生产运作管理案例题题库及解答Word文档格式.docx
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占用大量资金，增长公司费用支出，腐烂变质损失，麻痹管理人员思想。
2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转速度。
提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金运用率和变现能力具备积极作用。
由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大竞争优势。
案例2
超级食品有限公司是一家新加坡独资公司，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。
该公司在建立初期，以麦片饮料类生产为主，随着麦片市场竞争日益加剧，逐渐引入了咖啡类和固体饮料类产品，完善了自身产品构造。
在超级食品有限公司进入中华人民共和国此前，国内市场上尚无麦片类饮料产品。
可以这样讲，正是超级食品公司将麦片饮料引入了中华人民共和国市场，为中华人民共和国消费者简介了这样一种富含营养早餐或休闲食品，也为消费者简介了一种生活方式。
与此同步，也为超级食品公司及其投资者带来了丰厚利润。
在整个90年代前、中期，超级食品公司产品从来不用为销路发愁，生产管理也相对简朴，开足马力生产即可。
采购更是单纯，物料数量有限，订购批量尽量大，主线不也许有冗余库存浮现；
供应商也是趋之若鹜，谈不上管理，更没有战略；
物流配送也用不着，基本都是上门送货、提货。
但是，由于商家趋利性，一时间全国各地浮现了形形色色麦片生产厂家，麦片饮料市场竞争突然之间变得异常严峻、残酷。
超级食品公司年销售额也由数亿元人民币之巨逐渐下降到如今局限性一亿元人民币，而在此期间，为了缓和市场竞争压力，公司管理层决定增长产品类别，并且在原有基本上，针对不同消费群体，将公司主打产品一麦片类饮料增长品种，以增强抵抗市场竞争大潮冲击能力。
公司管理层决定开发产品重要有两类：
咖啡类和固体饮料类。
考虑到咖啡类产品为新加坡母公司拳头产品，具备相称技术开发实力和一定市场知名度，因而决定开发该大类产品，并逐渐在市场上推出了超级三合一咖啡（105、305）、超级意大利泡沫咖啡、超级爱尔兰咖啡、超级二合一咖啡及超级瓶装咖礼盒等产品。
由于中华人民共和国气候具备四季分明特点，并且在下半年集中了中华人民共和国人最重要几种节日：
中秋节、国庆节、元旦及春节，故此麦片类产品消费具备比较明显季节性，即从8月底到来年二月初为销售旺季，而别的时间则为销淡季。
而咖啡类产品与其具备相似性，因而公司急需开发出与上述两类产品在销售季节上具备互补性产品，以此来平衡生产能力，缓和淡季销售压力。
基于以上考虑，公司管理层决定开发固体饮料类产品，其中涉及超级蜂蜜菊花晶袋装及经济装、超级鲜橙粉袋装及经济装、超级柠檬茶袋装及经济装共六种产品。
随着公司产品组合宽度、长度及深度不断扩大，此前公司在生产与运作管理上“容易解决”问题，如今真正地成为难题了。
一方面是生产安排上浮现了问题，有时成品来不及做，而仓库催促要发货；
时入库成品仓库回绝接受，因素是仓库该类货品太多，没有多余库位。
另一方面是采购管理上，经常有紧急定单催供应商交货，而有物料却又是几种月甚至数年不动。
第三是在物流上，压力同样不小。
经常收到销售部门投诉称，由于运力局限性，或是运送网络覆盖不到，而使得好不容易到手生意无法作成，等等，不一而足。
以上这些问题一而再，再而三地浮现，终于引起了公司管理层高度注重，从下半年开始，将生产与运作管理工作作为重点解决问题而列入工作议程。
时间转眼间进入了6月份，某一种星期二上午，超级食品公司所有中层以上管理人员都集中在会议室中，正在参加每周一次例会。
随着会议议程进入本周各部门状况通报，主持会议总经理请销售总监一方面发言。
销售总监一脸激动地开始了她对生产运作上不满发泄：
“咱们客户——几家大连锁超市反馈回来信息表白，咱们夏季主打产品——超级鲜橙粉袋装和经济装全面断货，客户对此非常不满意。
甚至问咱们销售人员，咱们公司与否想撤出这两种产品，如果是，那么赶紧腾出地方给其他公司产品。
有客户还以嘲弄口吻说，你们超级食品公司蛮奇怪，冬季咖啡卖得好时候，你们超级咖啡礼盒断货；
夏季饮料卖得好时候，当前鲜橙粉系列产品又断货了。
我也从物流、仓库、生产部等几种部门做了一点初步调查，据说是有一种原料缺货。
我想再一次地呼吁各部门大力协助销售部工作，否则今年销售指标很难完毕!
”总经理看了一眼上任半年有余营运总监，“这件事的确相称严重，咱们这半年多来始终在解决生产运作方面问题。
商务部、技术部、销售部、生产部都在通力合伙，建立了销售预测、库存数据在线即时反映、物料清单、需求筹划等等，虽然咱们做了这些工作，但问题仍在不断地重复浮现!
咱们当前要全力解决这方面问题，决不能再让这些问题困扰咱们经营了。
”真是一石激起千层浪，彻底地暴露了超级食品有限公司在生产与运作管理上存在问题：
第一，库存控制上不平衡。
既有断货、零库存现象经常发生；
同步仓库也有许多积压库存，有些产品由于生产日期超过6个月而无法发货，有些物料己有6个月以上，甚至数年没有发生领用。
在库存管理上，这种缺货与冗余同步并存现象，己成为超级食品有限公司生产与运作系统管理不善最直接体现。
如何控制库存己成为了公司管理层急需解决首要问题。
第二，定单管理无序。
在定单管理上，一方面就是体现为紧急定单多，由此必文超级食品有限公司生产运作系统缺陷分析与对策研究然引起小批量定单多，并且整个定单数量大。
这样也就间接增长了与供应商/生产部关系管理难度。
第三，供应链管理低效。
内部供应链管理低效率体当前对物料管理不分主次，没有重点，既影响了物料库存控制，也影响了供应商关系管理。
外部供应链管理低效率，既有采购方略不明确，也有客户服务缺少针对性。
固然，除了以上这些问题之外，在超级食品有限公司生产与运作管理上也还存在某些问题，但归根结底，以上三个问题是重要，解决了它们，其他问题也就迎刃而解了。
1、结合案例，分析超级食品有限公司生产与运作管理系统存在问题。
2、结合案例，探讨解决这一问题思路。
1、超级级食品有限公司在生产与运作管理系统中，虽然存在许多问题，但最初体现出来，或者说是最直接体现出来却是库存控制方面不平衡性；
另一方面就是订单管理无序性；
第三是供应链管理低效性。
下面逐个进行分析：
（1）库存控制不平衡性：
短缺与积压。
所谓库存控制不平衡性，是指既有产品缺货、无货可发，物料断货、供应不上状况发生，而同步也有个别产品库存时间超过半年，有些物料储存时间己达到数年之久，有些物料甚至储存至变质尚未用完。
有些数据很能阐明问题：
6月至9月3个月内，共发生了2起因物料断货而导致产品销售合同无法正常执行事件，一次就是前述因“柑橘增香剂”缺货而引起“超级鲜橙粉”系列产品断货，另一次是发生于9月初因“超级瓶装咖啡”缺货而引起“超级咖啡礼盒”断货，这两次导致直接经济损失就有5万元之多；
于物料没能及时供应上，而形成零库存但尚未浮现产品断货情形，则平均每周要浮现2-3次；
月底财务部与仓库联合进行一次盘库中发现，超过6个月未发生领用物料共有65种，价值129万元之巨，其中有一种原料已变质，报损8000元，这其中固然不排除由于产品构造变化而导致包装改版、原料更换等因素，但库存管理失控也由此可见一斑。
浮现这种状况表面因素看起来很简朴，不外乎就是该安排生产产品未能在预定期间前生产完毕，而暂时不需要产品或需求量小产品却大量地生产入库了；
该准时采购回来物料未能及时到位或采购量局限性，而需求量小物料却大量地采购入库，远远超过实际需求量。
这只是表面现象，揭开其表象，究其深层因素，还是由于在制作需求筹划时，并没有真正地将独立需求与有关需求区别对待。
从前面论述中懂得，超级食品公司此前并没有需求筹划制作，而只是依照主观推测，历史数据总结，简朴地进行一下预测。
但由于公司产品销路非常好，因而始终没有暴露出这方面问题。
自10月后来，开始引入需求筹划概念。
对独立需求最后产品，按销售部预测数据、库存数据、主观拟定安全库存，计算出要货数量，安排生产部进行生产；
至于确切时间就由生产部自行决定，而其安全库存数量及要货批量与否合理，也无从得知。
而对有关需求物料，则建立了BOM表，依照独立需求产品要货数量、库存数据，来拟定采购数量；
固然到货时间同样无法拟定，就由采购人员依照经验来安排，并且拟定采购数量其实是缺货数量，并没有考虑起订量、采购时间等因素，最后数量也是由采购人员依照经验拟定。
因此说，独立需求产品与有关需求物料需求筹划虽然分开进行计算，但思路是同样，计算办法也是同样，并且考虑因素并不全面，得出结论自然也就偏离了实际状况。
正是由于上述独立需求产品需求筹划中，没有明确要货时间及批量，导致了库存管理不平衡：
需要产品缺货、不需要产品源源不断地入库。
同样地也就间接导致了非独立需求物料库存管理浮现了相似不平衡现象。
（2）定单管理无序性。
定单管理无序性，是指紧急定单满天飞，而同步有些定单下达后又屡次规定供应商（生产部）推迟送货，甚至货到后规定退回。
并且在定单管理中，没有一种整体管理，无法让管理者在需要时候及时就能懂得那些定单己经下达，定单数量是多少，定单规定到货时间，而又有那些定单尚未下达，等等诸如此类信息。
这种无序性同样可以通过某些数据来得到印证。
由于对外部供应商定单数量没有进行有效记录，因而得到数据会有某些偏差，但据预计，每月下达给供应商紧急定单数量大概要占到总定单数量30%左右。
而对生产部下达定单数量，仅以9月为例，共下达了26张定单（两次是正常两周独立需求筹划），涉及所有26种产品，其中紧急定单（当天或第二天上午必要供货定单）就有n张，占总数42%：
涉及9种产品，占所有产品数35%。
正是由于前述库存管理不平衡性，直接或间接地导致了这样一种定单管理无序性。
定单管理无序性一种负面现象是紧急定单多，非质量因素退货定单多；
一种负面现象就是定单批量小，定单数量多。
这样两种状况存在，必然增长了定单管理难度，但解决这个问题，不能就定单管理而管理，而是应当找出问题根源，才干彻底地根除这样一种现象。
在超级食品公司定单管理中，就是要一方面解决需求筹划制定问题，从而更好地控制库存，同步再改进对定单管理，这样才干收到事半功倍效果。
（3）供应链管理低效性。
在案例中是这样描述超级食品公司对供应链管理低效性：
对内是物料管理不分主次，采用同一种物料管理方略；
对外是供应商管理方略不明确，没有针对性地采用不同战略，与供应商关系管理难度大，也没有采用特别办法来加大管理力度；
对当代物流结识不够，没有注意到个性化服务重要性，仅仅停留在单纯运送阶段。
在超级食品有限公司库存细项中，共有26种最后产品，142种有关需求物料。
在26种最后产品中，其中8种产品年销售额占公司总销售额52.7%；
在142种物料中，15种物料年采购金额占公司全年采购金额58%。
从这些数据可以看出，对所有物料一视同仁，采用同样管理原则，显然是不合理。
无论是从定义描述，还是从前文论述中，都可以发现，物料管理与需求筹划管理局限性是导致供应链管理低效性主线因素对物料进行分类管理，有所侧重，据此拟定不同采购管理方略，既可加强物料管理力度，同样也加强了供应商管理;
改进需求筹划制定办法，在改进库存控制、加强了定单管理同步，也就减轻了供应商关系管理压力，更容易确立一种新型供应商管理模式。
当代物流无论是理论还是实践都在飞速地发展，不能再仅仅停留在单纯运送服务阶段，而是应当探讨如何更好运用物流系统来为公司经营发展服务，为客户提供更为优良、更具个性化服务。
第三方物流概念及服务实体浮现，都为公司实现个性化服务提供理解决方案。
2、解决这一问题思路：
一方面是完善独立需求产品需求筹划制定办法，建立一种独立需求产品库存控制模型，在此基本上完善非独立需求物料需求筹划，达到初步完善库存控制并加强定单管理目；
另一方面是完善物料管理办法，建立物料分类管理模型，建立一套有不同侧重点管理战略，从而既改进了供应链管理，也又增强了库存控制与定单管理；
第三，则是引入某些先进物流管理概念与办法，协助完善物流系统，建立更有效率、更高服务水平物流网络。
这样就把控制库存作为首要解决问题，纲举则目张，在此基本上再解决其她问题。
案例3
安科公司是一家专门经营进口医疗用品公司，该公司经营产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。
对于安科公司这样贸易公司而言，由于进口产品交货期较长，库存占用资金大，因而，库存管理显得尤为重要。
安科公司按销售额韵大小，将其经营26个产品排序，划分为AB（：
三类。
排序在前3位产品占到总销售额97％，因而把它们归为A类产品；
第4～7种产品每种产品销售额在O．1％～O．5％之间，把它们归为B类，别的19种产品（共占销售额1％），将其归为C类。
对于A类3种产品，安科公司实行了持续性检查方略，每天检查库存状况，随时掌握精确库存信息，进行严格控制，在满足客户需要前提下维持尽量低经常量和安全库存量，通过与国外供应商协商，并且对运送时间做了认真分析，算出了该类产品订货前置期为2个月（也就是从下订单到货品从安科公司仓库发运出去，需要2个月时间）。
即如果预测在6月份销售产品，应当在4月1日下订单给供货商，才干保证在6月1日可以出库。
其订单流程见下表。
4月1日
4月22日
5月2日
5月20日
5月30日
6月30日
下订单给供应商（按预测6月份销售数量）
货品离开供应商仓库，开具发票，已经算作安科公司库存
船离开美
国港口
船到达上
海港口
货品入安科
公司仓库，可以发货给客户
所有货品
销售完毕
由于该公司产品每月销售量不稳定，因而，每次订货数量就不同，要按照实际预测数量进行订货。
为了防止预测不精确和工厂交货不精确，还要保持一定安全库存，安全库存是下一种月预测销售数量1／3。
该公司对该类产品实行持续检查库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际存货数量加上在途产品数量等于下两个月销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第三个月预测数量。
因其实际销售量也许不不大于或不大于预测值，因此，每次订货间隔时间也不相似。
这样进行管理后，这三种A类产品库存状况基本达到了预期效果。
由此可见，对于货值高A类产品应采用持续检查库存管理办法。
对于B类产品库存管理，该公司采用周期性检查方略。
每月检查库存并订货一次，目的是每月检查时应有后来两个月销售数量在库里（其中一种月用量视为安全库存），此外在途中尚有一种月预测量。
每月订货时，再依照当时剩余实际库存数量，决定需订货数量。
这样就会使B类产品库存周转率低于A类。
对于C类产品，该公司采用了定量订货方式。
依照历史销售数据，得到产品半年销售量为该产品最高库存量，并将其两个月销售量作为最低库存。
一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量，这种办法，比前两种更省时间，但库存周转率更低。
该公司实行了产品库存ABC管理后来，虽然A类产品占用了最多时间、精力进行管理，但得到了满意库存周转率。
而B类和C类产品，虽然库存周转率较慢，但相对于其很低资金占用和很少人力支出来说，这种管理也是个好办法。
在对产品进行ABC分类后来，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。
发当前69个客户中，前5位客户购买量约占所有购买量75％，将这5个客户定为A类客户；
到第25位客户时，其购买量已达到95%。
因而，把6～25位客户归为B类，其她26～69位客户归为C类。
对于A类客户，实行供应商管理库存，始终保持与她们密切联系，随时掌握她们库存状况；
对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出她们需求预测作为订货根据；
而对于C类客户有是新客户，有一年也只购买一次，因而，只在每次订货数量上多加某些，或者用安全库存进行调节。
这样一方面可以提高库存周转率，同步也提高了对客户服务水平，特别是A类客户对此非常满意。
1、安科公司将产品分为了哪几类进行管理?
2、这种分类方式长处是什么?
3、安科公司如何对A、B、C三类产品进行库存控制?
4、安科公司如何运用客户ABC分类管理提高库存周转率和客户服务水平?
1、按照ABC分类法，安科公司将排序在前3位产品占到总销售额97％，因而把它们归为A类产品；
第4～7种产品每种产品销售额在O．1％～0.5％之间，把它们归为B类，别的19种产品（共占销售额1％），将其归为C类。
2、运用ABC分析法可以使公司更好地进行预测和现场控制，以及减少安全库存和库存投资。
3、安科公司对A、B、c三类产品进行如下库存控制办法：
（1）对于A类3种产品，安科公司实行了持续性检查方略，每天检查库存状况，随时掌握精确库存信息，进行严格控制，在满足客户需要前提下维持尽量低经常量和安全库存量。
即对于货值高A类产品应采用持续检查库存管理办法。
（2）对于B类产品库存管理，该公司采用周期性检查方略。
（3）对于C类产品，该公司采用了定量订货方式。
4、安科公司对于A类客户，实行供应商管理库存，始终保持与她们密切联系，随时掌握她们库存状况；
案例4
美国机械公司是一家以机械制造为主公司，该公司长期以来始终以满足顾客需求为宗旨。
为了保证供货，该公司在美国本土建立了500各种仓库。
但是仓库管理成本始终居高不下，每年大概有万美元。
因此该公司聘请一调查公司做了一项细致调查报告，成果为：
以当前状况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200万～300万美元，但是由于也许会导致供货紧张，销售收入会下降18％。
1、如果你是公司总裁，你与否会根据调查公司成果减少仓库?
为什么?
2、如果不这样做，你又如何决策?
1、不会。
由于：
（1）减少202个仓库只能节约200万～300万美元，却导致了18％销售收入下降，得不偿失。
（2）虽然能节约大量费用通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，由于这等于顾客丧失，在当代市场营销环境下，公司惟毕生存发展途径便是最大限度地满足顾客需求。
2、一方面，通过调查，根据目的市场细分原理将全国市场细分为10～15个左右大型区域，目是在每个大型区域建立区域配送中心；
另一方面，通过配送中心选址办法选取每个区域配送中心适本地理位置；
第三，在每个区域内，选取5个左右集中销售都市，建成都市配送中心；
最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面人手，正意义上发挥配送中心减少物流成本，提高顾客满意度目的。
只有这样才干实现仓库大量减少，费用下降目，同步通过当代配送中心作业提高顾客满意度，一两得。
案例5
青岛啤酒公司集团于1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目的物流管理系统思路，开始建立新物流管理系统。
当时青岛啤酒年产量但是三十多万吨，但是库存就高达十分之一，既维持在３万吨左右。
这样高库存，引起生了几种问题：
1、占压了相称大流动资金，资金运作效率低；
2、需要有相称数量仓库来储存这样多库存。
当时仓库面积有７万多平方米；
3、库存数量大，库存分散。
就经常浮现局部仓库爆满，局部仓库空闲问题，同步没有办法完全实现先进先出，使一某些啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。
青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统直接目的，而是把“新鲜度管理”作为物流系统直接目的，这个目的提出，不但可以解决库存减少、流动资金减少、损耗减少目，更重要是面向消费者实际需求，在实现消费者满意新鲜度目的同步，达到解决库存问题目。
新鲜度管理物流系统目的提出：
“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。
实行办法是：
以提高供应链运营效率为目的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流所有由计算机网络管理迅速信息通道和智能化配送系统。
她们一方面成立了仓储调度中心，重新规划全国分销系统和仓储活动，实行统一管理和控制。
由提供单一仓储服务，进行市场区域分布、流通时间等全面调节、平衡和工资，成立独立法人资格物流有限公司，以保证按规定规定，以最短时间、至少环节，和最经济运营方式将产品送至目地。
这样一来，就实现了全国订货，产品从生产厂直接运往港、站；
省内定货，从生产厂直接运到客户仓库。
同步对仓储存量规定作了大幅度压缩，规定了存量上限和下限，上限为一万二千吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓库成为生产调度“平衡器”。
青岛啤酒通过何种途径实现新鲜度管理物流系统目的？
资金最佳运用率就是缩小商品库存量。
啤酒区别于其她商品，其销售领域不同于其她商品，受时间，季节和人文等环境影响太大。
因此不能使用普通商品管理办法，减少库存作为直接目的，提高啤酒新鲜度事实上就是有效控制库纯最佳办法，有效相应市场，控制销售和库存比例，提高经济效益。
青岛啤酒就是较好运用市场来间接控制库存，和保证产品新鲜度。
案例6
某公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发公司，公司当前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部重要负责进行公司服务和产品销售工作，她们会将公司既有产品推销给客户，同步也会依照客户详细需要，承办应用软件研发项目，然后将此项目移送给软件开发部，进行软件研发工作。
软件开发部共有开发人员18人，重要是进行软件产品研发，及客户应用软件开发。
通过近半年跟踪，今年元旦，销售部门与某银行订立了一种银行前置机软件系统项目，合同规定，5月1日之前系统必要完毕，并且进行试运营。
在合同签定后，销售部门将此合同移送给了软件开发部进行项目实行。
李建被指定为这个项目项目经理。
李建做过5年金融系统应用软件研发工作，有丰富经验，可以作系统分析员，但作为项目经理还是第一次。
项目组尚有此外4名成员，1个系统分析员（含项目经理），2个有1年工作经验程序员，1个技术专家（不太熟悉业务）。
项目构成员均全程参加项目。
在被指定负责这个项目后，李建制定了项目进度筹划，简朴描述如下：
1月10日～2月1日需求分析
2月1日～2月25日系统设计，涉及概要设计和详细设计
2月26日～4月1日编码
4月2日～4月30日系统测试
5月1日试运营
但在2月17日，李建检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日必定完不成系统设计，李建有些慌了，她到5月1日能否完毕这个项目呢？
依照以上案例，回答。
1、李建在进行项目规划方面存在问题是什么？
2、在2月17日，李建检查工作时发现详细设计才刚刚开始。
发生这种状况重要因素。
3、李建规定此项目构成员需要全程参加。
这对该项目进展影响有。
4、项目进展中浮现这种状况，最不也许因素。
1、李建在进行项目规划方
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