餐饮业关键绩效考核制度Word文档下载推荐.docx

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当然，最后会有一个年度总结，但基本上是由董事会的人按照印象给各位干部一个红包。

基层员工的考核就更加简单，由于流动率居高不下，采用了每年考核一次从方式，就是用出勤率代替考核。

由于没有完整意义上的考核，考核工具就是董事会按照对管理干部的印象确定权重来分配奖金，和按照出勤表考核基层员工。

五绩效考核问题：

绩效考核目标不合适：

真到位公司现在处于高速发展时期，但是公司并没有很完整的绩效考核制度，从高层管理人员和基层管理人员都没有一个很好的考核，不能对他们的能力和业绩进行准确的评定，同样现在的考核目标与公司现在发展阶段不同，现在的考核目标不能以过去简单的奖金分配做视角，而应该以企业发展战略为核心，着眼于开发员工的潜能开发，设定相应的绩效考核目标。

考核信息来源缺乏：

在公司过去的考核中，考核绩效信息来源大部分从管理人员的主观判断

没有具体的制度化的绩效收集制度。

考核主体合适：

（1）考核者不能正确认识考核的重要性。

大湘南公司没有做过真正意义上的绩效考核，很对管理者都还认为绩效考核是老板和人力资源部门的事情，和自己一点关系也没有。

甚至有些人还认为绩效考核就是和自己过不去，就是想方设法扣自己的钱。

这些想法都是无知和片面的，如果考核者不能将观念改变过来，考核制度在实施的过程中就会遇到人为的阻力。

（2）缺乏考核所需的人力资源基础知识。

公司没有推行过基础人力资源管理制度，从而所有的管理者缺乏考核相关的人力资源基础知识，也不知道如何通过考核来提升自己和员工的绩效，更不知道如何通过目标和标准的设置来提升公司业绩。

这样在各部门绩效考核目标和指标设置的讨论过程中，管理者就无法表达自己的意见，出现让部门绩效考核目标和指标由公司高层管理者单方面设置的情况，这样也就无法保证其科学有效。

六绩效问题出现原因：

总体来说是观念上和体制上的原因，第一，管理层对绩效考核的理解偏差，管理层甚至在中国来说，所有的管理制度都是为了创造更大的利润，所以大部分管理人员都是从创造利润的角度来推行绩效管理的。

第二，体制上来说绩效考核制度不适合公司的战略，绩效考核主体选择仅为人力资源部。

第三，我们从公司的组织结构上可以发现，人力资源部架构不完整，人力资源的六大板块只有招聘和薪酬福利还在进行，人力资源专业员工缺乏。

七绩效体系设计目的

（1）将公司的发展战略融入日常管理

（2）与其他人力资源管理工作

（3）衡量评价员工工作完成情况情况

（4）指导员工开展工作

（5）开发员工潜能

八组织结构：

真到位组织结构图

第二部分绩效考核KPI指标设计

一确定关键成功领域

关键绩效指标体系通常采用基于战略管理的成功关键因素分析法来建立。

提取关键绩效指标的第一步便是确定企业成功关键领域。

确定企业成功关键领域，明确三个方面的问题，这个企业取得成功依靠什么？

这个企业未来发展的障碍是什么？

企业追求的目标是什么？

根据讨论提取企业关键成功要素。

员工满意度

二确定关键绩效要素

3

三绩效指标的确定

3.1一般绩效指标确定

一般绩效指标是对关键绩效指标的补充。

指标

内容

制度建设

落实公司制度

改进公司制度

3.2确定关键绩效指标

图解：

公司目标分解

关键成功领域

关键绩效要素

关键绩效指标

优质服务

响应时间

服务态度

餐饮服务时间

主动服务

顾客满意度调查及时性

投诉旧菜品处理速度

服务质量

质量问题处理响应时间

质量问题处理成本

安全事故处理

技术支持

新菜品的开发

新菜品的开发计划完成率

新菜品开发成本

旧菜品的改进

投诉旧菜品改进完成数

旧菜品改进成本

技术的改进

与标杆企业菜品进行比较分析

核心技术的开发

利润与增长

资产管理

资产负债率

股东权益比率

利润

销售利润率

销售净利率

成本费用超出率

人力资源

员工满意度调查

员工开发

绩效改进计划完成率

员工培训满意度

高级厨师的流动率

市场领先

市场份额

销售计划的完成率

营业额增长率

品牌效应

媒体正面报道

上级主管部门表彰

四绩效指标分配

4.1指标类别和员工责任：

类别

目标

关键绩效指标范例

作用

财务指标

侧重于公司利润的创造

资产负债率/股东权益比率/成本费用超出率

确保企业盈利

经营指标

主要是指日常运营中的价值创造

销售净利率/营业额增长率/销售计划完成率

确保近期和远期的侧重点

服务指标

提高顾客对公司服务的满意度看法

客户满意度

提升客户服务体验

管理指标

培养与保留人才

员工培训满意度/绩效计划改进计划完成率/

对公司业绩的内部评判

技术指标

加快技术创新

新产品开发/旧产品改进/技术改进

对企业核心技术的开发

4.2关键绩效指标权重在不同层级员工的分配（实例）

职位/指标

财务类指标

经营/服务指标

食堂经理

70%

20%

10%

0%

采购主管

50%

30%

储运主管

财务主管

服务员

100%

厨师长

40%

绩效计划和绩效监控

1.绩效计划考核准备阶段

1.1企业信息收集

收集企业管理制度，企业战略及目标

1.2部门信息收集

信息

信息来源

收集信息时间

财务类信息

财务部

财务信息档案存档，并于每天财务核算

经营类信息

餐饮部

日销售额送叫财务部，有财务部进行核算，每月25日交人事部

服务类信息

由餐饮部定期进行顾客满意度调查，每月20日交人事部

技术类信息

厨房部

菜品改进信息存档，每月25日交人事部，由文员进行记录

管理类信息

各部门

各部门将各部门的考勤信息汇总，有人事部文员记录

1.3员工信息收集

层级

方法

高层管理者

360度信息收集

中层管理着

工作日志法、访谈法

基层管理者

文档记录

绩效计划沟通

沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。

在这个阶段，管理者与员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间的工作内容和标准等达成共识。

（1）回顾收集阶段的信息

（2）确定绩效指标和标准等事项

（3）讨论主管人员提供的帮助

（4）结束沟通

2绩效计划的审定和确认

2.1检验双方是否达到共识

2.2形成正式合约：

表格式或描述式

绩效目标协议书

职位编号

姓名

部门

时间

协议内容

层面

绩效目标

评价指标

目标值

权重

行动方案

财务

客户

管理

经营

技术

其他

双方达成共识，将对工作行为和绩效结果承担责任

本人签字

直接上级签字

人事部签章

签字日期

3.绩效监控的沟通

沟通方式

正式绩效沟通方法

说明

书面报告

高层、中层、基层定期递交工作书面报告，了解员工的工作情况遇到的各种问题，并提出建设性意见。

定期会面

定期进行一对一会面，记录会面的情况。

非正式绩效沟通方法

确定绩效考核周期

职位

周期

季度、年度

月度、季度

月度

绩效考核目标

（1）问卷调查法

（2）个案研究法

（3）面谈法

（4）经验总结法

（5）头脑风暴法

使用职位

个案研究法

中层管理者

面谈法经验总结法

经验总结法

绩效评价

评价主体的的选择和培训

绩效评价主体的选择

评价主体/职层

高层（执行经理、各部门经理）

中层（各级主管）

基层（各类基层员工）

评价内容

上级

绩效指标

下级

领导、风格

自律、责任

同级

全局意识

自律、主动性

本人

工作成绩

5%

55%

绩效评价主体培训

培训项目

培训时间

管理者刚到任、绩效评价之前、修改绩效评估方法之后、日常培训

培训形式

课堂讲授、实战培训、培训总结

绩效评价考核方式

1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人根据《关键绩效指标考核表》的考核内容对被考核人进行考核，并在《考核日常记录表》上对不符合事项进行详细逐条记录，并由被考核人当日签字确认。

避免月底时凭主观影响、记忆、随意考评。

2．被考核人的被考核项目，根据考核项目的相关性，由指定的主管部门、指定的考核人进行对应考核。

并由考核人告知被考核人的考核内容、条款、考核人、考核方式等详细情况。

3.次月5日前，指定考核人根据对照考核项目根据《考核日常记录表》进行汇总考评，得出上月的考评结果。

4.主管部门统一将被考核人的《关键绩效指标考核表》和《考核日常记录表》一并缴至人事行政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。

5.人事行政部根据考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工资、奖金计算的依据。

6.主管部门应根据被考核人的考核结果，与被考核人进行沟通，找出不足的原因，并制定纠正措施或针对性的培训，以提高工作绩效为考核的目的。

7.人事行政部对被考核人的考核记录进行保存汇总，作为公司对员工的晋级、提薪、续签合同等的重要依据。

六、考核分值计算

1.绩效考核均采用表格、事实记录的形式，通过主管、下级、同级评、分管领导审核等方式最终得出被考核人的每月绩效考核结果。

2.年终评价得分

员工每月绩效考核得分，由人事行政部根据每月的考核结果转换成分数，进行全年汇总累计除以参加的考核月数（不满一年的按实际参加的考核月数计）计算出每个员工全年绩效考核平均得分形成年终评价得分（公式：

年终评价得分=∑每月绩效考核得分÷

参加的考核月数）。

七、年终评价

年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”、“不合格”五个等次，以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果.

具体见下表：

等次

分值范围

优秀

远超过工作要求

90-100

超等的绩效

有可能提升到上一级别

良好

超过职位要求

80-89

经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足

合格

具有工作所需要的能力

70-79

能够完成岗位工作

偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足

需要改进

勉强完成岗位工作

60-69

偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足

难以接受

不能完成岗位工作

59以下

需要监督其工作

不得不考虑降职或转岗或辞退

绩效结果的反馈和运用

绩效评价结果

1、对各项考核内容评分一律0－10分

（考核成绩优秀最高评为10分，不能满足工作需要，不能完成工作任务最低评为0分），考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。

2、最终分数=∑各项指标得分+定性评价（加分或减分项）

O（杰出）

B优秀

A合格

I需要改进

N不可接受

90~100

80~99

70~79

60~69

人事、行政及其他职能部门

O区

B区

A区

I区

N区

餐饮、采购、厨房、储运

说明

●远超过工作要求

●超等的绩效

●具有超凡的工作能力

●工作态度极佳

●有可能提升到上一级别

■胜任本职工作，工作能力和工作责任心可以弥补偶尔的不足

■有良好的工作态度和工作热情

■需要提高工作业绩、工作水平，合理安排工作计划，保证工作顺利完成

★能承受本职位的风作职责，工作能力和工作责任心能弥补偶尔的不足

★公平正义能和团队友好合作

★可以继续留待本岗位

▲能够完成交付工作，经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足

▲取得良好的工作业绩

▲具有工作所需的能力需进一步完善自己

▲需要调整自身的工作态度，提高工作热情

▼勉强完成或不能完成交付的工作，需要监督其工作

▼偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足

▼不得不考虑降职或转入其他部门或辞退

绩效结果的反馈

绩效反馈是使员工了解员工自身绩效水平的各种管理手段，绩效反馈是绩效有效沟通最主要的形式，同时绩效反馈也可以成为一种绩效沟通的手段。

绩效反馈面谈

项目

时间

绩效反馈面谈地点环境

绩效考核结果形成后三天

地点都在认识部门办公室

3、绩效结果的应用

（1）绩效诊断和绩效改进计划，通过绩效反馈，明确出现绩效问题的原因，协商改进计划。

（2）记入员工人事档案，与工资、奖金挂钩，作为年度奖金发放、年度薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。

（3）对于年度绩效考核结果为“I区和N区”的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培训计划”为期3个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人事行政部组织的培训，合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。

（4）对于绩效考核考核连续两次为“N”的经理级以上管理者，穿规定降低工资等级外，人事行政部门向领导提出免职或降级处理。

附表反馈面谈和改进计划书模板

地点

绩效评价结果

服务

本期绩效不良绩效陈述

本期绩效不良绩效原因分析

影响绩效的原因

具体原因

原因分析

员工

知识

技能

态度

辅导

环境

内部

外部

绩效改进计划

计划采取措施

预期目标

执行者

执行时间

对象签字

面谈者签字

第四部分绩效考核总则

一、目的：

为了加强管理，明确员工的工作职责，提高工作效率，形成激励机制，为员工评比、提薪、报酬、晋级等提供依据，为公司选拔人才、今后的发展奠定基础。

二、考核原则：

坚持公平、公正的原则，确保考核方案的客观性、合理性。

考核结果坚持以数据形式给予反映的原则。

考核人应实事求是，对于不重视绩效考核，不负责任、弄虚作假违反考核原则的部门或个人经查明将给予纪律处分。

三、考核对象及范围：

考核对象为各部门人员及生产一线员工，不包括试用期的员工。

四、考核内容：

对照各部门的岗位职责履行要求以及现工作的实际情况，形成考核内容及细则，考核内容及细则由考核部门与被考核人共同讨论商定，并经分管领导审核后实行，考核内容随着被考核人工作内容的变动逐渐更改完善。

考核内容详见《目标绩效考核表》和《行为绩效考核表》。

五、考核方式

1.绩效考核实行月度、季度、年度考核制，每月考核人根据《职位绩效考核表》的考核内容对被考核人进行考核，并在《考核日常记录表》上对不符合事项进行详细逐条记录，并由被考核人当日签字确认。

4.主管部门统一将被考核人的《绩效考核表》和《行为绩效考核表》、《考核日常记录表》一并缴至人事行政部汇总审核，并由被考核人的分管领导最终审核确认。

5.人事部门根据考核结果，作为被考核人当月度或季度、年度的绩效工资、奖金计算的依据，同时也为升、降职提供基础。

7.人事部门对被考核人的考核记录进行保存汇总，作为公司对员工的晋级、提薪、续签合同等的重要依据。

1.绩效考核均采用表格、事实记录的形式，通过主管评、分管领导审核等方式最终得出被考核人的每月绩效考核结果。

年终评价得分从高到低依次分为“优秀”、“良好”、“合格”、“基本合格”、“不合格”五个等次，以形成绩效考核年终评价，作为全年绩效考核的结果。

基本合格

不合格

八、考核结果的使用

被评为“优秀”和“不合格”的员工各部门均应与员工沟通，并提供书面记录材料阐明理由，真正做到以理服人，以起到表彰先进，帮助后进员工进行改进，提高工作效率的目的。

人事行政部根据每个员工年终评价等次由高到低依次排列（同一等次的按分值从高到低依次排列），适时适机公布绩效考核结果。

绩效考核结果与当年的年终分配或下一年的岗位、岗位工资调整掛钩。

公司每年年终根据部门级的优秀员工经综合平衡调整后评出公司级的优秀员工和优秀团队，并给予嘉奖。

九、其它：

本绩效考核方案于2013年2月1日起实施。

第五部分绩效考核实施细则

第一条为明确员工之间的工作职责，建立良好的激励机制，针对各部门不同情况最大化的体现员工素质，不断提高工作效率，特制定本实施细则。

第二条本细则适用于公司部门主管、部门经理（含）以下正式聘用员工。

第三条成立由公司高管管理人员及各部门负责人组成的考核小组。

考核小组负有监督、协调和仲裁职能。

人事部门为具体的执行部门。

第四条考核采用100分制。

考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：

优秀90－100分；

良好80－89分；

称职70－79分；

基本称职60－69分；

不称职59分以下（含59分）。

第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。

日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。

直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成工作职责，工作职责是绩效考核的主要参考依据。

部门主管根据各职位的责任，对工作职责所述工作确定权重分值。

根据公司业务特点，除工作职责的日常工作外，员工还有例外工作，总经理和副总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。

列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。

第五条考核对象、内容、频率

被考核者

考核内容

基本考核频率

人事部门

关键绩效指标80%、周边绩效10%、员工满意度10%、基准指