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再引入项目管理的相关理论和实施方案，在ERP系统实施过程当中导入项目管理，将二者有效的结合，讨论项目管理对于ERP系统在国内企业的实施中的重要作用。
希望能够对国内企业成功实施ERP系统，提升自身管理水平起到提示作用。
鉴于本人理论和实践水平的有限，并且采用的一些理论可能也存在片面或有失偏驳等问题，文中的论述难免存在错误和不足，恳请老师和各位同学不吝指点批评。
第一章ERP系统的概念及其管理思想
在信息革命全面展开的知识经济时代，以智能为代表的人力资本、以高技术为代表的技术知识和以高科技为核心构造的新的生产力系统，将在二十一世纪的世界经济中起到决定性的作用。
二十世纪九十年代初，美国著名的IT分析公司GartnerGroupInc根据当时计算机信息处理技术的发展和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作了预测，提出了企业资源计划ERP（EnterpriseResourcesPlanning）这个概念。
ERP，是指建立在信息技术基础上，通过对企业销售、生产、采购、物流等各种环节，以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理，实现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率和市场响应能力的管理软件系统。
其核心是实现企业内部供应链管理。
ERP的实施将有效地提高企业对客户的响应能力，降低企业管理费用，提高企业运作效率，优化企业资源配置。
ERP系统的开发与应用，归根结底是提升企业在市场上特别是国际市场的竞争力。
它的实施应用需要实现企业在管理思想上的革命（Revolution）、在管理流程上的重组（Reengineering）以及管理手段上的更新（Reform）。
一、ERP系统的管理思想
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理、主要体现在以下三个方面：
1.体现对整个供应链资源进行管理的思想：
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。
ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想：
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：
其一是“精益生产LP（LeanProduction）”思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想；
其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”思想。
当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工种SE（SimultaneousEngineering）”组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量，多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3.体现事先计划与事中控制的思想：
ERP系统中的计划体系主要包括：
主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了奖金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥个人的主观能动性与潜能，实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
但ERP系统也处在不断的发展中，主要表现在以下几个方面：
第一，应该从根本上考虑知识经济时代技术持续创新、以及市场竞争环境的迅速变化，对企业生产流程与业务管理流程动态调整的要求，ERP系统的进一步发展需要将模式与软件系统相分离，以期实现企业的动态重组过程。
第二，在知识经济时代，服务业将成为社会经济的主导行业。
ERP怎样突破传统制造业，特别是在客户服务和实现在线客户服务方面还必须下工夫，以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。
第三，在知识经济时代、智力资本已开始成为企业价值的重要组成部分，知识管理（包括知识的获取、加工处理、共享使用等）越来越重要，ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还面临挑战。
第四，ERP系统功能组成的业务流程（BusinessProcess）应与工作流（WorkFlow）更紧地融合在一起，以有效实现对业务处理过程的控制与管理。
随着IT技术与现代管理思想的进一步发展，ERP系统的功能还将不断发展。
ERP系统的发展与应用必将会推动我国企业管理水平的提高，必将极大地提升我国企业在国际市场的竞争力。
二、ERP系统的风险和实施
1991年起，我国的企业开始引进ERP系统，对企业管理进行改造。
有关统计数据显示，所有的项目，只有15％左右（大多是三资企业）成功实施，实现系统集成。
如此低的成功率从一个侧面反映出ERP实施具有较高的风险，所以在实施系统之前充分了解系统实施过程中所面临的风险，并建立一套行之有效的项目和风险管理机制是非常必要的。
这其中，观念转变是最大的风险，企业最高决策层是否能够转变观念，对实施ERP系统的本身特有的规律有一个正确的认识是至关重要的。
1、ERP系统实施风险
结合中国特定的国情和国有企业的管理现状，我国企业实施ERP系统时所存在的风险可以归纳为以下三个方面：
环境风险、流程风险和决策信息风险，见下图。
图1ERP实施风险（来源：
安达信企业咨询）
（1）环境风险
企业的外部环境对企业实施ERP的风险表现在系统如果不符合政府或行业的要求，会招致行政制裁；
项目如果不能按期完成，达不到预期的效果，其负面效应可能会导致股东、客户或供应商的不满；
在项目实施过程中，如经济出现波动，公司可能无法筹措到足够的资金来维持项目的实施费用。
（2）流程风险
流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险和财务风险，主要体现在以下方面。
项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并影响业务的连续性，从而对设备和工作环境造成影响；
另外由于无法获得既懂管理又懂系统的专门人才，项目的结果可能会不符合管理层和最终用户的期望。
项目的管理人员缺乏良好的领导能力，管理层过分依赖尚未经过可靠测试的系统所提供的信息，管理人员没有对话作流程与管理思想的转变做好准备，公司的供应商也可能不具备系统所要求的多本素质。
信息技术基础结构存在问题，可能影响报表的完整性、准确性和数据的可获得性。
在系统实施过程中由于管理层和雇员故意歪曲项目的状况或通过对未设置完成的计算初后统改变数据而获取利益。
由于ERP项目一般规模较大，项目资金的支付也可能造成现金的紧张。
（3）决策信息风险
导致决策信息风险的主要因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；
用于指导和管理业务的财务信息没有与非财务信息很好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政管理的要求；
为了减少项目风险避免业务中断，可能投入过多的资源以致开展正常业务所需的资源短缺。
2、ERP系统实施步骤
ERP系统实施是信息技术、企业组织架构、经营战略、营运流程、人力资源诸方面协同集成；
贯穿系统实施过程的是项目管理，更重要的是转变促成。
企业ERP系统实施可以分成三阶段：
需求分析、系统选择、系统实施，各阶段主要任务分别简述如下：
（1）需求分析
在对企业目前存在的问题和管理体系清楚了解的基础上，制订出科学的ERP软件选择准则。
图2ERP选型前的需求分析过程
（2）系统选择
根据需求分析中制订的系统选择准则，对各ERP产品功能进行分析，并就其关键的功能按一定规则逐项打分，据以评定候选系统总体符合程度，最终确认选择结果。
（3）系统实施
好的ERP软件仅仅是保证系统实施成功的一个条件，成功关键是有效的实施，总结过去大量的实施案例，我们认为在ERP实施中重点是要转变观念。
企业高层领导要认识到ERP是一个管理项目，涉及企业流程的重组和优化，高层领导要亲自参与并作出承诺。
另外，企业最高领导对ERP系统要有科学的预期，ERP系统只是一种现代管理思想的管理工具，能否发挥作用受ERP软件和企业内外部环境的制约，ERP不是万能的。
3、ERP系统实施
实施成功＝合适的软件＋有效的实施方法
ERP软件成功实施的先决条件是正确的指导思想——ERP项目是管理项目而非IT项目。
成功的模式是：
对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，企业必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。
建立能够准确理解和贯彻企业管理转变思路、既懂软件又懂管理并有ERP系统实施经验、了解系统实施规律的实施队伍。
在这个队伍中，应有企业最高决策层的亲自参与和领导。
针对企业管理转变的需要，选择能够满足企业管理转变的适当的软件和硬件，以有效的方式进行实施。
有效的实施方法包括以下十个方面：
（1）高级管理层的支持和承诺；
（2）一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍；
（3）管理信息系统项目小组组成；
（4）管理信息系统项目范围的重申和监督；
（5）管理信息系统项目工作深入程度；
（6）详细可行的项目计划；
（7）详细可行的项目持续性计划；
（8）管理信息系统项目必须有适当的资源；
（9）“经验总结”，所有有关部门的质量管理评估；
（10）管理信息系统项目转变的管理。
第二章对ERP的深入研讨
家家都有一本难念的经，这句家常话对眼下迫切需要管理信息化的企业来说同样适应。
事实上，这世界上的一个个企业，何尝不像这社会上的一个个家庭？
他们的实际情况千奇百态，他们的“家庭琐事”也可能烦恼连篇。
因此，他们对企业管理信息化的要求各有不同，他们实施起来的难处也大不一样。
一、要上多少系统才够用？
这是应用信息化系统的各企业反映最多的问题。
在大家只知道“会计电算化”的年代，上一个财务软件就可以让企业领导觉得自己很“信息化”；
但不久便有了新的东西：
MRP、ERP。
这些外来思想的光临使企业感觉到光有财务软件，显然只是“小米加步枪”的做法。
他们在开始有了更新的管理信息化需求之后，心里其实也多了一层顾虑：
企业到底要上多少系统，才算是全面的企业管理信息化了？
国家信息化办公室刘邦君教授认为，一个功能齐全的企业管理信息系统，它应能体现包括生产计划管理、技术管理、人力资源管理、采购管理、市场营销管理、财务管理、行政管理、客户关系管理、电子商务管理及战略决策管理等十种管理在内的全部内容。
牛津大学信息管理学院的LeslieWillcocks教授提出了一个企业的电子商务应用系统模型（如图所示）。
在现阶段，这也许是企业进行管理信息化系统建设的最好参考。
图6电子商务应用系统模型
二、企业信息化从哪里起步
这既是一个老调重弹的问题，却也是一个见仁见智的问题，企业们对此也还没有得到一个统一的答案。
是先建企业在Internet上的网站？
还是先建企业内部局域网？
抑或是先上电子商务？
在今天的Internet时代，虽然人们对电子商务不再像以前那样狂热，但对它成为未来的发展趋势却是没有丝毫的怀疑。
所以，刘邦君认为，对那些没有实施管理信息系统的企业来说，瞄准电子商务这个大方向，先上CAD/CAM、财务管理系统，是我国企业管理信息化的现实选择。
当然，他也认为，企业应用财务软件作为突破口，也应注意从自身的长远发展选好平台，进行总体设计、统一规范、统一编码、统一数据和应用接口，才不至于产生系统性的问题，造成投资浪费。
国家经贸委综合司副司长邓志雄也认为，当前国内企业管理信息化从财务软件起步，解决财务资金管理的严重问题，是他们当前的首要任务。
三、ERP会过时吗？
ERP死了——这是ERP的创造者GG公司不久前提出的观点。
GG认为，随着全球经济一体化的到来，企业不仅要注重内部资源的管理，还要注重对市场、客户、配送、资本等外部信息的管理。
事实上，一些大的企业集团正通过并购实行强强联合，组成新的跨国战略联盟，企业竞争已从企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
这种变化导致了企业管理信息系统的变化。
我国著名的ERP专家、中国电子学会ERP专委会主任金达仁先生认为，供应链管理是当前管理系统发展的主要潮流，它的基本思想是以市场需求为导向，以客户需求为中心，对供应链上的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有效规划和控制，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。
他认为，GG公司最新提出的ERPⅡ是未来ERP的发展方向。
它就是在现有ERP的基础上，通过运用先进技术，能把各种现代企业管理思想、方法和应用系统集成在一起的，且又是面向供应链开放的新的管理系统。
与此同时，金达仁先生介绍了ERP的另一个发展方向，即APICS（英国生产与库存控制协会）提出新的概念——TEI（TotalEnterpriseIntegration，全面企业集成）。
TEI的基本含义是在现有ERP的基础上，通过更大范围的应用扩展和管理、技术、信息的集成，进而实现全面企业集成。
总之，未来的ERP应支持电子商务，支持供应链管理模式，支持协同商务和协同竞争的运作模式，支持市场分析、销售分析和客户关系管理，支持包括先进计划与排产技术、先进计划与优化技术、线性规划和MRP等在内的多种计划与优化排产方法。
当然，可能那时的人们已经不将它称为ERP了。
四、实施效益到底怎么样？
这是企业心里最担心的问题，也是信息中心或IT负责人最大的压力所在。
花了几十万元，甚至上百、上千万元，如果没有一点可以显现的效益，其中的责任该由谁来承担？
企业的员工对此会有何想法？
想想这个问题，整个项目的成员都会有一种巨大的压力。
这是洛阳轴承集团有限公司副总经理程恩明、山东东阿阿胶集团公司信息中心主任沈渴望在实施和佳ERP的过程中时时刻刻能感受到的压力。
当然，作为和佳的成功用户，他们现在可以松一口气了。
据沈渴望主任介绍，由于成功地实施了ERP，整个公司因此而产生了巨大的效益（如表1）。
同样，在洛轴，由于有了ERP的帮助，它的工业总产值同比增长6.6%，利润总额同比增长15.7%，回款同比增长5.4%，其中现款回款同比增长10.8%，百元产值成本同比降低6.78元。
表1山东东阿阿胶集团公司实施ERP的效益情况
项目
效益
销售
增长40.06%
利润
增长66.73%
合剂产品单位成本
下降9%
核心公司全年回款
增长49.2%
库存资金
降低35.5%
资金周转次数
提高198.3%
更为重要的是，由于实施了ERP系统，整个企业集团得以建立了以供应链为核心的企业管理新机制，实现了公司决策科学化、规范化管理，提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底消除了信息“孤岛”现象。
当然，“幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有不同。
”我们在赞叹着成功实施ERP为企业所带来的巨大效益的同时，别忘了关注那些没有实施成功的企业，他们千差万别的失败原因更值得我们好好去总结。
五、ERP的涅磐
我国ERP成功率一直只有10％～20％，而且近几年企业的普遍反映也不理想。
从ERP这个概念为国人所了解以后，在学术界和企业界就ERP如何实现企业目标，如何成功实施ERP等问题展开了激烈讨论。
期间由于BPR思想的冲击，又展开了是先BPR还是先ERP的争论。
在争论中，许多企业缴了高昂的学费，同时也变得成熟起来。
那么到底为什么ERP成功率不高，为什么达不到企业的预期目标呢？
是不是ERP存在先天缺陷？
这些问题的提出，也就引发了许多关于ERP过时的讨论。
1．ERP是否过时？
“不上ERP是等死”
随着信息技术和管理思想的提升，企业已经进入到协同商务阶段，纷纷上线各种信息系统，大家一头扎进了信息化的浪潮中。
但是，多数企业所面临的问题往往是，供应商实施了ERP，竞争对手实施了ERP，甚至客户也实施了ERP。
如果企业不努力提高自己的工作效率、反应速度，不注重同上下游企业更好合作的话，必将被市场所淘汰，是在这样一种内在外在的压力之下走上信息化之路的。
也是由于这样的大环境，使得中国大多数企业意识到了应该信息化，应该实施一体化系统对企业的多个方面（包括人、流程的管理等）进行整合，也正因为这样一个环境，使得企业一想起信息化便想到了ERP。
2．“上ERP等于找死”
另一方面，我国很多企业实施了ERP，但由于缺乏实施规范和效果评价体系，对ERP实施效果的评估成了一件很难的事情，那么判定ERP是否成功就只能靠信息系统是否上线来判断了，只要系统成功运转起来就算成功了，甚至机器产生的报表同手工报表也有很大的出入。
这样的ERP便很容易成为企业的IT黑洞，巨大的投资没有获得期望的回报，反而引起了员工以及合作伙伴的不满，企业又不得不不断的追加投资完善，最终被ERP拖垮，也就有了“上ERP等于找死”这一说法。
简单分析一下我们就可以了解，“上ERP等于找死”的主要原因是很多企业“为了ERP而ERP”，将ERP看作是一种宣传手段，看作是一项任务，对ERP的提供商和实施厂商都不了解，甚至对企业自身状况也不清楚的时候就急于上系统，这样就难免ERP实施的盲目性。
现在学术界有很多关于ERP过时的讨论，有很多ERPII、ERM等新词的出现，想用这些新的概念来取代ERP。
当然这些新的概念有它们的先进性，但是我们要了解ERP是否真的走到了终点，ERP是否真的存在不可完善的弱点，ERP项目的失败到底是什么原因造成的？
我们看到，国内外都存在许多成功实施ERP的企业，通过ERP的成功实施使这些企业产生了质的飞跃。
如国外的通用电器、拜尔集团，国内的联想、海尔集团等，他们的经验将为我们更好的走好ERP实施之路给予帮助。
那么如何防止盲目ERP？
成功的ERP需要什么呢？
3．“IT规划”挽救ERP
从成功实施ERP的企业我们可以看出，一个成功的ERP实施需要领导层的关注，需要成功的信息系统，需要有丰富经验的实施方，其实更需要的是IT规划。
IT规划简单的说就是对企业信息化框架的描述和蓝图的设计，从定义可以看出ERP也在这个框架之中。
通过IT规划使企业形成对整个信息化过程的认识，了解到ERP在整个规划中的地位和企业的核心竞争优势，明确企业哪里有巨大潜力的切入点，通过逐步实施来实现整个的IT蓝图。
这也应了一句老话：
“万事三思而后行”。
一个切合企业实际的IT规划，将帮助企业信息化规避风险、降低成本、达成共识。
其中达成共识是IT规划的重要成果。
企业在信息化过程中往往都会碰到管理运营部门同信息部门意见相左的情况。
这里有个“满汉全席与葱油饼”的故事：
某企业的ERP实施阶段大会上，运营部门同信息部门就ERP的范围产生了争执，运营部门想让ERP系统为其完成所有的事情，想做“满汉全席”，而信息部门却想分步实施，从关键点切入，先抛给运营部门一个“葱油饼”。
这就是因为没有达成共识所产生的问题，就是缺乏一个很好的IT规划所面临的问题。
通过IT规划，可以帮助企业建立远景，帮组企业从上到下认识到信息化能给企业、部门甚至个人带来的好处；
同时也要让大家意识到信息化是一个长期曲折的过程，需要分步骤分阶段的实施。
只要人们共识达成，其他的问题相对来说就很好解决了，正如一句话所说：
“一个优秀的方案远远不如一个达成共识的方案好。
”
IT规划不仅仅在ERP建设方面，在CRM、SCM、EIP、CPC等方面也能给予很好的指导。
盲目的信息化，即使有“一把手”强力的支持，有成熟的软件系统，有丰富经验的实施方，没有良好的IT规划那无疑也是“盲人瞎马”，自己走到了悬崖边也不知道，仍将大步往前跃。
那么信息化将不仅仅是“上ERP是找死”了，上CRM、SCM、EIP…也必将是找死了。
第三章国内ERP应用现状分析
现在，几乎所有的企业都在抓管理，都在谈论ERP。
ERP在中国就像一个烫手的山芋，让人想碰又不敢贸然伸手，许多企业为之困扰。
当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的议题。
如果不建立与之相适应的管理信息系统，就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。
多数企业意识到了这一问题，但实施的现状并不乐观。
什么是企业信息化适用的系统？
该从那里做起呢？
赛迪顾问通过深入企业实地调研，对此做了深入的分析。
图3当前ERP主要的实施方式
被访企业当中，无论是大型企业，还是中小型企业，都对企业信息化持
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