我国快速消费品行业营销渠道管理探讨Word格式.docx
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1、2课题背景
中国快速消费品市场的经销商目前面临典型的卖方市场向买方市场转变的情况在中国。
有两种力量造成了中国快速消费品市场营销渠道的改变,市场的变化、中国的经济体制改革,中国很多快速消费消费品经销商原来就就是国营批发公司的员工她们的创业史也就是中国渠道变革的一个浓缩。
近几年来,外资制造业与外资零售业的加速迈进中国,也加速了这种渠道的变革。
但就是外资的力量只在大城市体现的比较明显,她们最重要的就是带来了营销观念与管理观念上的改变。
在一、二级市场、大型零售商,正在不断地吞食着经销商的经营区域,但就是经销商的作用却不能完全被替代。
这就是因为一就是生产商无法做到渠道低端的物流,大多数的国内中小企业也得仰仗传统经销商的实力与渠道来销售自己的产品,能做到直供的只能就是少数的跨国企业。
二就是在三、四级市场甚至就是农村市场、国际性,的影响就是很微小的。
生产商尤其就是中小企业都无法直接把自己的产品销售到中国的乡镇去,因为那样做的话渠道成本将非常高。
传统渠道在现在与将来,都将就是三、四级以下市场的主流销售渠道,这就是由中国的地理状况与经济发展状况所决定的。
快速消费品行业就是中国市场化程度最高的行业。
2、营销渠道结构
2、1营销渠道的层次结构
营销渠道可以根据其渠道层次的数目来分类。
在产品从制造商转移到消费者的过程中,任何一个对产品拥有所有权或负有经销责任的机构,就叫做一个渠道层级。
由于生产者与经销商都参与了将产品及其所有权带到消费者手中的工作,因此她们都被列入每一渠道中。
零级渠道通常叫做直接营销渠道,指产品从制造商流向最终消费者的过程不经过任何中间商转手的营销渠道。
直接营销渠道主要用于分销产业用品,这就是因为:
一方面,许多产业用品要按照用户的特殊需求制造,有高度的技术性,制造商要派遣专家去指导用户安装、操作、维护设备;
另一方面,用户数目少,某些行为的工厂往往集中在某一地区,这些产业用品单价高,用户购买批量大。
当然,有的时候某些消费品也用过直接营销渠道销售。
直接销售有三种主要方式:
上门推销、邮销及厂商自设的销售机构。
2、2营销渠道的宽度结构
所谓渠道的宽度,就是指渠道的每一层次中使用同种类型中间商的数目。
如果某种产品的制造企业通过许多批发商与零售商将其产品推销到广大地区,送到众多消费者手中,这种产品的渠道较宽;
反之,如果某种产品只通过很少的专业批发商推销,甚至某一区域只授权一家中间商进行总经销,这种产品的渠道就较窄或很窄。
3、目前消费品行业营销渠道的主要问题
目前消费品的销售渠道仍主要依赖于传统的渠道,但随着近几年现代通路渠道的快速发展,现代通路渠道已接近占整体销售的35%以上,较去年接近成长了18%。
同时传统的销售渠道呈金字塔式的体制,即厂家-总经销商-二级批发商-三级批发商-零售店-消费者,此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。
但就是,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,现有的渠道已经远远不能满足企业存在的需求,渠道存在着许多不可克服的缺点。
同时这种销售渠道中,产品销售利润层层分解,产品销售价格层层加码,并且二、三级批发商利润偏低,从而导致向心力、销售力不足,主要表现在以下方面:
3、1渠道竞争不规范
随着市场的发展,竞争对手越来越多,竞争越来越直接,为争夺经销商资源,竞争对手往往以更加优惠的条件,付出更大的代价来瓦解对手的经销商,一些与厂家关系不够紧密的经销商容易在竞争对手的各种诱惑下阵前倒戈。
3、2经销商积极性不高
由于严重的供求矛盾导致近年来市场竞争日益激烈,市场秩序混乱,商业诚信度低,低价倾销严重,许多经销商普遍感到快速消费品行业生意越来越难做,利润越来越薄,越做越累,越做越没有信心。
3、3专业型经销商少
目前专门经销快速消费品行业的经销商还很少,而大部分都就是以经销饮料及其她百货为主,快速消费品的经营额只占其中一部分,一些低档快速消费品行业甚至纯粹就就是为其她商品配货。
3、4部分经销商效率低,经营意识落后
有不少经销商文化水平低下,小农小商思想严重,经营意识落后,不能及时转换功能,更没有公司化的经营管理意识,只瞧到眼前利益,没有品牌意识,不做渠道建设,不搞终端维护,没有长远的战略规划,缺乏科学的库存管理,市场调研,客户管理,更谈不上区域经营的战略规划。
3、5价格秩序混乱,利润率低
一方面,由于许多企业按经销量给经销商各种月、季、年返利与回扣,使得经销商为争夺份额扩大当期销量,而互相降低价格,价格秩序混乱,造成利润率降低,经销商又以种种理由与条件向企业要利润,逼迫企业就范,否则就中断业务,渠道必然会随之崩溃;
另一方面,各企业为争夺一、二级批发商与终端而竞相压价,导致市场价格秩序混乱,低价竞争严重,利润低下;
再一方面,有的企业市场监控与价格控制不力,经销商或业务员与经销商窜通进行跨市场的窜货,导致市场价格混乱,厂商均遭受损失。
在旺季如果厂家供货紧张,更容易发生窜货现象。
3、6渠道之间的冲突严重,渠道稳定性下降
越来越多的企业与经销商把目光转向终端,展开终端争夺战,终端身价倍增,反而开始以种种理由提出苛刻的条件,使企业与经销商不得不满足,一个就是贪得无厌,一个就是无可奈何,因而不同品牌的企业与经销商之间,同一品牌的不同经销商之间,为争夺同一目标终端而发生激烈冲突,冲突的程度取决于市场竞争品牌的多少与企业对终端的控制力。
而且同一企业的不同渠道体系之间也存在冲突,经销商渠道体系与企业直销渠道体系为争夺同一目标市场;
如果管理不善也会容易造成渠道之间的冲突,不但损害了经销商的利益,也损害了企业利益。
4、优化快速消费品行业营销渠道的建议
4、1分销渠道管理
4、1、1选择优秀的分销商
渠道成员的选择就是渠道管理的起点,也就是影响产品市场营销效果的重要因素,因为好的中间商及零售商就是企业成功的保证,所以渠道成员的选择一定要慎重。
一般情况下,快速消费品选择渠道成员应坚持以下两个原则:
目标市场原则。
快速消费品企业进行渠道建设,最基本的目标就就是要把自己的产品打入目标市场,让那些需要企业产品的最终用户能就近、方便购买,所以在选择渠道成员时,不应以公司产品性质为考虑的唯一因素,而应以消费者（潜在顾客）为前提,分析产品的目标市场（潜在顾客）以及她们的购买习惯与购物场所,以方便她们的购买为目的,使产品能以最快的速度,在最方便场合,满足消费者的需要。
传统上,罐头食品都就是由食品店与杂货店经销,但台湾牛津食品公司除了通过上述两种商店经销外,更在各地渔港通过五金店销售。
因为企业通过调查发现,当地的五金店所销的虽就是五金材料,但销售对象就是渔民,她们就是渔船补给品的供应中心,而该公司的产品对渔民来说,也就是必需的补给品,通过五金店经销不仅能将产品推销给渔民,又方便渔民在同时同地一并解决渔船补给品的采购。
她们分析了消费者的购买习惯与购物场所,方便了消费者的购买,所以能大获全胜。
效率原则。
营销渠道的运行效率就是指通过营销渠道的商品数量与该渠道的流通费用之比。
对快速消费品而言,竞争激烈,行业利润本来就不高,如果渠道运行效率低,成本上升必然会降低终端价格竞争优势,又或者使渠道成员的利益得不到满足而丧失推广激情,两种情况都会对产品的快速流通与销售产生极大阻力,所以在选择渠道成员时,一定要保证有利于提高渠道运行效率的原则。
营销渠道的运行效率在很大程度上取决于渠道成员的经营管理水平、对产品销售的努力程度及中间商的“商圈”。
渠道成员的经营管理水平直接影响到它的资源利用效率与人员士气,进而影响每一项工作的效率;
渠道成员能否全力以赴地配合制造商推广产品,对产品的销售起着决定性作用,它不能全力扩大销量,企业的任何努力都将付诸东流;
“商圈”就是指一家商店能够有效吸引顾客前来购买的顾客分布范围或数量,商圈大小与其地理位置、信誉、实力（人员素质、仓储、运输能力、资金状况）等有关。
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司从一个“无奶源、无工厂、无市场”的“三无”企业,仅用!
年多时间,发展成为全国知名的乳品企业。
其成功的选择渠道成员,对其发展起了重要作用。
蒙牛在渠道成员选择上采用的原则就就是选择具备一定的实力（资金实力、网络、配送能力）、具备开发、管控市场能力,能全面推广蒙牛系列产品,并紧跟公司发展步伐长期协作的客户、实践证明,它的选择就是成功的。
综上所述,经营管理水平高、预期合作程度高、信誉好、实力强的中间商及零售商就是企业的首选。
只有这样,营销渠道效率才能提高,才能保证产品以最快速度、最低的成本摆到消费者的面前,提高产品的竞争力。
4、1、2渠道成员的激励
渠道成员并不认为自己就是制造商雇用的一条供应链中的一员,渠道成员与制造商的关系不就是上令下行的关系,维系相互之间关系的纽带就是对利益的追求,因此,对制造商而言,为使整个系统高效运作,渠道管理中很重要的一部分就就是不断增强维系双方关系的利益纽带,针对渠道成员的需求,持续提供激励。
对渠道成员的激励方式分为直接与间接激励:
直接激励就是指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量与市场规范操作方面的成绩。
实践中,公司多采用返利的形式奖励成员的业绩,主要有销售竞赛、等级进货奖励、定额返利三种形式。
间接激励就是指通过帮助渠道成员提高服务水平、提高销售效率与效果来扩大其利益,从而激发她们的积极性。
通常采用以下几种方式:
协助经销商开发下一级新客户,获取订单。
中国流通行业从整体上落后于制造业的发展,从业人员素质不高,市场开发能力与推销能力不足,而且许多经销商就是坐商,因此,单纯依靠她们开发市场,提高产品铺货率就是不可靠的,而对快速消费品来说,铺货率就是一个关键的营销效果指标,高的市场占有率必须有高的铺货率作保证,如果消费者不能方便买到,即使品牌知名度再高,销量的提升也会很困难,所以制造企业必须派驻业务员,协助她们开发市场,扩大销量,使销量的上升成为经销商利润的源泉,从而激发她们的积极性。
4、1、3渠道成员的评价
为确保渠道的高效运转,制造商应定期对渠道成员进行绩效评价。
如果某一渠道成员的绩效很好,制造商应给予物质或精神激励;
若渠道成员的绩效低于既定标准,制造商应找出导致绩效低的原因,同时考虑可能的补救办法。
如果就是由于经销商缺乏应有的职业道德,或不愿主动适应新市场,不思进取,又或就是不能紧跟企业步伐,缺乏长期合作意愿,制造商应对渠道成员进行必要的调整、更换,以保证整个系统的运转效率越来越高。
需要注意的就是,渠道成员的调整就是一项“伤筋动骨”的大手术。
4、1、4加强对经销商的培训
由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。
我国现有经销商大多就是以个体户为基础发展人力资源等方面的指导,所以制造企业必须加强对她们的培训,提高她们的管理能力与营销能力,并针对发展中遇到的具体问题,给予相应的解决方案,这样不仅能解决经销商目前的赢利问题,也能解决她长远的赢利问题。
使经销商与厂家共同进步,成为能与企业长期合作的战略伙伴,在合作中实现双赢。
4、2加强对经销商的广告与促销的支持
加强对经销商的广告与促销的支持,减少流通阻力,提高商品的销售力,促进销售,提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
分销商在自己区域内进行促销时,制造商应给予大力支持,既提高自己品牌知名度,又帮助分销商赚取利润,激发她们推广产品的热情。
4、3建立合理的级差价格体系
建立合理的级差价格体系,保证利益在各层次渠道成员间的有序分配。
只有建立合理的级差价格体系,才能保证每一层次的经销商都能通过销售产品取得合理的利润,调动每一层次人员的积极性,渠道才能顺畅,效率才能提高。
当然,在企业发展的不同时间、不同阶段每一层次所起的作用不同,级差价格体系也应作相应的调整。
4、4合理处理营销渠道冲突
渠道冲突就是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题,而“营销冲突管理六步法”就是解决问题的良好途径。
4、4、1识别冲突的真实性
这需要判断现有分销渠道就是否存在冲突,包括现实的与潜在的,另外,需要判断冲突就是建设性的还就是破坏性的。
4、4、2了解冲突的实际类型
一旦经过初步分析,判断渠道存在现实的破坏性的冲突,那么就要对冲突进行进一步的分析。
以便为下面的策略、方法选择做好准备。
这一步的主要任务就是:
（1）分析渠道冲突涉及到渠道的哪些成员。
（2）分析渠道冲突的类型:
横向、纵向、交叉等3种类型。
4、4、3分析冲突问题产生的原因
目标差异,每个渠道成员都有与其她成员差别很大的一系列目标。
例如,制造商希望通过低价政策获得市场的占有率与高速的增长,而分销商则希望获取高额的利润,追求短期利润。
4、4、4选取合理的冲突调节方法
管理渠道冲突的杠杆类型包括:
经济杠杆（如奖罚、限量供货、断货、罢销等）、契约杠杆（如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等）、法律杠杆（如仲裁、诉讼）。
一般情况下,渠道冲突管理杠杆选取的就是一个杠杆组合。
渠道冲突的所有解决方法均可纳入上述的4种杠杆,当然随着市场实际情况的发展,新的渠道冲突解决方法会不断出现,但无论怎么变化,还就是属于以上四大杠杆的范畴。
4、4、5实际操作解决冲突问题
（1）SP激励。
即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。
如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。
（2）情感沟通,信息共享。
成员的领导者可以通过各种简报、通讯与会议形式进行沟通,以达成共识。
以共同利益确立长期目标。
（3）活动与政策制定的参与。
如定期与不定期的联谊活动便就是一种常采用的方法。
（4）人员交换。
有一种处理冲突的方法就是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员。
例如,制造商的管理人员可以派驻分销商工作,而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。
通过这种人员交换,能让交换的人员接触对方的工作与观点,从而增加双方的相互了解,使双方更好地合作。
（5）渠道隔离。
当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突。
这时有效的办法就就是渠道隔离。
解决问题的办法就是用对同一种商品制造人为差异,有时用一些鲜明的标志,有时采取专门制造等手段,来隔离这两个渠道。
4、4、6监控反馈
在此提出的营销渠道冲突管理模型就是一个动态的、前瞻性的系统。
在渠道冲突管理过程中要对整个管理过程的监控与反馈,进入下一轮的冲突管理流程。
5、渠道的控制与管理
5、1渠道冲突的基本类型
发生在渠道关系中的冲突可以按照以下四种标准进行分类:
按照渠道成员的关系类型可分为水平冲突、垂直冲突与多渠道冲突;
按其产生的原因可分为竞争性冲突与非竞争性冲突;
按照其显现程度可分为潜在冲突与现实冲突;
按照其性质可分为功能性冲突与病态冲突。
以上按四种分类方法对冲突行为做了归类与分析,目的就是想从不同角度去考察渠道关系中的冲突问题,找出妥善的解决方法。
渠道成员应投入时间与精力去设计好渠道构架与“游戏规则”,以降低潜在冲突发展成为现实冲突的可能性。
5、2如何有效解决渠道冲突
渠道冲突控制管理就是指分析与研究渠道合作关系,对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调与控制的过程。
这一过程包括以下方面:
第一,明确冲突问题。
这就是冲突管理的第一步,这一步主要应做好以下几方面工作:
一就是端正对渠道冲突的认识,确信冲突存在的客观性与不可避免性,树立冲突管理思想与意识;
二就是区分潜在冲突问题与现实冲突问题;
三就是区分冲突性问题与病态冲突问题;
四就是确定可调与冲突问题与不可调与冲突;
五就是弄清楚冲突的本质问题;
六就是仔细界定竞争问题与冲突问题。
冲突问题能否被发掘与确认,与管理者掌握的资料信息的量与质有关。
建立有关冲突的调研分析制度,构建起有关冲突管理的信息系统,就是确定冲突问题的依托与条件。
第二,分析冲突问题。
冲突问题主要有两方面的内容:
一就是分析产生冲突的原因;
二就是分析冲突可能产生的影响。
冲突的原因分析有助于寻找到有效解决冲突问题的方法与措施,冲突的影响分析有利于界定冲突的性质,有利于冲突资源的配置与利用。
第三,明确冲突管理的目标。
渠道冲突管理目标一般可分为防预性目标、缓解性目标、化解性目标与无冲突目标等四类。
预防性目标就是指预防冲突发生与预防冲突恶化的目标;
缓解性目标就是指降低冲突水平的管理目标;
化解性目标就是指消除与解决冲突问题的目标;
无冲突目标可能就是扩张性的,即通过并购而使渠道成员之间的合作关系变为渠道成员的归属关系,也可能就是紧缩性的,即中断与某一渠道成员的合作关系甚至摒弃该渠道系统,根除产生冲突的基础与条件。
第四,制定并优化渠道冲突管理方案。
渠道冲突管理方案应该包含现实冲突管理目标的策略措施与有关工作流程、制度与资源准备、评估与检测标准等方面的内容。
第五,方案的落实与执行。
方案的落实执行主要就是选择适当的人员,在适当的时机全面推行与落实冲突管理方案。
在这一阶段,有关的资源配置到位并采取相应的激励与控制措施,对确保方案执行关系重大。
6、渠道的变革与创新
6、1老渠道向新渠道变革应把握的原则
营销渠道政策就是生产企业、中间商或渠道成员、消费者或最终顾客三方利益的集中体现,三方的利益通过渠道政策中的基本项目如销售价格、货款支付、存货数量、货损处置、广告宣传、联合促销等作为连接点而紧密结合起来,包含着营销渠道合作中各成员之间“一损俱损,一荣俱荣”的利害关系,因此,在营销渠道政策的设计中,必须充分考虑各方的长期利益与短期利益,以公平、协调、互利与“双赢”为根本原则,体现出鼓励合作、引导行动、公平报酬、奖励功臣、创造优势、动态发展的合作精神与渠道管理精髓。
6、2渠道变革途径分析
当渠道本身不能满足或落后于产品在市场上的发展,或已限制了整体市场的向前推进,阻碍了消费需求的满足与企业经营理念的实施,企业就必须主动出击,进行渠道的变革与创新,从经营理念、内部组织结构、人员思想、渠道模式、经销商合作基础等方面进行改革,从而带动整个渠道的提升,同时也稳固了自身渠道的核心竞争力,建立自己在市场中的领导地位。
在渠道创新方面:
渠道模式方面的创新;
渠道管理方面的创新。
就这两方面,本文归纳总结了以下几条创新途径:
第一,渠道的宽深度决定快速消费品行业企业未来的发展规模。
渠道的宽度就像人的四肢一样,渠道宽度越宽四肢就越健全。
渠道的深度更像人的四肢长度,渠道越深四肢的能量就越大。
因此,渠道网络经脉的活络直接决定了区域市场的生机与活力,所以说快速消费品行业企业要想在渠道上取得更多的销量,就必须进一步拓展渠道的宽、深度。
第二,有效利用与整合现有的渠道资源。
有效地利用与整合现有的渠道资源,不必再投入巨资,不失为一种明智之举。
企业让出一部分利润,将自建渠道的成本与风险进行转移与分担,同时通过销售流程及管理方式的调整、改进,充分发挥渠道关系、配送体系、促销配套等方面的资源效用,实现渠道效率的提高与费用的节约,这不仅符合市场资源优化配置组合的规则,也使厂家在扩大渠道规模的同时得到了利益。
第三,提高渠道终端网点的优质率。
第四,建立复合渠道模式。
合理的产品线组合就是进一步拓展市场必备的先决条件。
企业必须通过不断地研究消费者的消费习性变化,研究消费者的需求,进一步细分消费者中的不同群体,并推出了满足不同消费者群体需求的针对性产品。
第五,拓展新终端。
我们必须把一切可能发掘的终端发掘出来,不仅包括大型终端,也包括不被我们重视的无数小终端与非正式渠道,如酒店、餐饮、夜场（酒吧、迪厅、KTV）。
这样不但能增加新的销售增长点,而且可以加快资金周转,分担大终端费用上升的压力,有效解决渠道单一的矛盾。
但厂家应当注意的就是渠道管理能力决定小终端运作的成败,这一点应引起厂家的重视创新与经销商的合作模式。
7、结论
快速消费品作为一个特殊的行业,其渠道建设绝非仅仅通过简单的扁平化或以制造商与分销商之间平衡的利差空间来建立形式上的伙伴关系所能成功的。
快速消费品的渠道建设不就是一个简单的营销战术问题,必须从战略的高度加以把握,它就是一个涉及到根据产品上市期、成长期、成熟期不同阶段渠道特点进行渠道建设与管理以及与渠道价格政策、推广政策及品牌政策的一个系统的综合管理过程。
厂家对渠道的变革创新必须有清醒、积极的认识。
渠道变革创新不仅在于提供一个产品与资金的通道,更在于使其具备“增值”的功能,使其体现出促销价值、推广价值、服务价值与扩大市场的效应。
厂家应根据市场环境的变化,形成变革创新的意识与策略,并付诸实施,这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
快速消费品渠道模式的差异性体现了不同企业与经销商之间不同的利益平衡方式,渠道策略应倾向于强化竞争优势以适应复杂多变的环境,企业在进行渠道运作时,随着市场环境的变化,渠道模式应该具有动态性,必须根据实践的结果不断修正、调整与完善,以便更好地完成目标,同时还须随着外部市场环境与内部市场环境条件的改变不断地进行维护与强化使之保持高效率的运转,满足企业成长的需要。
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