格变得越来越有诱惑力。
在未来，中国企业的跨国并购还将越来越多。
中国企业在跨国并购后整合阶段中所面临的挑战
大部分跨国并购都会碰到各种各样的问题，尤其是在整合环节。
许多公司在整合中遭遇严峻的挑战甚至失败。
比如上汽于2006年收购双龙51.33%的股份，以期取得其全球销售网络以及柴油发动机和SUV平台相关技术。
但是，结果令人失望，双龙2008年销售出现衰退并面临破产，上汽从韩国撤回外派员工，并可能在双龙的破产保护申请中损失惨重。
上汽并购后整合，最突出的问题就是强硬且不妥协的工会组织、不合作的双龙管理层和有敌意的双龙员工。
再如，TCL于2004年并购汤姆森电视业务，以期取得其电视相关技术，全球分销网络以及久负盛名的电视品牌。
但TCL未能实现其战略目标，2006年亏损25亿港币，并与当年末退出欧洲电视市场。
其大部分问题都与并购后整合有关，如欠缺深入的尽职调查；
对欧洲的法律和规章制度不够熟悉；
中国和欧洲的文化冲突；
并购后整合实施队伍缺乏经验等。
有一些深层次的整合问题甚至在并购两三年后才显现出来，联想2005年以12亿美元收购IBM个人电脑业务，将全球总部迁至纽约；
2006年全球范围内发布Lenovo品牌，完成机构的重组；
2007年宣布并购后整合成功，北美及欧洲业务扭亏为盈，全球市场份额2007年从7.5%上升至8.2%；
但是，联想的经营状况在2008年恶化，2008财年第三季度亏损9700万美元，全球市场份额跌至7.3%；
2009年联想创始人柳传志重新掌权联想，原董事局主席杨元庆转任为首席执行官。
由于整合之初联想进行了详尽的尽职调查，积极深入的交流，保留IBM关键管理层人员和研发团队，与关键客户保持良好关系，实施循序渐进的整合策略，从供应链整合入手，进而进行产品和品牌的整合，这起并购在整合初期颇显成效。
然而，此次深层次并购后整合导致一些隐患，由于对IBM文化过分妥协，联想未能保留联想文化中的优秀部分，从而导致对市场变化和竞争者行动不够敏感。
新产品开发与发布进展缓慢。
整合后模糊的决策机制，两个同样强势的领导责任分配不明，过于关注整合和对IBM的业务扭亏为盈，忽略了PC机市场的发展趋势。
中国政府一直提醒本国企业在跨国并购过程中详细考虑潜在挑战。
国务院副总理王岐山对跨国并购有着深刻的见地，他提示企业家，“（跨国并购）难道仅是一个‘钱’的问题吗？
你吃得下来？
管得了它吗？
”；
“你对自己的管理能力有把握吗？
分析过双方的文化差异了吗？
了解当地的工会劳资关系吗？
“企业想植根于一个地方，还要靠人脉、环境，你在湖南、在中国能如鱼得水，在国外情况就完全不一样了，在中国管理中遇到的难题，国外不一定能遇到。
“我们要敢闯，同时也要有科学的精神。
希望大家考虑问题能更全面一些，在‘走出去’前要做非常深入的调查研究，要以科学发展观为指导，研究如何把‘走出去’与中央保增长、扩内需的一系列措施结合起来，让‘走出去’更有力、更有效。
”
中国企业进行海外并购的案例每年都在递增，并购规模也正在逐步扩大。
据统计，2008年已经飙升到了328亿美元（见图二）。
中国企业跨国并购的交易数量在短短十几年间也不断攀升。
中国企业成功整合的准则
并购后整合（PMI）是跨国并购最重要的部分，它甚至可以决定整桩并购的成败，因此整合的过程需要良好的计划和执行。
在众多的跨国并购案例中，有部分公司凭借周详的计划和谨慎的实施取得了良好的效果。
北京第一机床厂于2005年并购了德国WaldrichCoburg（WC）公司，WaldrichCoburg于2008年销售收入翻倍，净利润翻两番，同时北京第一机床厂获得WaldrichCoburg的技术，并进入了德国市场，这得益于并购后整合的良好计划和实施：
在并购之前，北京第一机床厂由专业的中介机构进行了详细的尽职调查，并与当地政府积极沟通，与当地工会组织保持良好关系，而且保留德方管理层并给予其独立运营的权利，最终开发出整合采购、销售、研发、售后服务等系统的详尽计划。
上工申贝集团成功并购并整合了德国DurkoppAdler（DA）公司也是一例。
上工申贝集团于2004年收购了德国DurkoppAdler（DA）公司94.9%的股权。
DurkoppAdler于2004年扭亏为盈，并于2006年实现净利润翻番。
上工申贝集团产能得到提高，并进入欧洲市场。
有序且谨慎的整合，保持业务稳定性，如DurkoppAdler公司管理层全部保留，有效的沟通，比如上工申贝总经理与所有DurkoppAdler中层经理进行一对一的交流，并与工会组织建立良好关系，如进行文化的良好整合，而且邀请第三方机构参与双方的文化整合
通过对这些成功的进行了并购后整合的企业进行研究，博斯公司发现，成功的整合首先需要首席执行官的领导力和早期参与。
首席执行官必须尽早参与并购后整合以确保当前业务和整合的正常运转，在整合的前期必须尽快做出一些重要决定，从而决定整合的性质和达到最终的成功。
这些决定包括：
整合将会如何发展？
怎样尽快让并购价值得到体现？
怎样管理和领导整合过程？
整合过程中应采取怎样的人事策略？
另外，交易的性质将决定整合过程中的选择；
并购前详尽的尽职调查将会非常有助于企业在整合中做出正确的选择；
基于这些选择的严格的整合计划流程将会保证企业的充分整合。
其次，管理层应当关注并应用十条明确而行之有效的准则（见图四）
第一条准则：
战略意图
和前期的并购一样，整合阶段也需有明确方向。
战略意图将战略远景规划转化为整合指导方针，它应该清晰表达公司的愿景：
如何创造价值，如何组织变革和达到整合的目的，以及实现目标的关键计划等方面得到全体管理层的认可。
第二条准则：
利益相关者的积极性
整合涉及到的利益相关者包括客户、合作伙伴、分销商及其他渠道伙伴、供应商、财务环境、当地政府以及监管机构。
利益相关者多样化的需求应该得到重视和有效管理。
整合应调动多方利益相关者的积极性。
我们建议，可以通过以下方法来获知利益相关者潜在的关注和需求，如，在早期建立特定的交流方式来解决他们主要关心的问题。
工作围绕利益相关者进行，去了解对方需要花多少时间才能消化多少的信息，其认可的动机是什么。
选择给利益相关者传递什么样的信息，传送信息的最佳时机，传递信息的最佳渠道以及负责传递的人员。
留意利益相关者间可能出现的相关影响及相关依赖的情况，在新情况发生时随时更新沟通计划。
第三条准则：
一个公司
新公司为企业短期和长期的发展建立整合的组织、流程、和基础设施计划。
业务管理包括：
维持现有业务，获取协同效应，整合最优方法以及尝试全新市场。
组织结构需要从双方机构同时推举领导层，创造并推广新的架构，在企业家精神与结构和控制间寻求平衡。
流程和系统协同则包括信息系统、设施以及激励等。
新公司最终的组织结构，业务管理模式和流程应在交易结束前确定。
第四条准则：
获取价值
确定并获取合适的短期/中期协同效应，通过达成明确的“认可”以及建立与利润表的连接来实现协同效应。
确认和实现协同效应的五个步骤包括：
初步总结协同效应的假定，确定更多的商机，获得关键基础数据，确认架设和协同效应规模，建立达成协同效应的基础设施以及计划执行与跟踪。
第五条准则：
充满活力的团队
确保人尽其用，充分调动员工的积极性，制定系统的人员管理流程至关重要（见图五）。
第六条准则：
平稳过渡
确定平稳实现变革的方法，对于每一次重大转型，应建立稳定的管理计划以及解决问题的机制。
第七条准则：
执行管理
在实施过程维持好的发展势头，并进行跟踪、监测、调整。
明确第一天的任务并在整个实施过程监测和跟踪所有的整合工作。
第八条准则：
文化整合
应当采用系统的方法来有效地管理跨文化整合的挑战。
我们总结出跨文化整合步骤如下：
1.选择有激情的、灵活的领导团队；
2.建立对于收购所在国文化的感知和理解；
3.在被收购公司内部现场办公来积极促进员工们对“其他文化”的体验；
4.对被收购公司作系统的研究，包括文化感知、价值观、恐惧和期望；
5.确定整合方法、优先事项和沟通计划，6.实施整合，确保尽可能多地“面对面”互动；
7.训练对危机的快速反应，统一思想，培养士气；
8.经常评估以调整沟通和执行。
博斯公司独有的“组织DNA”工具可以被用来帮助中国企业解决文化整合方面的问题（见图六）。
第九条准则：
沟通
中国企业应采取正确的沟通方式，并在整合过程中传递一致的消息。
成功的沟通将在新的组织内部起到重要的协调作用。
沟通方式包括以下方面：
诚恳沟通，利害关系方可以很容易察觉花言巧语，而且需要沟通，沟通，再沟通。
沟通还需运用多种渠道，包括如路演，信函，会议等正式渠道，也包括如员工私下讨论等非正式沟通。
另外要从困难的会谈中学习：
了解主管和下属沟通的强大力量，利用持续不断的员工沟通来了解整合的愿景与员工想法之间的实际差距（这个差距将影响员工的个人决定），对不同群体的利益相关者传递相同的信息。
第十条准则：
严格的项目管理
项目管理工作流在帮助管理层协调整合方面至关重要。
制定完整的整合计划、明确的目标和时间表对于项目管理是必不可少的（见图七）。
作者简介：
柯安德（AndrewCainey），博斯公司大中华区副总裁，博斯中国战略前瞻研究院院长。
庞复兴先生（FushingPang），博斯公司大中华区的资深专家。
本文由博斯公司授权刊登。
中国企业海外并购六大关键要素
亚瑟•伯特（ArtBert）思安（AndrewSleigh）谢德健发表于:
2009-08-21
虽然在当前经济环境下全球并购（M&
A）活动有所减缓，但在中国境内涉及中国公司的并购活动却仍然保持强劲势头。
2008年间，全球并购活动的总价值从历史高点下跌了约40%，但同期中国企业间的国内并购交易额却增长了约10%。
（参见图1）
中国国内并购活动持续增长的原因有二。
第一，政府主导了很多国有企业为龙头的行业的整合。
这些并购整合交易是中央政府产业发展计划的一部分，旨在创建实力强大的国有企业，在国内和国际市场都能与全球领先企业正面竞争。
当前的经济困难正给了政府机会促成一难度很大、过去很可能受到抵制的一些整合交易。
第二，资产负债状况良好的中国企业抓住机遇，收购实力较弱的本地企业。
收购方期望通过并购增加国内市场份额并提高战略地位。
其中，卓越绩效企业竭力通过并购实现在行业价值链上纵向和横向提升，从而能更多地控制其产品和服务的终端价值，摆脱对低成本优势的依赖。
虽然2008年中国国内的并购交易很红火，中国企业在国外的并购活动却相对清淡很多——大大少于前三年间的并购交易。
那段时期，跨国并购在全球并购交易活动中蔚然成风，也是在当时，中国企业的跨境并购活动相当活跃。
2004至2007年间，中国企业收购海外资产交易额激增了六倍之多，从50亿美元跃至310美元。
但2008年中国企业海外并购交易额比2007的峰值减少了67%。
2008年，金融海啸造成全球市场的巨大动荡，使中国企业在一些主要的跨境交易方面有所顾忌。
许多潜在的收购方宁坐壁上观，静待其变；
而那些敢于在海外冒险的公司也只通过简单的资本注资取得少数股权，而非多数股权及董事会控制权。
除当前全球经济危机的影响之外，决策者戒于采取大胆并购行动的原因要复杂得多。
其中个很重要的原因是，在并购交易活跃迸发的2004至2007年间，中国企业成功者寥寥。
随着很多中国企业的海外并购案陷入困境，中国企业高管也变得更加务实，他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足，管理能力尚有欠缺。
他们更多地认识到文化差异带来的挑战。
他们现在也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。
然而，随着全球经济放缓的延续，有迹象表明，中国企业正准备重装上阵。
中国许多最具实力的企业财务状况良好，并得到国有银行的强大信贷支持。
埃森哲在最近与许多中国企业高管的交谈中发现，这些高管们都感觉到并购时机已然成熟。
资产价格和估值比过去20年来的任何时候都要低；
其他国际竞争对手或不如从前，或更加小心谨慎；
中国政府积极鼓励企业考虑世界各个地方的并购机会。
根据牛津分析顾问公司的研究，中国开发银行和中国进出口银行等政策银行给中国铝业公司（Chinalco）提供了强大的资金后盾，支持其收购力拓股份，并向中国五矿集团公司（Minmetals）提供贷款，支持其12亿美元收购OZ矿业集团（OzMinerals）的要约，同时，国有银行也提供贷款支持。
随着中国企业开始重新谋划海外并购宏图，他们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。
埃森哲认为，这些企业需正确处理好下列六项关键要素：
1.着力积累并购知识和能力
中国企业需尽早进行内部并购能力评估，此举会使企业受益不浅。
过去5年来，埃森哲参与了500多项并购活动，这些经验证明，那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为其业务
运营的关键部分，就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。
这种内部并购能力包括分析交易周期的关键部分，也包括估量交易周期的每个阶段——从并购策略制定到甄别并筛选并购标的；
从尽职调查，到执行整合及进程评估。
在任何需要的时候，这一职能的“工作机制”必须发挥效力，并产生可预测、可复制的结果。
同时，它必须与企业的整体并购策略紧密配合，也必须与公司战略协调一致。
通过认真学习其他企业的成败经验，尽快迅速并全面地融合最佳实践经验，那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业仍然能够提高其并购的成功率。
这些企业应建立高效快捷的方法，总结和积累每桩交易中的并购知识，这一点非常关键。
并购“实用手册”是总结和积累并购最佳实践的上佳工具，他们随着企业并购经验的增长而日渐丰富，成为与时俱进的工具。
在跨国并购活动中，与拥有丰富经验的独立专家合作，利用其已得到验证的方法和工具，可加强并加快这些“从做中学”的业务流程。
同时，并购专家也能帮助企业估量其并购能力水平。
2.不要等到“低得不能再低”时才出手收购
人人都喜欢物美价廉的东西，但刻意伺机等待抄底时机从长远来看可能有害无益。
虽然收购企业理应争取最佳价格达成每一宗交易，但是研究表明，获得最佳价格并非并购成功的最主要三大因素（参见图3）。
对于收购企业来说，合理策划和执行并购要重要得多。
从长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才至关重要。
正因如此，巴西矿业巨头淡水河谷公司（Vale）通过开展一系列收购活动，终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。
（副栏1）
副栏1
巴西矿业公司通过并购迅速产生协同效应
1998年，全球铁矿石市场需求疲弱，铁矿石价格下跌。
巴西淡水河谷公司（Vale）、力拓集团（RioTinto）与必和必拓公司（BHP）占有约50%市场份额，其余几家较小企业分摊剩余的市场份额。
虽然定价一般由更长期的合同决定，那些规模较小的企业越来越多地在现货市场进行销售，导致合同价格下跌。
巴西淡水河谷公司发动了一项收购运动，在接下来的几年时间里，巴西这家矿业巨头以非常诱人的价格收购了几家公司。
淡水河谷公司对收购目标进行了精挑细选：
所购买的公司在地理位置上都与淡水河谷已有的业务接近，而且都拥有良好的物流体系，并且都服务于一个共同市场。
因此，淡水河谷公司能够迅速地实现协同效应，它在增加全球市场份额的同时还对主要客户（世界最大的钢铁制造商）施加影响。
部分因为这项部署缜密的收购策略，淡水河谷公司的市值由1999年的80亿美元增至2008年的历史最高点1,800亿美元。
之后随着后来大宗商品价格的下跌，现已降至800亿美元。
过去几轮的经济低迷的特征表明，现在或许是进行收购投标的理想时期。
研究显示，相比那些在经济好转之时才进行收购的企业，那些在经济低迷时实行并购的企业在交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。
3.在收购流程初期为新企业界定运营模式
在任何一宗并购交易中（跨国或国内），明确合并后的“新”公司的运营模式至关重要。
企业高管们必须展开明确讨论，并迅速决策，使管理层就企业的“最终形态”达成共识，并消除被收购企业员工的忧虑。
界定并沟通哪些将变以及哪些不变需要较长一个过程，直至消除被收购企业管理者和员工的顾虑，因为他们担心自己的那套方法会被收购方全面取代。
从中国本地运营模式转化为地区性或全球运营模式时，企业必须分析一些关键挑战，例如：
企业必须优化公司需求与流程及本地需求之间的组合。
收购方必须确立哪些流程、政策及决策必须与合并企业的公司核心保持一致，而哪些可以授权给地区分部或当地管理层。
收购方扩大后的运营模式须具备扩容能力并保持高效，因此合并后的新企业具有高度的灵活性，很好地倾听和响应当地客户的需求。
管理层还必须决定整合哪些职能部门从而在业务部门及各地区实现规模效益，并决定哪些职能部门保持本地化以便迅速回应本地客户的需求并应变市场机遇。
与此同时，收购方须认识到应对“核心”业务和“新兴”业务的管理模式也不尽相同。
由于处于不同发展阶段的业务因并购而组合在一起，不同的管理组合方式以及特定的管理标准也应运而生。
基于合并后企业新的或改善的业务能力，收购方也必须对最具价值的机会重新评估，厘清主次。
通过收购获得的新业务能力意味着新挑战，也意味着新机遇；
那些之前因资源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的机会可能在并购后受到高度重视。
通过及早应对这些挑战，管理者可指导企业的整合计划及执行措施，从而制定清晰的实施计划，并对成功预期达成共识。
4.了解被收购方的传统，但坚守公司自身传统
中国企业的管理方法和欧美企业大不相同。
但是，确切地了解这些不同之处以及差异程度非常关键，为此企业需要依赖一些具体手段，而不是仅仅依赖某种“我们可能有很多文化差异”的感觉。
只有当企业理解了行为方式和价值观等文化差异的具体维度，管理团队才能合理判定两家企业整合的内涵。
美国电子产品零售商百思买（BestBuy）在收购江苏五星电器有限公司（JiangsuFiveStarApplianceCo.）时严守这些原则。
（副栏2）
副栏2
充分利用本地经验
2006年百思买刚在中国站稳脚跟时，公司十分慎重对待理解中美文化差异。
当时这家美国电子产品巨头收购了江苏五星电器有限公司的主要股权（该公司当时是中国第四大家电及电子产品零售商，在八个省份拥有136家商店），公司确保其高级经理人员与五星公司成熟而经验丰富的管理人员通力合作，成立管理团队，从而加快了解这个世界发展速度最快的市场的客户和零售业务。
针对共同的目标，百思买迅速实现了强有力的运营及文化策略调整。
百思买与江苏五星公司最初的成功整合奠定了公司发展的坚实基础，充分实现了并购价值，并由此在中国站稳了脚跟。
并购之后，江苏五星又增加了25家店铺。
为帮助企业在合并过程中尽早确定和应对这些差异，埃森哲开发了一个“文化价值分析”工具。
这个工具可帮助企业发现那些可能导致摩擦甚至破坏收购的因素。
它为每个企业创造一副“文化蓝图”，涵盖企业40多个具体方面，识别在合并时
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