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3、盈利模式：
小米卖手机，其实单独的手机利润并不高，关键卖增值服务、衍生产品，同时打造互联网平台来盈利。
2013年小米还推出了一系列粉丝需求的产品：
盒子、电视、路由等。
可以预测，未来的小米将是依托粉丝经济卖的是智能生活。
4、供应链模式：
c2b预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+零库存策略。
c2b预售：
在供应链资金流上得到重要的保障，同时从传统的卖库存模式变革成卖f码，而且还是饥渴营销模式。
整个交易过程彻底扁平化，只有线上的途径才可以购买。
然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织大概在2-3周内满足。
这种供应链模式对于小米来说几乎“零库存”管理，每一个动态的库存都属于顾客。
【行业价值】小米作为互联网思维颠覆传统行业供应链模式的革新者，将传统手机这一“重资产供应链组织模式”转变为“轻资产供应链组织模式”。
二、阿里巴巴：
社会化平台供应链整合模式
【背景】2013年马云在物流供应链领域可算吃大火了一把。
先盘点2013年马云与物流供应链相关的大动作：
1、年初马云宣布颠覆传统银行，在商流、物流基础上延伸出来做供应链金融服务。
2、4月29日，阿里巴巴5.86亿美元购入新浪微博约18%股份。
5月10日，阿里巴巴2.94亿美元投资高德地图28%股份。
2、5月28日整合三通一达、顺丰，启动菜鸟网络。
3、6月天猫将“八万单车厘子”c2b预售模式从美国卖到中国。
4、9月，马云宣布将阿里大物流并入菜鸟。
5、11月初阿里巴巴“淘工厂”试运营，整合供应链前端平台。
6、双11全面启动的o2o战略。
7、到年底的最后重要收官之作12月5日28亿港币投资海尔日日顺。
这一切都可以看出马云的整合化平台供应链整合步伐。
【模式解读】阿里巴巴的整合模式完全是利用社会化的平台进行整合，2013年是全面布局的一年，但这个布局可以看出是在织未来的互联网经济时代的社会供应链平台的一张大网。
1、收购新浪微博，是从用户需求角度，实现精准的用户需求数据挖掘和精准电商前段营销打埋下重要的手段，从供应链角度是抓住用户需求的前端。
2、淘宝+天猫等平台控制的是商流，同时还有聚划算等平台。
3、支付、余额宝和阿里金融控制的是资金流。
4、启动菜鸟整合快递企业，同时在全国核心城市圈地，年底投资海尔日日顺控制全国2800个县级配送站、26000个乡镇专卖店、19万个村级服务站，这一切都是布局中国电商物流的一张大网。
5、阿里巴巴的“淘工厂”试运营，这是以虚拟工厂供应链模式：
整合制造+代工，推动c2b的大战略，这彻底看出了马云的推c2b的决心。
6、最后用大数据将整个供应链串起来，驾驭整个供应链。
【行业价值】阿里巴巴的整合模式对行业来说是一把双刃剑，积极的一面是通过互联网思维来整合传统物流供应链平台，能够带来意想不到的创新，对行业的发展起到重要推进着用，这也许会成就未来最大的社会化供应链服务平台。
消极的一面是一个非专业供应链的主导者，在资本的驱动下整合供应链平台，可能严重缺乏接地气的风险。
三、海尔：
c2b+diy定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式
【背景】2013年海尔商业模式创新全球论坛上，63岁的张瑞敏对外宣称：
“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”。
海尔作为中国品牌、中国制造业的代表，开始了互联网思维的创新。
海尔对商业模式的探索主要两方面：
战略和组织架构。
战略上，变成了人单合一双赢”的模式。
所“人”就是员工，“单”就是员工的用户，“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。
在这个理论下，海尔现在的8万多员工一下子变成了2000多个自主经营体的“小海尔”模式，一般最小的自主经营体只有7个人，把原来的金字塔模式给压扁了。
张瑞敏认为传统制造必须移民互联网：
传统企业要么触网要么死亡！
张瑞敏认为海尔这个千亿级体量的“巨鲸”如何脱胎换骨，进行颠覆性的创新？
在把自己打散，再聚合，“人单合一”、“用户全流程体验”、“自组织”、“开放平台”、“按单聚散”、“产品去商品化”、“价值交互”、“接口人”等新型海尔转型的重点。
1、c2b+顾客需求diy：
c2b是以聚合消费者需求为导向的反向电商模式。
以销定产，零库存的情况下先销售然后进行高效的供应链的组织，或者说供应链的组织已经完成，必须根据销售的情况来决定生产的排布。
c2b预售同时针对用户加入个性化diy元素，利用在海尔商城设立“立刻设计我的家”和“专业设计师”平台实现买家的个性化创意。
2、实现以销定产，2000多个自主经营体的“小海尔”扁平化支撑，打造敏捷供应链。
3、物流方面：
海尔在全国共有83个仓库，定制产品的生产下线到用户家中控制在5~7天，目前海尔日日顺已在全国建7600多家县级专卖店,26000个乡镇专卖店,19万村级联络站,2800多县建立配送站,3000多条配送专线,6000多个服务网点,其运营策略：
1）真正的库存在路上；
2）服务整合,送装一体；
3）一张物流网服务线上线下多渠道。
4、阿里投资海尔日日顺后，海尔的供应链平台将陆续面向社会化，为整个电商物流服务。
【行业价值】2013年海尔的供应链创新与变革模式，是中国制造、中国品牌互联网化的典型代表，值得其他品牌参考学习。
张瑞敏的“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏”的决心，可以看出如果中国的传统制造再不转型，未来的路将更的生存压力。
四、一达通：
海外电商供应链服务平台的典型模式
【背景】2013年海外电商成为一个新爆点，深圳一达通这家基于互联网和it技术的平台商，为中小企业完成通关、金融、物流、退税等外贸综合供应链服务平台，2013年服务客户达15000家，平台交易额达40亿美元，海关一般贸易出口统计全国排名第五，发放中小企业贸易融资累计55亿人民币。
获得国家发改委《电商示范城市外贸电商项目》、国家工信部《电子商务集成应用项目》国家科技部《高新技术企业》等，总经理魏强也被评为《第六届深商风云人物》，一达通开创的“中小企业外贸综合服务模式”，被国务院高度重视，总经理魏强是今年六月副总理外贸形势座谈会重要汇报人之一，也是今年八月国务院常委会颁布“外贸国六条”中第四条：
鼓励外贸综合服务企业为中小民营出口企业提供通关、融资、退税等服务”的重点推动企业。
广东省委书记胡春华、省长朱小丹及深圳市领导前来视察，称赞一达通是外贸服务新业态的典范，也是电子商务促进贸易便利化的有效创新。
魏强说：
一达通的使命是让小企业享受大企业的服务，2017年前一达通立志成为交易额超千亿美元的全球最大外贸综合服务平台。
1、打造海外电商一体化的供应链综合服务平台。
2、创新供应链金融服务模式：
通常情况银行直接为企业做无抵押担保的贸易融资，由于贷款周期短、手续繁，通常单笔超过500万才可能有收益。
而一达通的电子商务与金融的结合模式，使贷款可以批量化、数字化、电子化处理，让无担保无抵押的贷款成为现实。
据悉这种模式已支持4000家小企业实现多次融资，融资金额几乎不设下限，累计发放额超过12亿元。
由于免除了实物抵质押，融资成本远低于小额贷款。
3、商业模式上，传不依托传统的物流获取利润，而是从衍生出来的金融及其他增值服务盈利。
【行业价值】未来的海外电商物流供应链平台是主流趋势，一达通已经走在了前面。
同时一达通有阿里巴巴的投资背景，未来很可能成为海外电商供应链平台的标杆。
五、上品折扣：
打造全渠道模式下的o2o供应链服务模式
【背景】上品折扣是一家大型品牌折扣连锁卖场，经过13年发展，上品折扣在北京已经拥有8家实体门店，近两年，随着更多消费者的“屏幕转移”，开始利用碎片化时间在手机等移动设备上进行购物，上品折扣也抓住这一消费行为的变化，启动了对全渠道零售的布局。
全渠道最大的挑战就是供应链运营协同，为什么上品能够入围，原因在上品作为小而美的o2o企业，他成功实现了线上、线下的供应链双线协同，他的成功模式值得其他o2o企业学习和借鉴。
o2o模式下的供应链策略：
1、品类上：
双线一体化7成货品与门店共享。
2、中央采购体系，集中采购和库存。
3、全面数据化管理：
数据化后我们每一间店，门店库存数据与线上实时同步。
4、不设配送中心，仓储式门店直接给线上用户发货。
未来的传统零售要做好电商，成败就在供应链！
【行业价值】o2o是2014年中国传统零售与电商融合的重要之年，虽然上品不是国内规模最大的o2o平台，但他的模式完全具有学习和借鉴价值。
包括某些大型线上线下o2o平台，他们都没有完全实现。
六、顺丰优选：
生鲜、农产品直供供应链模式的标杆
【背景】2013年，快递大佬王卫暗藏的重大黑马电商顺丰优选全线发力，短短1年的时间经过了7次重要扩张。
在12月1日，宣布上线以来规模最大的一次扩张，常温品类扩展至全国，凡是顺丰速运可到达的地方都将成为顺丰优选的服务范围，如此顺丰优选也正式成为全国性食品电商。
12月18日，宣布开通地方特色馆，全面打造农产品电商直供平台。
顺丰优选的平台品类定位在高附加值产品，高客单价降低了单位订单的物流成本的亏损风险，然后配合季节性的直供模式，荔枝、大闸蟹等季节性产品的预售直供，逐步形成了一个依托于快物流服务为载体的直供生鲜的电商供应链服务平台。
短短一年半的时间成为了中国冷链电商的标杆，今年双十一期间顺丰优选的销售额增长了2672%、订单量增长了1727%。
这一些列的扩张真正让中国生鲜电商刮目相看。
顺丰优选的模式对于新型农产品直供模式的成功典范，总结他的模式绝对有意义！
1、品类上定位在高附加值产品，高客单价降低了单位订单的物流成本的亏损风险。
2、季节性上品采取c2b预售+直供模式，如荔枝、大闸蟹等季节性产品。
3、物流：
依托于顺丰速运大网的速度，实现全国全网高速覆盖。
4、开通地方特色馆，打通全国各地的特产直供平台，拥有重大的市场潜力。
【行业价值】2014年是农产品电商全面爆发的一年，面临着国家城镇化发展的战略和农村土地改革的政策，未来c2b预售+农产品基地直供模式+快速供应链服务模式将成为主流，吃货是一个大市场，14亿人口的基数，拥有重大的市场潜力。
七、海底捞：
餐饮连锁供应链平台化模式
【背景】海底捞，一个以“好火锅自己会说话”作为唯一广告词的火锅店，“服务好”，似乎是消费者一致的好评，在此话题下人们可以举出一系列的实例和感动；
同时也引起同行或服务类企业的纷纷学习与效仿。
“服务好”背后需要一系列的管理体系做支撑，其中海底捞的供应链运营体系功不可没。
海底捞的供应链运营体系，这也是你不知道的海底捞秘密。
海底捞旗下的蜀海投资是海底捞供应链的核心运营机构，2013年海底捞的后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业一点不为过。
1、采购与库存管理：
海底捞末端门店几乎是零库存（库存仅供当天消费），每天的由各个门店报送需求后，后台系统全程可视，汇总后下达采购及生产任务，整个供应链系统实现的快速响应机制。
2、时蔬基地直供：
海底捞全国都有自己的直供蔬菜基地，基地的种植计划与前端门店的计划完全协同，基地的每种蔬菜的播种、采摘都有严格的时间计划，也就是基地种植的才什么时候上餐桌都有严格的计划。
海底捞在全国建立了多个物流中心+中央厨房，集中统一的冷链物流配送是其核心，值得注意的是为了保障冷链不断链，海底捞的物流配送门店是亲自到楼下取货，而不是物流企业送进店，这样有效的保障食品安全。
4、海底捞的供应链内涵：
尽量向供应链的后端移动，实现规模化管理和效益；
将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。
这也许是海底捞的商业逻辑。
【行业价值】餐饮连锁的供应链是最难运营的体系，海底捞的成功不仅仅是前台的贴心服务，如果没有后台供应链的支撑，海底捞不会有成功的今天。
集中中央厨房式供应链体系，打造集中采购+直供的供应链模式，是餐饮连锁参考学习的标杆。
八、汽车之家：
潜在的新型汽车供应链渠道平台
【背景】特别举汽车之家这个案例，并非是说汽车之家已经渗透供应链服务，汽车之家虽然今年年底成功ipo，其实他本质上是一个互联网媒介平台，还真正谈不上供应链服务。
为什么要举汽车之家这个例子呢？
1、2013年双11，汽车之家当日预售汽车达17776辆，订购总额达26.43亿，这个势头可以看出未来汽车预售模式获奖成为主流。
2、在日本，马自达已经实现“预售订单式生产”的模式，渠道扁平化，实现制造商与订车顾客的直接沟通，这也许将成为主流。
3、汽车之间未来将从传统的媒介营销，向大数据的精准营销发展，这也将重新定义供应链的驱动模式。
未来的汽车渠道供应链模式或许将是：
汽车c2b订车后生产供应链模式+渠道扁平化+精准营销
【行业价值】
特别将汽车的案例纳入八大创新案例，主要是看出互联网时代，传统汽车渠道模式可能存在的变化趋势，或许在未来的2-3年真有这个变数。
【综述】
总结2013年的八大供应链创新案例，不难看出，不管是制造业、传统零售、还是电子商务，都是被互联网催生下，供应链模式都在发生颠覆性的变革。
几个关键词大家要牢记：
渠道扁平化、c2b、平台化、快速响应、直供、零库存、精准营销
其实2013年很多中国企业的供应链都在变革和创新，犹豫各种因素可能会未发觉或收集全面，不足之处请多包涵。
我们试着整理出这一年的供应链创新案例，主要是帮助行业汇总分析，让给多同行或企业家看到新模式的变化。
让我共同期待2014年的中国企业供应链的创新！
本内容整理得到了中国供应链联盟数十位知名企业的供应链总监的鼎力支持，特别鸣谢！
作者：
黄刚（微博@黄刚-物流与供应链）。
中国供应链联盟理事、中国物流与采购联合会物流信息化专家，欢迎关注物流业最大微信平台《物流指闻》：
wuliuzhiwen
【篇二：
编者的话/
你以为采购是什么?
节省成本?
并非如此简单。
采购还可以成为企业核心竞争力的一部分。
在企业的供应链环节当中,往往容易被人忽视的采购环节,在经济不景气、销售疲软的时刻,作用尤为重要。
以美国和日本的制造类企业为例,据统计,采购支出占销售收入的平均比例为53%。
如果销售收入为100万元,当采购支出（直接原料）降低5%,则利润增加2.65万元。
如果要获得相同的效果则直接人工成本必须下降22%,制造费必须下降24%,营销费用必须降低16.5%;
若利润比率想要维持8%,则销售收入必须增加33%。
有关公司的利润和生产力在很大程度上取决于采购机构是否高效这一点,lg的cpo（首席采购官）tomlinton似乎比谁都更清楚。
近日,lg电子成为第一家获得ismr.generichter供应管理领导和创新大奖的亚洲公司。
这也是该奖项自2006年初创以来首次被一家公司独享。
ism（instituteforsupplymanagement）是世界上最大的供应管理研究院,自从2006年以来一直对创新供应管理领域的出色表现进行表彰。
richter奖专门表彰在人员、流程、技术、可持续性和组织/结构方面有最佳表现的公司和机构。
这份殊荣得益于tomlinton的创新经营——帮助公司使采购资源得到更好的利用、将lg所属5个公司关键物资的管理统筹连接起来、积极迅速地改革其供应管理操作。
在linton的领导下,lg公司采取全球采购战略,成立跨公司物资议会,并建立起一支综合采购队伍。
这种创新经营果然奏效:
此举为2009年lg公司节省下10多亿美元。
是什么致使lg成为独享这份初创于2006年奖项的首家公司?
lg公司是如何实施这一采购重组方案的?
在实施的过程中遇到了哪些问题?
请看本期案例——《“一般采购”:
不是节省而是创造》。
让采购成为战略
中国经营报社研究院副秘书长杜培枫
中国有句古话,叫做“开源节流”,意既创造利润不仅需要开拓新业务,还要重视节省支出。
采购部门之所以被管理层重视,就是源于企业内部复杂的供应链管理和市场激烈竞争压力下衍生出的企业成本控制需求。
本案中的lg完全验证了采购职能在现今的发展趋势——资源与市场的全球化,要求采购必须扮演战略性而非战术性的角色。
对于涉及到48个国家、222类采购范围的lg公司,若想使一般性采购降低20%的成本,没有全球化的集中采购和战略管控,成本节约就是无稽之谈。
而lg的做法已经远远超越了传统意义上的产品原材料与零部件购买、与供应商之间的谈判、合同签订等概念。
同时,我们也看到,lg战略性全球采购范围甚至扩展到广告、媒体、公关、维修以及研发中心等诸多领域。
这种直接费用和间接费用的总体把控,除对支出方面实现有效节省之外,实质上也证明了采购对于一个企业核心竞争力的重要贡献。
拥有组织内各部门之间的理解和协调配合才是采购战略顺畅执行的基本保障。
不同的部门对应特征各异的供应商,无论是产品供应商,还是服务供应商,采购部门要更多地通过协同各部门共同帮助企业做出最好的决策。
lg把采购部门置于公司重要地位,也可以看出董事会和管理层对于采购在供应链管理中寄予的厚望。
翻开lg的企业架构图,中国经营报社研究院归纳出其采购整合策略成功的两点结论:
第一,lg的12人管理层团队中,42%高管“被采购”自韩国之外:
包括首席营销官、首席采购官、首席供应链管理官、首席人力资源官和首席战略官。
从全球各大企业吸引最优秀的国际人才加盟,以此融合世界不同的专业知识和新颖的思维方式是其成功的重要条件;
第二,从属于供应链管理范畴的采购职能,特意被升格成为公司独立机构,看重的乃是采购能够创造价值,而非单纯节省成本。
lg供应链创新案例
“一般采购”:
不是节省而是创造
来到lg,一串串信息映入该公司cpo（首席采购官）tomlinton的眼帘:
这个旗下拥有家庭娱乐、移动通讯、家用电器、空调和商用解决方案5个事业部的电子公司。
在2008年的全球销售额是447亿美元,而间接材料费用就达100亿美元,直接材料费用为260亿美元。
在公司115个部门的84000多名员工中,材料采购方面就有大约2000人。
在这些数据背后,tomlinton看出来了两个问题:
人散、钱多。
当各个事业部门分别采购、各自为政的时候,部门利益很容易滋生。
linton担心这种关系驱动的环境会使lg变得停滞不前并失去市场竞争力,他准备一切从零开始进行改革与创新。
tomlinton花了90天时间找出所有能发现的有关操作方面的问题,他列出了一个lg现存采购缺点的清单:
●没有一般性采购;
交易性采购而非战略性采购;
有限的或没有物品管理。
●各事业部间没有进行资源优化;
分散采购、各自为战。
●长期实行单源采购和紧密的采购商/供应商关系,这意味着公司差不多有5%的费用失去了竞争力。
●太多的家庭成长型采购系统,缺乏合并计划;
需要注重能力改进。
●没有对供应商的调查,询问他们对于lg采购的评判。
●没有中国战略。
和同事一起,他提出了全球采购战略,并寻求最高级别同仁、公司总裁和他的老板、ceo南镛的支持。
linton在各种公司战略会议上现身,然后开始一步步实施他的采购重组计划。
lg扩大了采购的外延——
“现在,保险、广告、公关服务等很多都是无形的东西都被划归采购部门。
”
tomlinton首先扩大了传统采购的内涵,开始着手全面布局。
以前,lg的传统采购重点包括对生产冰箱、彩电的螺丝、铁、钢等直接用于生产线上的原材料进行采购。
“但是首席采购官tomlinton来了之后,把采购领域扩展到了一般采购领域。
即除了原材料之外、公司对外支付的所有项目都算作一般采购的领域。
例如临时用的人员费用、媒体、广告、公关费用、维修以及研发中心等等。
”一般采购部副总监金大中对《中国经营报》记者说。
概念的拓展不仅仅体现在对采购的内涵上,在传统的采购流程中,几乎没有出现过的tco（totalcostownership总体成本）概念也被linton带入了现代lg采购系统,这完全缘于他对物品成本的综合考虑。
比如说,lg想要采购一辆新车,由于车的质量不同,出故障的时间也不同,修车的费用也不相同。
tco就是指这种对产品在使用过程中所可能产生的一系列费用的全面考虑,lg电子一般采购部总监裴永珍分析。
然而,汽车是有形的东西,在采购的时候界定物品的好坏相对容易。
“但是现在,保险、广告、服务和创新等很多都是无形的东西,在对他们进行购买时,好坏的界定就不那么容易了。
”裴永珍认为。
linton思考了很久,在流程的采购创新上linton又引入了sow（statementofwork工作说明）。
“sow是在传统采购的基础上增加的一个流程。
这是要求需要采购的部门对所需采购的东西或服务做一个非常明确以及准确的描述。
”裴永珍对《中国经营报》记者说。
寻找最简单的项目深入——
“一般采购作为一个庞大的组织存在于整个公司里,lg是第一家。
概念有了,就可以实操了。
为了解决缺少一支集中采购间接材料团队的问题,linton做出了一个非同寻常的举动:
他说服了ceo重新分配150名lg员工,从零开始启动一个一般性采购机构。
为了说服老板,linton和他的现有团队对17个采购分类进行了检查,仅在30天的时间里他们就找出潜在可节约20%、30%、40%成本的地方。
ceo点了头,linton成为lg采购的首席采购官,“在他的旗下分别有负责kcm、运营、调控的一般采购韩国部门,以及负责在欧洲、北美洲、南美洲和中美洲、中国、亚太区、中东和非洲以及独联体七大区进行旅行、it、研发、业务服务、市场以及后勤采购的全球一般采购部门。
”金大中告诉记者。
由于大部分人都没有采购的背景,lg于是组织了一个“新兵营地”,进行三周强化培训。
这些新的采购员将瞄准分布在48个国家的222类物品。
与此同时linton采取控制塔方法以确保评估和分析是以正确的方式执行的,并可能介入设立各类物品的公共标准。
这种垂直以及水平的整合在裴永珍看来是lg结束散
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