长城物业未来战略思考文档格式.docx
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企业运营要素成本尤其是人力资源成本快速上涨的变化趋势将在哪些方面影响我们的企业？
我们如何顺应这种变化趋势？
科技快速发展尤其是移动互联网发展的变化趋势将如何影响社区消费者的需求？
将如何影响我们的业务模式和赢利模式？
我们如何运用这样的变化趋势？
我们必须明白，我们对上述问题的理解深度、反应速度和行动力度将决定长城物业未来的命运！
第二部
百年发展思考
长城物业从业二十五周年，我们“折腾”了很多事，但无非是公司业务系统和运营系统的持续改进。
今年本人步入“知天命”之年，对长城物业的未来有更多的思考、对长城物业如何才能做到生生不息、持续卓越有更深刻的认识、对公司的经营思路也有了新的境界！
我们曾经将“中华物业管理民族品牌”作为公司愿景。
2008年，我们将“成为社区生活方式引领者”作为公司新的愿景。
这些愿景都是长城物业前进中的里程碑。
长城物业永恒追求的应该是：
成为中国物业管理行业经久不衰、持续卓越的公司（百年老店）！
纵观国际上持续卓越的商业组织，相信如下是百年老店的生存基石：
公司理念：
不变的公司使命和核心价值观，激励公司进步的宏伟愿景；
法人治理：
规范的稳定成熟的公司法人治理系统；
人才梯队：
有效的核心职位继任人培养机制，核心经营团队不出现断层。
具备卓越的思想、强健的肌体、炽热而强力的脉动和具备自我进化功能的商业组织，不管她走多远、环境如何变迁，不管其它什么都没有，她都将生生不息，永不衰退！
我们衷心地希望：
到2087年，在召开长城物业第一个100周年庆典大会时，他们还记住我们今天的努力和贡献！
一、关于公司理念
我们在追求百年老店的征程中，“服务业主、报效社会”永远是我们长城物业存在的意义所在。
“服务业主”阐明了物业服务永远是我们的核心业务，但我们不能僵化于传统的物业服务方式，我们要有敏锐的洞察力预见顾客需求的变化和市场环境的变化，通过持续创新的方式实现顾客价值主张、推动行业乃至社会进步，同时实现公司的持续发展；
“报效社会”表明了我们不仅仅是在追求股东利益最大化，我们必须追求包括股东在内的公司利益相关方（建设单位、顾客、业主、员工、服务供方、政府等等）的价值最大化！
“我们的价值源于顾客满意经营”是我们处理顾客关系永远不改变的态度和原则。
长期以来，长城物业关注后台的系统建设和改进（《基业长青》提到的“造钟”），这对公司稳定发展和效率提高起到至关重要的作用。
未来，我们的重点工作应关注前台的顾客需求和消费体验，关注竞争对手，关注外部世界的变化。
这对公司快速发展甚至是跨越式快速发展更具重要意义。
科技快速发展在不断改变人们的生活方式，这是不争的事实！
我们如何关注日新月异的科技发展并运用前沿科技为顾客创造价值？
我们如何成为社区生活方式引领者？
这是我们长城物业人在相当长时间内的艰巨任务！
公司理念需要员工尤其是一线员工的普遍认同，并通过员工尤其是一线员工的身体力行将公司理念体现在服务提供过程和服务产品中，让顾客切实体验到公司理念给他们带来的价值，公司也将因此更值得社会信赖和行业尊重。
这才是公司理念影响企业生存与发展的意义所在。
同时，我们还应深刻地理解：
员工追求进步的激情是公司前行的动力源泉。
员工无论职位高低都有实现自我价值并得到尊重的强烈愿望。
为实现自我价值，他们都期望公司能充分授权并让其有更多机会参与公司的各项活动，这是人的本性。
为此，如何引导员工定义自我价值并协助其自我价值的实现？
如何让员工间彼此相互尊重并在工作中获得乐趣？
是我们面对更具明显个性的新生一代员工的人力资源管理工作。
我们应以公司理念引导员工对自我价值的定义，并将公司理念溶入到员工心灵深处，落实到日常行动中；
我们应完善职业资格制度、星级晋升制度和其它有效的激励制度；
我们应将公司愿景和员工需求相结合，以此激发员工追求进步的激情；
我们应积极实施极具行业竞争力的员工薪酬福利政策；
我们应继续发挥核心员工持股制度以及有效的股权激励制度的作用；
我们应不断完善并积极探索基本经营单位责任人的业绩分享制度。
二、关于法人治理
长城物业从业25年，与行业其他企业相比，我们有许多光环，可以说是持续进步的企业。
但是，面临外部生存环境的日趋严峻，公司生存出现严重威胁时，我们不禁要问：
长城物业还能走多远？
还能做多长时间？
2011年春节期间，针对人力资源成本快速上涨对财务计划产生的严重影响，以及频繁出现的物业项目重大危机，我思考了很多。
按常规思维，为提高物业项目服务质量，防止物业项目出现管理危机，就得增加区域公司管控人员。
但从财务计划可以看出，物业管理成本出现了严重的结构性问题（管控成本达到总成本的10%）。
在这样的背景下，我们提出了阿米巴计划。
尽管许多同事有很多顾虑（其实，我比任何人都要顾虑得多）但我们还是豁出去了。
实施阿米巴计划的效果还需要继续观察和评估。
今年春节期间，“我们长城物业还能走多远”又切切实实地我让深思，并重温了《从优秀到卓越》和《基业长青》这二本书。
西方的百年企业，经过国家战乱、社会动荡、经济萧条、产品（或服务）生命周期等内外部环境的变化，但他们却依然长青不衰！
这是为什么？
我们要不要追求这样长青不衰的境界？
我们的员工队伍中有50后、60后、70后、80后、90后，未来还有10后、20后……。
后浪推前浪，连连不断，相信我们的回答是肯定的！
如果将长城物业置于百年的境界来审视，我们就会发现过去十多年光环下“持续进步”的长城物业，短视而狭窄！
根浅而脆弱！
过去十多年，我们尽管不断完善了业务运作系统、公司运营系统，但我们的法人治理系统还很原始，还没有构架好百年之后仍然持续卓越的治理结构，还没有准备好历经多代CEO仍然持续卓越的治理制度……。
许多公司通过上市实现财务融资和品牌价值提升只是“术”的结果；
通过上市规范法人治理系统，健全运营监督制度（信息透明性），构架永远持续卓越的公司是“道”的结果。
我们不是国有企业，也不是私营企业，我们是有二百多个股东的内部公众股份制企业。
在条件成熟时，我们也许会是一个社会公众股份制公司。
因此，构建和完善公司决策、运营、监督的法人治理系统是公司体制的需要，是公司发展的必然，是公司持续经营的基础！
三、关于人才梯队
搭建了公司运行框架（治理结构），明确了公司存在意义、运行原则和前进方向后（公司理念），还需要人力资源这个公司发展的原动力（人才梯队）。
公司生命体现在“人”和“事”的存在。
事在人为，永续经营公司的生命归根到底还是具有公司DNA的核心人才的连续！
人有自然生命周期、产品有市场生命周期，公司要生生不息、永不凋谢，就必须有核心人才继任人建设的机制。
过去，我们经常会听到公司发展的好坏关键在一把手，公司文化是公司一把手个人的文化等等，这些有一定道理，但绝不是百年老店的生存之道！
靠个人英雄主义推动公司发展，公司的生命就会维系在个人的生命周期上，公司就不可能持续下去！
在2008年，我们聘请外脑机构对人力资源管理进行了梳理和提升，效果是明显的。
我们应当继续不断完善人力资源管理系统；
继续从应届生中吸收并培养战略所需的优秀人才；
继续采用内部晋升为主的用人政策；
继续实施核心职位的继任人培养制度。
公司文化是公司的血脉、是公司的DNA。
我们只要坚持以认同公司文化的优秀员工作为核心职位继任人进行培养，含有长城物业DNA的公司生命才会生生不息、代代延续，长城物业才能永续经营！
第三部
2012年重点工作
2012年是长城物业“一五”规划期的最后一年。
这一年既要完成本规划期的未竟事业，又要对下一规划期进行谋划。
根据今年“蜕变·
聚合”的战略主题，长城物业今年的重点工作应从如下方面展开——。
一、培育全员的经营者意识
阿米巴的要义是培育全员的经营者意识。
所谓经营，就是指个人或团体为了实现某些特定的目的，运用经营权使某些物质（有形和无形的）发生运动从而获得某种结果的人类最基本的活动。
可见，经营者意识不仅是财务方面狭窄的经营意识。
它是指为实现本单位经营目标，运用公司赋予自己的经营权而自发地开展各种活动（人、财、物的管理活动）的意识。
关于经营目标的理解，在确保质量的前提下，物业服务业务以市场新增利润和项目盈利率指标作为驱动引擎；
社区商务以开店数量，以及单店（一应Mall）销售额和净利润指标作为驱动引擎；
物业咨询业务以咨询合同金额和人均劳动生产率指标作为驱动引擎；
楼宇科技业务以外接市场新增利润指标作为驱动引擎；
公寓短租业务以委托经营客房数和单位客房利润率指标作为驱动引擎；
商业经营业务以商业经营面积和单位面积利润率指标作为驱动引擎。
经营者意识的培育，需要我们对现行制度的深刻检讨和改进，需要对全员进行经营理论和方法的持续培训。
同时，我们应将经营思维聚焦于集团最基本经营单位（管理处、运维处、建安处、社区Mall），聚焦于最基本经营单位一线员工尤其是责任人的工作体验，以激发他们的经营激情。
二、深化核心业务经营管理
1.
到2012年2月底为止，我们完成了包括楼宇科技公司在内的组织柔性化改进工作。
今年，我们应关注阿米巴后可能出现的新问题；
我们应适时对阿米巴计划进行全面系统的评审；
我们应及时改进和完善阿米巴计划的相关制度。
2.
在全面完成组织柔性化工作后。
接下来的重要任务是向纵深方向推进核心业务的“三精化”工作。
严格执行体系文件是推进“三精化”的基础性工作，推进“三精化”工作时，我们应将最基本经营单位的收入与支出细节管理，以及服务细节管理作为工作重点。
这里指的服务细节包括项目现场服务细节和对建设单位支持性服务细节。
（服务品牌口碑很重要）
3.
实施阿米巴计划后，区域公司将更专注于区域的市场发展。
今年的市场拓展，重视了物业咨询业务，并提出了公寓式酒店物业、商业运营物业、3.0物业咨询等业务的市场拓展要求；
同时，我们加强了市场拓展成本量化管理和市场项目承接风险管理。
我们要求集团前期工作部门负责物业服务方案技术性支持与审核，集团共享服务部门、人力资源部门和物业管理部门负责各城市物业服务要素标准成本的厘定，集团市场营销部门负责市场拓展的全面管控，但主要应对物业服务合同和承接测算把关。
4.
一直以来，我们都是在被动地接受顾客的声音，尤其是前端顾客的声音。
这是造成个别物业项目管理风险的重要原因。
因此，我们必须尽快建立前端顾客关系管理机制。
识别关键前端顾客（包括建设单位、业主委员会），包产到户——由集团市场营销部门将关键前端顾客分派到公司中高层职位的员工进行日常维护，并建立内部定期汇报制度。
（柔性化组织、全员营销）
5.
多年来，大部分物业项目的物业服务费都没有调整，但人力资源、能耗等要素成本连年在上涨。
我们应充分认识到这种趋势的严重后果，必须打破惯性思维定式，尽全力突破管理服务费的困局。
调整物业服务费是全员性工作，相关职能部门要为管理处提供有力支持，如，为管理处提供调整管理服务费工作流程和指引，提供物业项目现行价格以来要素成本累计增长情况，等等。
6.
不能将物业服务要素成本简单转嫁到消费者身上，是物业服务企业生存的根本性威胁。
因此，我们必须组织专责力量推动实施真正意义上佣金制的阳光物业服务模式，将物业服务全面推向真正意义上的市场化。
7.
科技快速发展与要素成本快速上涨是一对冲的商业趋势。
管理处利用科技手段增收节支是当前的重要工作。
因此，我们必须组织专责力量全面实施楼宇水泵、中央空调、照明等节能降耗的整改措施，全面实施停车场智能化建设，以实现全国停车场智能管理系统的联网管理。
8.
近年，为提高运营效率，我们研发了很多应用软件，包括SCM供应链系统、EAS物业收费系统、CRM客户关系管理系统、PMS物业管理系统，以及PDA移动终端应用等等，今年，我们将继续推动IT系统的全面落地工作，以尽快使IT系统发挥效力。
三、积极拓展物业延伸业务
我们首先借助物业服务业务构建全国性社区线上和线下渠道，然后通过经营刚性需求产品或服务培育渠道品牌影响力，最后依托渠道品牌影响力经营最后一公里社区终端渠道，这是社区商务业务的战略考虑。
第一步工作思路：
以深圳为出发点走向全国，以自管社区带动周边社区，进而覆盖全市社区，必要时，在主要城市开设形象店（概念店）；
第二步工作思路：
积极开展不动产、家电维修和居家刚性商品配送等业务，积极探索长者服务业务，积极孵化其它居家和办公产品或服务。
第三步工作思路：
先开展直营模式、再开展委托经营加盟模式、最后才开展特许经营加盟模式。
今年的重点是开展第一、二步工作，是社区商务全面落地的一年。
社区商务需要一开始就做好“品牌与服务”的质量控制。
公寓短租和商业经营是公司今年新发展的业务，为此，今年的主要任务是市场调研与学习、确定业务战略规划，组建团队，寻找相关专业人才，梳理业务流程，建立完善的运营体系，打好本业务的运营基础。
公寓短租以秦皇岛项目、商业经营以顺德北滘项目作为试点，建立完善的业务模式、赢利模式和经营模式。
物业咨询仍然坚持物业咨询这个专业方向。
今年，主要是通过咨询行业通用方法完善我们的物业咨询管理体系、建立标准化的物业咨询模块。
同时，整合公司物业管理经验、知识和资源构建3.0物业服务模式，并积极推向物业管理市场。
楼宇科技公司今年主要任务是适应和完善组织柔性化变革，全力做好集团自管项目共用设施设备整改工作，并努力孵化设备维护业务的市场发展能力。
四、全面提高部门服务效率
强化经营计划日常监控。
我们的经营计划管理有十多年的历史，但缺失系统的日常监控。
今年，我们应加强经营计划日常监视、分析和报告制度的落实。
同时，规划发展部门应组织集团“二五”规划和各业务板块规划的编制工作。
有效改进人力资源管理。
过去，我们致力于人力资源管理系统构建与完善。
今年，我们应致力于人力资源的深化管理。
我们应对各城市的见习经理队伍进行继任成熟度划分，使各城市基本经营单位责任人需求与继任成熟度和数量有效匹配；
我们将在深圳建立员工培训基地，以实施经营单位责任人年度集中轮训制度（年度集中轮训，有利于凝聚力培育、有利于彼此间沟通、有利于人才发现）；
我们应加强服务类人才（如礼仪培训人才、礼宾管理人才）引进和一线员工服务特质的培养；
我们应严格执行员工绩效管理制度，并通过绩效薪资提高员工薪酬水平；
我们应做好柔性化组织改进后的员工奖励计划安排。
积极支持经营单位工作。
集团组织柔性化改进后，集团共享服务部门同样面临着新的挑战。
今年，全集团的所有物料都应在供应链系统（SCM系统）上实现出入库管理；
探索呼叫服务中心承接外包项目，以发挥呼叫服务资源效用最大化；
完善组织柔性化后的档案管理系统；
积极推动已经开发的IT系统落地，以使其尽快发挥应有效用；
时机成熟时，在现有的IT系统基础上开发商业智能管理系统（BI系统）和移动应用程序，以方便员工移动办公和客户移动自助服务。
企业文化建设是全员的责任。
尽管是集团共享服务部门的职责，但其他部门应积极参与。
长城物业员工众多而且分布在全国各地、业务快速发展带来新员工的迅速增长、具有明显时代个性的90后逐步加盟公司，等等，简单地以公司制度影响员工的行为方式是不足够的。
我们还必须以公司文化这种无形的力量影响员工。
我们应从员工招聘（将公司理念植入到员工招聘模型）开始，吸收认同公司理念的人才加盟公司；
员工入职后，我们应通过公司理念宣讲（培训）、年度主题活动以及晋升和奖惩制度引导员工对公司文化的认同（将公司理念植入到员工能力模型）；
我们应通过员工年度文化认同强度评估（将公司理念植入到员工满意度调查问卷），定期检讨和持续改进公司的文化建设。
全面运用财务平台系统。
集团财务核算单位、财务账套和银行账号众多，同时经营收入和成本的发生地都很分散、业务性质跨度也比较大，财务管理工作既重要又复杂。
因此，我们必须尽快完善财务IT管理平台，通过IT系统实现财务计划管理、经营收入管理、经营成本管理、财务核算管理、财务结算管理，以及资金安全和其它经营信息管理，以提高财务管理效率和财务信息准确性。
同时，财务管理部门应完善并严格组织实施为合作方（如业主委员会、建设单位）提供财务管理报告的相关制度。
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